INTELLIGENCE经济纵横
福特汽车消除供应链上牛鞭效应的秘诀
上海交通大学安泰经济与管理学院MBA
沈广宇
摘要：在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的主要原因之一是牛鞭效应。本文结合福特汽车在中国近几年供应链上成功实践，分析了全程供应链管理和IT支持在消除供应链牛鞭效应上的显著作用。
关键字：牛鞭效应库存水平信息技术
长安汽车有限公司（简称福特）成立
于2001年4月25日，由中国最大的汽车公司之一长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资9800万美元成
作为中国市场的后来者,福特必须更立。
加勤勉，长安福特投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，同时公司为供应商建立起了一套严格的标准，以确保其零部件的品质与世界水平同步，为中国消费者提供了一系列切合需求的产品以及前所未有的驾驶体验。
在2007年全球业绩溃败的大背景下，根据最新的销售报告显示，福特在2008年上半年中国地区的销售量达到
业绩上升了近21%。这个了172,411辆，
期间是蒙迪欧、福克斯、S-MAX、马自达2、马自达3集中上市的阶段，快速反应、多样化的新产品战略，是提高长安福特销量快速提升的根本。这些傲人销售成绩的背后很大原因来自于长安福特在供应链管理上的成功实践。
销售部门通知生产部“市场变化后，
门减少产量，但生产部门不知道应该减产多少，为什么减产？”
“市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计部，产品过时，老产品库存积压”
需求不明确、供给不稳定造成了供应缺乏，库存居高不下，成本过高等现象，引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应。在汽车供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距最终
由于汽车客户越远，影响就越大。而且，
属于制造行业中最顶端、最复杂的产品，最终成品有几万个零件构成，相关供应商有数千家，这种信息扭曲如和制造过
程中的不确定因素叠加在一起，会导致
事实上，长安福特上下游巨大经济损失。
在处理供应链上的牛鞭效应做得非常成功，其成功的关键在于全程供应链的有效管理和IT支持。
一方面，长安福特依靠出色的全程
采购、生产、配送和终供应链管理（设计、
端销售），引进六西格玛完善供应链，解决以往的顽症。通过全球化资源组合开发，快速的推出新新车型，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新的目同时，福特汽车公司要求其供应商在标。
生产计划变化的时候能迅速反应，总装厂也尽量保证生产计划的稳定性，降低
长安福短期计划调整的频率。2006年，
特又开始主动减少直接与之交易的供应商的数目。公司不再致力于强调供应商提供的零配件的价格竞争性，而是转向和那些有潜力的能够为福特公司提供完整的汽车生产子组件的供应商保持一种长期的关系。目前，福特汽车公司的供应
各链周转时间比原来规划减少了45%，
个装配厂和生产厂获得零配件和原料所需的平均时间以及联系供应商所需的人数都有大幅度下降，从而使整个供应链以一个既快速又可以预测的节奏运行，大大消除了需求预测更新、限量供应和短缺博弈等产生牛鞭效应的因素，进而从供应链的根本处来消除牛鞭效应。这种供应链管理革新方式为福特汽车公司每年减少数以亿计的成本，在提高公司经济效益方面的意义日益凸现。
另一方面，供应链全程管理顺利进行需要一套强有力IT支持系统来保障。长安福特新的战略要求公司利用技术来克服由于区域的限制而带来的信息流的
不顺畅。IT有效支持的范围涉及收集顾
服装信息的标准化、产品客的需求信息、
信息和库存管理、以及分销管理等等。原来，长安福特采购订货用于生产和售后服务的零部件用手工填写订单，用传真通知供应商，因为和供应商关系不错，有时订单修改采用电话方式通知供应商，往来信息经常不准确。现在，长安福特使用最新的信息技术工具和目视化平台来促进一些非正式的交流。特定的经销商数据库用于支持专卖店和重庆或南京总装厂之间的联系，其中既包括像订单和销售趋势那样的硬数据，也包括顾客反馈和针对某个零部件、可选项产品、新款反响等软信息，从而避免"闭门造车"之类的错误。
同时，长安福特与福特全球共用供应商数据平台SIM和IMS订单系统，及时了解供应商出货和产品在途运输的数量，在末端收货以条形码扫描为准，避免了人为操作的错误和波动，实现物流运作的可视化和数字化。福特汽车公司还建立了日报交货系统，专门应用于它在中国的四个分厂，该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。
改进需要持续不断进行。面对今天的成功，长安福特仍在不断加强能够更加提高其竞争地位的供应链系统的研究与应用。中国作为福特汽车全球战略重心之一的地位已日益明显，进一步完善全球供应链管理，改善对零售商和客户的服务，降低运营成本以增加其盈利能力尤为重要。我们期待看到福特在华2009年的不俗表现。
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INTELLIGENCE经济纵横
