作者：孙凤
经济纵横 2000年03期
我国企业改革正处于一个“主动式改革”阶段，企业在自身的改革与发展中能否充分发挥其主观能动性，将决定着一个企业的生死存亡。企业在其自身改革与发展中的主观能动性发挥得如何，又取决于企业高层管理人员的主观能动性发挥程度。而企业高层管理人员个人在企业改革与发展中能否充分发挥其主观能动性，又往往取决于企业高层管理人员的激励机制。美国上市公司高层管理人员薪酬结构的设计，对于我国企业经营体制改革进程中激励机制的创新具有借鉴意义。
一、美国上市公司高层管理人员的薪酬结构
美国上市公司高层管理人员的薪酬结构可以分为以下三部分：基本工资和年度奖金、长期激励机制、福利计划。
（一）基本工资和年度奖金
基本工资和年度奖金是传统薪酬体系的主要部分，主要用于回报高层管理人员现期或上期对公司所做的贡献。其评定标准主要是上一财政年度的业绩和一些其他因素。
1.基本工资水平的确定。
高层管理人员的基本工资水平是由公司薪酬委员会每年一次或两次对其业绩进行评估来确定。评估依据为：
（1）公司业绩。主要指标为：上一财政年度财务指标的增长性； 财务指标与公司预定目标的差距；市场占有份额；本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异。
（2）高层管理人员业绩。 主要指标为：高层管理人员的职权范围；对公司上一财政年度业绩作出的贡献；对公司长期战略发展作出的贡献；对公司关键职位招聘工作作出的贡献。
（3）劳动力市场上相似人才的报酬情况。 主要指标为：劳动力市场上的相似人才一年期薪酬数据；劳动力市场上相似人才五年期薪酬数据；该高层管理人员加入本公司以前的工作经验及薪酬状况。
不同公司所参考的薪酬数据范围不可能完全相同，部分公司只参考本行业的薪酬数据。如花旗集团，该集团每年参考19家与花旗有竞争关系的银行以及其他金融服务机构的薪酬数据。通用汽车公司除了参考其主要竞争对手克莱斯勒公司和福特公司的薪酬情况以外，还要参考一些在全球范围内提供工业产品或服务的大公司的薪酬情况。
薪酬委员会除了根据上述的评估依据外，还要综合考虑公司所在行业的特征、公司在行业中的地位、公司的发展阶段、公司对各种薪酬形式的采用、公司高层人员薪酬收入中基本工资的比重等因素，来决定公司高层管理人员的基本工资在行业以及整个市场上应该居于什么水平。新兴产业内成长型的公司股价上升空间较大，公司高层管理人员可以从股票期权等长期激励机制中获利，因此，这类公司比较注重使用基本工资以外的薪酬机制来实现对高层管理人员的激励。例如，雅虎公司的基本工资仅仅定位在市场水准的50%或者更低。成熟产业内的大公司机构庞大，对高层管理人员依赖性较高，股东和董事会较为重视管理层的稳定性，这类公司股价较为稳定，较少使用其他薪酬形式，因此比较重视基本工资水平在劳动力市场上的竞争力。通用汽车公司通常要求公司高层管理人员的基本工资水平保持在市场水准的75%左右，如果该年业绩确实优异，标准还可以适当上调。
2.年度奖金的确定。
公司高层管理人员的年度奖金通常有三类：基于公司业绩的年度奖金、基于部门业绩的年度奖金、基于个人业绩的年度奖金。
（1）基于公司业绩年度奖金的评定。 公司业绩的年度奖金一年或者半年发放一次，奖金额以管理人员每个工作日的基本工资作为计量单位，每个公司套用不同的计算公式，根据上一年财政年度的业绩确定奖金数量。
（2）基于部门业绩年度奖金的评定。 它是根据事前确定的一套指标体系对各个部门上一财政年度的工作业绩进行评估，并将该部门上年业绩与上年计划、历史数据以及其他部门业绩进行比较，最后决定向该部门所有员工发放多少工作日的基本工资作为集体奖金。
