华润置地区域公司人员配置方案
一、大区组织架构
（1）武汉大区层面成立11个职能部门+ 4个专业委员会，其中： 人事行政、财务、营销、设计、增值服务、成本、工程、客服等 8 个部门，与武汉公司共用平台；
（2）商业地产管理部负责大区内商业项目统一管理，目前设置在合肥；
（3）投资运营部作为大区投资拓展平台，负责大区内项目拓展统一管理。
二、大区管控要点规划
（一）大区组织管控设计的基本原则
1.定位清晰
(1)大区做实：打造三大平台，实现资源共享、协同增值；
(2)城市公司做精：在大区三大平台指导下，通过相对规范一致的组织结构和开发流程，实现项目高品质、高效率、低成本的开发目标。
2.职责明确
（1）大区——大区管控平台：强化三大平台运作能力-商业管理、设计、招标采购及成本控制能力（产品定义能力）；
（2）城市公司——项目开发主体：强化产品实现客户服务能力-工程、营销、客户关系、物业管理等（产品实现能力及市场营销能力）；
（3）大区和城市公司在项目开发中具体职能和管控边界必须明确。
3.循序渐进
（1）根据做实大区，打造三大平台的需要，武汉大区和武汉中心城市公司专业管控部门“两块牌子，职责明确，人员共享”；
（2）兼顾现有项目及人员状况，商业项目管理平台搭建以合肥公司为基础。
（二）大区管控定位
（三）大区对城市公司管控点说明（住宅项目）
1.直接操作点（8个）：投资规划、项目可研、项目获取、定位策划、方案设计、战略采购、集中采购、年区大区满意度规划；
2.审批决策点（10个）：大区需要通过审批线或评审会对城市公司关键成果进行决策的点，包括重大变更、大宗采购、方案版目标成本、目标成本调整、工程管理规划、重大技术方案、营销总案、开盘定价方案、降价方案；
3.监控预警点（8个）：城市公司定期/不定期整理相关信息上报/抄送至大区相关部门，大区进行汇总、分析和跟踪，并有权提出预警及整改要求的点。包括深化定位、设计月报、招采月报、成本月报、工程月报、销售周报、营销月报、客服月报（满意度提升方案、开放开盘交付风险检查）；
4.支持服务点：大区发挥专业化优势，为城市公司提供专业支持；大区制定标准投资规划。包括拓展管理制度、定位管理制度、设计管理制度、采购管理制度、成本管理制度、工程管理制度、营销管理制度、客服管理制度/标准制定及监督执行、经验交流。
三、大区专业决策委员会规划
（一）投资决策委员会
1.职责定位
大区项目投资的专业评审及决策机构。
2.人员构成
(1)组长：大区总经理；
(2)组员：大区管理团队、项目所在城市公司管理团队及大区总经理指定的其他相关人员。
3.基本职能
(1)审议审批武汉大区城市筛选报告；
(2)审议武汉大区土地储备计划；
(3)审议武汉大区项目拓展可行性研究报告。
（二）产品决策委员会
1.职责定位
大区产品定位策划及设计的专业评审及决策机构。
2.人员构成
(1)组长：大区总经理；
(2)组员：大区管理团队、营销管理部负责人、商业地产管理部负责人、设计管理部负责人、
项目所在城市公司管理团队及大区总经理指定的其他相关人员。
3.基本职能
(1)审议审批住宅项目深化产品建议书、商业项目初步商业定位报告、正式商业定位报告；
(2)审议审批住宅项目建筑及景观装饰概念设计成果、方案设计成果、方案阶段产品标准，及立面、户型重大调整的设计变更；
(3)审议审批商业项目建筑及景观装饰概念设计成果、方案设计成果、扩初设计成果、方案阶段产品标准，及立面、户型重大调整的设计变更。
（三）营销决策委员会
1.职责定位
大区营销策划推广的专业评审及决策机构。
2.人员构成
(1)组长：大区营销分管领导；
(2)组员：大区管理团队、营销管理部负责人、项目所在城市公司管理团队及大区总经理指定的其他相关人员。
3.基本职能
(1)审议审批项目每期整体营销策划方案；
(2)审议审批首期营销推广方案；
(3)审议审批项目销售价格及折扣体系；
(4)审议审批促销折扣及优惠方案。
（四）招采决策委员会
1.职责定位
大区集中采购的专业评审及决策机构。
2.人员构成
(1)组长：大区成本分管领导；
(2)组员：大区总经理、大区成本管理部、工程管理部、设计管理部、增值服务部、财务部负责人。
3.基本职能
(1)审议审批大区集采项目入围单位；
(2)审议审批大区集采项目中标单位；
(3)审议审批大区集采类供方入库资格预审。
四、大区部门规划
（一）人事行政部
（二）财务部
（三）投资运营部
（四）设计管理部
（五）增值服务部
（六）营销管理部
（七）客户服务部
（八）成本管理部
（九） 工程管理部
（十） 商业地产管理部
（十一）物业管理部
