【摘要】平衡计分卡的出现给业绩管理带来了一场新的革命,它通过财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个方面全面测评企业业绩，弥补了传统财务指标的不足，为管理者提供了有效和全面的管理信息。本文主要介绍了平衡计分卡的特点、内容和应用方面的相关内容。 【关键词】平衡计分卡 绩效评价 21世纪是一个经济腾飞的时代，为了适应新的经济环境，企业组织需要一个能够将历史性的财务结果与未来绩效动因相结合，同时又有助于企业组织实施其差别化战略的绩效评价系统，而平衡计分卡正是能够应对这些挑战的工具。 一、平衡记分卡的核心内容 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程。 （一）以财务为核心 就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。从财务的角度看，公司包括“成长”、“保持”及“收获”三大战略方向。企业应根据这些不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。因为企业所重视的战略方向及战略主题不同时，其财务面的衡量内容及重点就会发生变化。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当为“新产品（服务）及新顾客的收益百分比”。当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益等。 （二）以顾客为核心 平衡计分卡的设计一般包括以下五个方面：市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力，且每一方面都有其特定的衡量指标。顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的远景及目标就很难实现。 （三）以内部业务为核心 它重点关注的是与股东和客户目标密切相关的运营过程。企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效，应以顾客的需求和股东的偏好为依据，重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，应向哪个方向发展，如此才能创造全面和长期的竞争优势。 （四）学习与增长 将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。如果企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，而企业的技术结果就会进一步得到提高，企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。 二、平衡记分卡的应用分析 （一）组织的战略目标层层分解 从组织层次上来看，企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效等三个层次来量度。所以平衡记分卡必须将公司、部门和个人三者的利益结合起来，其中个人利益要服从组织的整体利益，使个人绩效发展与组织目标战略相联结，以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命透过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四大板块构成整合。 （二）以目标战略作为导向 当我们为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。如果不以战略为导向，平衡记分卡和其他的考核方法没什么区别，所以企业要应用平衡计分卡，必须以企业战略作为的导向。即使企业还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。 （三）有协商或民主式领导体制 在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须是员工的积极参与，管理者的管理模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施。 三、平衡记分卡应用中应注意的问题 （一）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 不同的公司有不同的背景和战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。 （二）正确对待实施过程中投入成本与收益之间的关系 平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务方面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。因此在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，能否在可预见的时间内从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。 （三）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，从而使每个人的工作更具有方向性，增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。 参考文献 [1]胡玉明.平衡计分卡：一种战略绩效评价理念[J].会计之友.2010(04) [2]许宏.平衡计分卡应用浅析[J].北方经济.2010(02) [3]刘俊勇.平衡计分卡的核心要素[J].资源再生.2007(03) [4]杨立芳.杨新东.平衡计分卡应用效果实证研究[J].审计与经济研究.2009(03)
【摘要】平衡计分卡的出现给业绩管理带来了一场新的革命,它通过财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个方面全面测评企业业绩，弥补了传统财务指标的不足，为管理者提供了有效和全面的管理信息。本文主要介绍了平衡计分卡的特点、内容和应用方面的相关内容。 【关键词】平衡计分卡 绩效评价 21世纪是一个经济腾飞的时代，为了适应新的经济环境，企业组织需要一个能够将历史性的财务结果与未来绩效动因相结合，同时又有助于企业组织实施其差别化战略的绩效评价系统，而平衡计分卡正是能够应对这些挑战的工具。 一、平衡记分卡的核心内容 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程。 （一）以财务为核心 就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。从财务的角度看，公司包括“成长”、“保持”及“收获”三大战略方向。企业应根据这些不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。因为企业所重视的战略方向及战略主题不同时，其财务面的衡量内容及重点就会发生变化。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当为“新产品（服务）及新顾客的收益百分比”。当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益等。 （二）以顾客为核心 平衡计分卡的设计一般包括以下五个方面：市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力，且每一方面都有其特定的衡量指标。顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的远景及目标就很难实现。 （三）以内部业务为核心 它重点关注的是与股东和客户目标密切相关的运营过程。企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效，应以顾客的需求和股东的偏好为依据，重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，应向哪个方向发展，如此才能创造全面和长期的竞争优势。 （四）学习与增长 将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。如果企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，而企业的技术结果就会进一步得到提高，企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。 二、平衡记分卡的应用分析 （一）组织的战略目标层层分解 从组织层次上来看，企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效等三个层次来量度。所以平衡记分卡必须将公司、部门和个人三者的利益结合起来，其中个人利益要服从组织的整体利益，使个人绩效发展与组织目标战略相联结，以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命透过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四大板块构成整合。 （二）以目标战略作为导向 当我们为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。如果不以战略为导向，平衡记分卡和其他的考核方法没什么区别，所以企业要应用平衡计分卡，必须以企业战略作为的导向。即使企业还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。 （三）有协商或民主式领导体制 在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须是员工的积极参与，管理者的管理模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施。 三、平衡记分卡应用中应注意的问题 （一）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 不同的公司有不同的背景和战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。 （二）正确对待实施过程中投入成本与收益之间的关系 平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务方面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。因此在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，能否在可预见的时间内从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。 （三）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，从而使每个人的工作更具有方向性，增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。 参考文献 [1]胡玉明.平衡计分卡：一种战略绩效评价理念[J].会计之友.2010(04) [2]许宏.平衡计分卡应用浅析[J].北方经济.2010(02) [3]刘俊勇.平衡计分卡的核心要素[J].资源再生.2007(03) [4]杨立芳.杨新东.平衡计分卡应用效果实证研究[J].审计与经济研究.2009(03)