（3）基于个人业绩的年度奖金的评定。 基于个人业绩的年度奖金的受益人只限于高层管理人员。各个公司的计算方法以及计算公式都不尽相同，较为常见的有两种方法：一种是公司在每年一月根据各高层管理人员的职权范围来确定个人奖金目标额，然后根据该年公司的主要财务指标评估公司业绩，根据公司业绩的好坏，年度奖金可能在奖金目标额的一定区间内浮动，常见的财务指标有利润额、股价、每股收益率等；另一种是公司单纯依据对各高层管理人员个人业绩评定来确定年度奖金额。如果某高级管理人员达不到薪酬委员会规定的最低水准，则不能获得年度奖金。
（二）长期激励机制
长期激励机制包括股票期权计划、储蓄—股票参与计划、股票持有计划、虚拟股票计划等。在长期激励机制中，股票期权计划发展较快，而且规模较大，本文主要介绍股票期权计划。股票期权，通常是给予企业高层管理人员一种权利，允许他们在特定的时期内（一般3—5年），按某一预定价格购买本企业普通股，这种权利不能转让。
由于公司的高层管理人员时常需要独立地就公司的经济管理以及发展战略等重大问题进行决策，如公司购并、公司重组以及长期投资等重大决策给企业带来影响往往是长期的，效果可能在3—5年甚至10年后才能体现在公司的财务报表上。如果薪酬结构完全由基本工资及年度奖金构成，那么，出于对个人利益的考虑，高层管理人员可能会倾向于放弃那些在短期内会给公司财务带来不利的影响，但是有利于公司长期发展计划。正是为了解决这类问题，公司设立了一些新型激励机制，将高层管理人员的薪酬与公司的长期业绩联系起来，鼓励高层管理人员更多地关注公司的长期发展，而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上。美国已有近一半的上市公司实行了这一计划。
作为激励机制的股票期权计划不同于标准股票期权合约。股票期权合约是指买卖双方按约定的价格在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利，标准股票期权合约1973年由芝加哥期权交易所推出并正式挂牌交易，在借用到企业内部管理制度后，这一内容已发生变化，根本的不同在于，标准合约是面向任一投资者的可转让的期权合约，而作为高层管理人员激励机制的股票期权是公司内部制定的面向特定人的不可转让的期权。持有这种权利的高层管理人员可以在规定的时期内以约定的股票期权行权价格购买本公司股票，这个购买过程称为行权。行权后，个人收益体现为行权价与行权日市场价间的差价。
在美国，作为激励制度的股票期权计划因为税收缘故，大体可分为激励股票期权以及非法定股票期权两类。
在股票期权发展初期，公司往往只授予其高层管理人员，近年来范围几乎扩大到全体雇员。但是，如果某高层管理人员拥有该公司10%以上的投票权时，则除非股东大会批准，否则不能参加股票期权计划，高层管理人员一般在受聘、升职、每年一次的业绩评定时获赠股票期权。
至于行权价的确定，美国国内税法规定，激励股票期权行权价不能低于股票期权赠与日的公平市场价格。而且，当某高层管理人员拥有该公司10%以上的投票权，股东大会又同意他参与股票期权计划时，则他的行权价必须高于或等于赠与日公平市场价格的110%。 非法定股票期权的行权价可以低于公平市场价格的50%。如果公司业绩果然出众，则若干年行权，足可以令行权者得到一笔十分可观的收入。
期权制在国外一直被叫做经理人的金手铐，就是因为它很好地体现了激励与约束并重的特点。首先，高层管理人员对期权的一切期望都建立在企业效益的提高上，一旦选定某公司（获得期权则在等待兑现期间很可能付出许多机会成本。其次，公司一般要对期权的行权期限、价格、方式等进行设计，尤其是可能附加许多条件，这就意味着，在较长的时段内，分期分批有条件地兑现期权，无形中把高层管理人员“锁住”。再次，购股权可能会占用经营者大量的资金，甚至全部家产，或者向银行的贷款。如果公司的业绩出现暴跌的话，对期权持有人可能是一场灾难，这也将迫使经营者加强对自我的约束，为自己的经营行为负责，以减少因疏忽和过失所带来的损失。