华润置地区域公司人员配置方案
一、大区组织架构
（1）武汉大区层面成立11个职能部门+ 4个专业委员会，其中： 人事行政、财务、营销、设计、增值服务、成本、工程、客服等 8 个部门，与武汉公司共用平台；
（2）商业地产管理部负责大区内商业项目统一管理，目前设置在合肥；
（3）投资运营部作为大区投资拓展平台，负责大区内项目拓展统一管理。
二、大区管控要点规划
（一）大区组织管控设计的基本原则
1.定位清晰
(1)大区做实：打造三大平台，实现资源共享、协同增值；
(2)城市公司做精：在大区三大平台指导下，通过相对规范一致的组织结构和开发流程，实现项目高品质、高效率、低成本的开发目标。
2.职责明确
（1）大区——大区管控平台：强化三大平台运作能力-商业管理、设计、招标采购及成本控制能力（产品定义能力）；
（2）城市公司——项目开发主体：强化产品实现客户服务能力-工程、营销、客户关系、物业管理等（产品实现能力及市场营销能力）；
（3）大区和城市公司在项目开发中具体职能和管控边界必须明确。
3.循序渐进
（1）根据做实大区，打造三大平台的需要，武汉大区和武汉中心城市公司专业管控部门“两块牌子，职责明确，人员共享”；
（2）兼顾现有项目及人员状况，商业项目管理平台搭建以合肥公司为基础。
（二）大区管控定位
（三）大区对城市公司管控点说明（住宅项目）
1.直接操作点（8个）：投资规划、项目可研、项目获取、定位策划、方案设计、战略采购、集中采购、年区大区满意度规划；
2.审批决策点（10个）：大区需要通过审批线或评审会对城市公司关键成果进行决策的点，包括重大变更、大宗采购、方案版目标成本、目标成本调整、工程管理规划、重大技术方案、营销总案、开盘定价方案、降价方案；
3.监控预警点（8个）：城市公司定期/不定期整理相关信息上报/抄送至大区相关部门，大区进行汇总、分析和跟踪，并有权提出预警及整改要求的点。包括深化定位、设计月报、招采月报、成本月报、工程月报、销售周报、营销月报、客服月报（满意度提升方案、开放开盘交付风险检查）；
4.支持服务点：大区发挥专业化优势，为城市公司提供专业支持；大区制定标准投资规划。包括拓展管理制度、定位管理制度、设计管理制度、采购管理制度、成本管理制度、工程管理制度、营销管理制度、客服管理制度/标准制定及监督执行、经验交流。
三、大区专业决策委员会规划
（一）投资决策委员会
1.职责定位
大区项目投资的专业评审及决策机构。
2.人员构成
(1)组长：大区总经理；
(2)组员：大区管理团队、项目所在城市公司管理团队及大区总经理指定的其他相关人员。
3.基本职能
(1)审议审批武汉大区城市筛选报告；
(2)审议武汉大区土地储备计划；
(3)审议武汉大区项目拓展可行性研究报告。
（二）产品决策委员会
1.职责定位
大区产品定位策划及设计的专业评审及决策机构。
2.人员构成
(1)组长：大区总经理；
(2)组员：大区管理团队、营销管理部负责人、商业地产管理部负责人、设计管理部负责人、
项目所在城市公司管理团队及大区总经理指定的其他相关人员。
3.基本职能
(1)审议审批住宅项目深化产品建议书、商业项目初步商业定位报告、正式商业定位报告；
(2)审议审批住宅项目建筑及景观装饰概念设计成果、方案设计成果、方案阶段产品标准，及立面、户型重大调整的设计变更；
(3)审议审批商业项目建筑及景观装饰概念设计成果、方案设计成果、扩初设计成果、方案阶段产品标准，及立面、户型重大调整的设计变更。
（三）营销决策委员会
1.职责定位
大区营销策划推广的专业评审及决策机构。
2.人员构成
(1)组长：大区营销分管领导；
(2)组员：大区管理团队、营销管理部负责人、项目所在城市公司管理团队及大区总经理指定的其他相关人员。
3.基本职能
(1)审议审批项目每期整体营销策划方案；
(2)审议审批首期营销推广方案；
(3)审议审批项目销售价格及折扣体系；
(4)审议审批促销折扣及优惠方案。
（四）招采决策委员会
1.职责定位
大区集中采购的专业评审及决策机构。
2.人员构成
(1)组长：大区成本分管领导；
(2)组员：大区总经理、大区成本管理部、工程管理部、设计管理部、增值服务部、财务部负责人。
3.基本职能
(1)审议审批大区集采项目入围单位；
(2)审议审批大区集采项目中标单位；
(3)审议审批大区集采类供方入库资格预审。
四、大区部门规划
（一）人事行政部
（二）财务部
（三）投资运营部
（四）设计管理部
（五）增值服务部
（六）营销管理部
（七）客户服务部
（八）成本管理部
（九） 工程管理部
（十） 商业地产管理部
（十一）物业管理部