福特汽车消除供应链上牛鞭效应的秘诀
上海交通大学安泰经济与管理学院MBA
沈广宇
摘要：在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的主要原因之一是牛鞭效应。本文结合福特汽车在中国近几年供应链上成功实践，分析了全程供应链管理和IT支持在消除供应链牛鞭效应上的显著作用。
关键字：牛鞭效应库存水平信息技术
长安汽车有限公司（简称福特）成立
于2001年4月25日，由中国最大的汽车公司之一长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资9800万美元成
作为中国市场的后来者,福特必须更立。
加勤勉，长安福特投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，同时公司为供应商建立起了一套严格的标准，以确保其零部件的品质与世界水平同步，为中国消费者提供了一系列切合需求的产品以及前所未有的驾驶体验。
在2007年全球业绩溃败的大背景下，根据最新的销售报告显示，福特在2008年上半年中国地区的销售量达到
业绩上升了近21%。这个了172,411辆，
期间是蒙迪欧、福克斯、S-MAX、马自达2、马自达3集中上市的阶段，快速反应、多样化的新产品战略，是提高长安福特销量快速提升的根本。这些傲人销售成绩的背后很大原因来自于长安福特在供应链管理上的成功实践。
销售部门通知生产部“市场变化后，
门减少产量，但生产部门不知道应该减产多少，为什么减产？”
“市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计部，产品过时，老产品库存积压”
需求不明确、供给不稳定造成了供应缺乏，库存居高不下，成本过高等现象，引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应。在汽车供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距最终
由于汽车客户越远，影响就越大。而且，
属于制造行业中最顶端、最复杂的产品，最终成品有几万个零件构成，相关供应商有数千家，这种信息扭曲如和制造过
程中的不确定因素叠加在一起，会导致
事实上，长安福特上下游巨大经济损失。
在处理供应链上的牛鞭效应做得非常成功，其成功的关键在于全程供应链的有效管理和IT支持。
一方面，长安福特依靠出色的全程
采购、生产、配送和终供应链管理（设计、
端销售），引进六西格玛完善供应链，解决以往的顽症。通过全球化资源组合开发，快速的推出新新车型，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新的目同时，福特汽车公司要求其供应商在标。
生产计划变化的时候能迅速反应，总装厂也尽量保证生产计划的稳定性，降低
长安福短期计划调整的频率。2006年，
特又开始主动减少直接与之交易的供应商的数目。公司不再致力于强调供应商提供的零配件的价格竞争性，而是转向和那些有潜力的能够为福特公司提供完整的汽车生产子组件的供应商保持一种长期的关系。目前，福特汽车公司的供应
各链周转时间比原来规划减少了45%，
个装配厂和生产厂获得零配件和原料所需的平均时间以及联系供应商所需的人数都有大幅度下降，从而使整个供应链以一个既快速又可以预测的节奏运行，大大消除了需求预测更新、限量供应和短缺博弈等产生牛鞭效应的因素，进而从供应链的根本处来消除牛鞭效应。这种供应链管理革新方式为福特汽车公司每年减少数以亿计的成本，在提高公司经济效益方面的意义日益凸现。
另一方面，供应链全程管理顺利进行需要一套强有力IT支持系统来保障。长安福特新的战略要求公司利用技术来克服由于区域的限制而带来的信息流的
不顺畅。IT有效支持的范围涉及收集顾
服装信息的标准化、产品客的需求信息、
信息和库存管理、以及分销管理等等。原来，长安福特采购订货用于生产和售后服务的零部件用手工填写订单，用传真通知供应商，因为和供应商关系不错，有时订单修改采用电话方式通知供应商，往来信息经常不准确。现在，长安福特使用最新的信息技术工具和目视化平台来促进一些非正式的交流。特定的经销商数据库用于支持专卖店和重庆或南京总装厂之间的联系，其中既包括像订单和销售趋势那样的硬数据，也包括顾客反馈和针对某个零部件、可选项产品、新款反响等软信息，从而避免"闭门造车"之类的错误。
同时，长安福特与福特全球共用供应商数据平台SIM和IMS订单系统，及时了解供应商出货和产品在途运输的数量，在末端收货以条形码扫描为准，避免了人为操作的错误和波动，实现物流运作的可视化和数字化。福特汽车公司还建立了日报交货系统，专门应用于它在中国的四个分厂，该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。
改进需要持续不断进行。面对今天的成功，长安福特仍在不断加强能够更加提高其竞争地位的供应链系统的研究与应用。中国作为福特汽车全球战略重心之一的地位已日益明显，进一步完善全球供应链管理，改善对零售商和客户的服务，降低运营成本以增加其盈利能力尤为重要。我们期待看到福特在华2009年的不俗表现。
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