（三）福利计划
薪酬体系中的福利计划与基本工资、年度奖金以及股票期权计划相比所占比例不大，主要包括：退休金计划和金色降落伞离职金。金色降落伞是指这样一个合同：合同规定当公司被并购或恶意接管时，如果高层管理人员被动失去或主动离开现有职位，他可以获得一笔离职金。一方面，金色降落伞保证了离职的高层管理人员的福利；另一方面，在有些情况下，并购或接管有利于股东利益。80年代，纳贝斯克公司被杠杆收购后，其首席执行官罗杰·杰克逊离职，作为补偿，他获得了538 万美元，这是80年代数额最大的一笔金色降落伞离职金。
二、我国企业高层管理人员激励机制的现状以及存在的问题
（一）我国企业高层管理人员激励机制的现状
我国企业经营者激励机制的试点是从年薪制开始的。1992年，上海市选定上海英雄金笔厂等3家企业在全国率先试行年薪制， 将经营者年薪确定为1万—2万元。随后全国各省市陆续开始了年薪制试点。1998年，中国企业家调查系统的调查结果表明，在总样本中，已实行年薪制的企业经营者达17.5%。根据国家的总体政策要求，很多省市相应制定了本地区的施行办法，各有特色。大连市将经营者年薪收入分为基本收入和风险收入两部分，一般经营者的年薪收入可达到职工平均收入的3—5倍，效益较好的企业经营者年薪在10万元左右。深圳市把经营者年薪分为基本年薪、增值年薪和奖励年薪三部分，基本年薪按企业类别分为三级，标准分别为6万、4.8万和3.6万元， 增值年薪和奖励年薪与经营成果挂钩。
期权制在中国已有了先行者的脚步。格兰仕就是一个从期权中获利的企业。它的前身是一家乡镇企业，1994年经过改制，形成经营者持股62%的局面，并且持有人必须用钱来购买这些股份，如果一下拿不出这些钱，就要以个人的家产和股权作抵押向银行借款，这样就把经营者的风险和企业的风险紧密地结合起来，形成了利益共同体，从而促进了格兰仕的快速发展。近年来，上海、武汉、深圳等地有一批企业探索实行“股票期权”，而且形成了几种模式。天津市政府有关部门正着手起草文件，将对市国有企业经营者实施期权制提出若干指导性意见，并可望在年内审议通过。期权制的引入，可以成为打破目前国企改革僵局的一个重要突破口，在新一轮国企改革中，建立起有效的国企经营者的激励与约束机制。
（二）我国企业高层管理人员激励机制存在的问题
1.总体水平偏低，激励力度不够。
目前，国家和地方政府在年薪制的试行办法中明确规定经营者年薪收入为职工平均工资的若干倍，执行中以3—5倍居多，限制了经营者年薪收入的总体水平。据1998年中国企业家调查系统的抽样调查结果显示；已实行年薪制的企业经营者月收入水平5000元以上者占8.1%， 3000—5000元占15.4%，1000元—3000元占54.7%，1000元以下占21.8%。很多企业经营者为企业、国家创造的巨大财富与个人收入十分不对称。我们认为，通过行政手段人为地、硬性地规定年薪收入是职工收入的“多少倍”是不合适的，经营者的年薪收入与职工平均工资挂钩是没有依据的。因为在市场经济下，经营者和生产者收入分配的决定机制是不同的，不能将二者混为一谈。决定经营者收入的主要依据是企业的整体效益，分配形式是年薪制，这样可以使经营者与所有者的总体目标相一致；而决定生产者收入的主要依据是劳动的效率，具体分配形式是岗位技能工资制或计件工资制，这样有利于更好地调动职工的积极性，提高劳动生产率。如果将二者联系起来，就与实行年薪制的初衷大相径庭，非但没有使经营者和所有者的目标相一致，而是反其道而行之。
2.没有形成制度化的企业高层经理人员激励保障机制，没有形成与企业高层经理人员对出资者的贡献相联系的制度化报酬。
从现有情况看，对企业高层经理人员的激励只有在岗时的激励，没有由于离职企业高层经理人员在岗时的业绩表现及有利于企业长期发展的各种行为而给予离职后的奖励。据1998年中国企业家调查系统的抽样调查显示，企业家退休后最担心的因素，失去社会保障占42.8%，其次心理失落占269%，再次收入减少占9.9%。一个企业的高层经理人员即使工作非常出色，即使他在职时根据规定获得了各种奖励，但当他不再担任高层经理人员时，这种激励也就中断了。这种状况容易造成企业高层经理人员在岗时做出不利于企业出资者利益的短期行为，造成企业高层经理人员离职前的种种增加自己灰色收入甚至不合法收入行为，以及转移一部分企业资源的“转移资源”现象和“59岁现象”。
3.我国资本市场的规模狭小，投机之风盛行，且市场评价机制的建立尚处于相当初级的阶段，对有意实施真正意义上的股权激励安排的企业来说，还存在着许多问题。
以公司的股价作为衡量企业价值的主要标准，既具备了市场评价的前提，因而公正客观，又因此能够取得投资方和经营方的认可，因而制度成本相对较低。但由于我国资本市场的规模限制使许多企业不能上市，同时由于资本市场的效率低下使企业即便上市，也无法获得公正评价，股权激励仍将带来所有“人造”指标的低效率因素。
三、美国高层管理人员薪酬结构对完善我国企业高层管理人员激励机制的启示
（一）从我国的实际出发，建立灵活多样的激励机制，加大激励力度
美国公司高层管理人员的薪酬结构对于不同类型、不同规模、不同行业和不同发展阶段的企业是不一样的，以达到最优激励效果为目标。我国在设计企业高层管理人员薪酬结构时，也不能搞一刀切，应根据国有企业的改制状况、企业规模大小、行业状况以及地区差别，采取多样化的薪酬形式，将年薪制、股票期权以及金色降落伞计划等激励方式结合起来。在具体操作上，按照责任、贡献、风险、利益相统一的原则，以国际惯例为参考，加大对高层管理人员的激励力度，拉大与职工收入的差距。
（二）健全有关法规，为建立行之有效的激励机制创造外部环境
从美国公司高级管理人员的薪酬结构看，健全的法规制度与规范的资本市场，是其得以存在并发挥激励作用的前提条件。在我国，如果没有相关的法律法规，各种激励机制，尤其股票期权等长期激励机制是无法真正建立起来的。因此从外部环境上看，需要解决三方面的问题：一是建立包括监管、披露、税收等方面的法规；二是完善和切实执行有关会计制度——激励机制的设计是建立在一系列财务数据基础之上的，必须保证数据的真实完整；三是建立健全公司的内部治理机制，保障所有股东的权益。
（三）建立高效率的市场评价机制，保障合理设计的激励机制取得令人满意的效果
无论是年薪制还是股票期权制，如果缺乏高效率的市场评价机制作为基础，这些制度安排的激励效率是缺乏保障的，而一旦这些制度本身具有某种缺陷，外部市场评价机制和企业内部监控机制的匾乏又将这种缺陷加以放大，这正是我国企业所面临的现实问题。因此，对所有企业而言，让资本市场成为企业评价的主战场具有非常重要的意义，来自“人造”指标体系的评价归根结底仍然是基于会计报表的评价，长期以此为主要激励取向将导致激励结果不同程度的偏离最优状态。因此，从改进支付制度设计的角度解决激励问题与建立起执行评价和监控功能的完善的市场机制相结合，才能取得令人满意的激励效果。
作者介绍：孙凤，南开大学经济研究所
作者：孙凤
经济纵横 2000年03期
我国企业改革正处于一个“主动式改革”阶段，企业在自身的改革与发展中能否充分发挥其主观能动性，将决定着一个企业的生死存亡。企业在其自身改革与发展中的主观能动性发挥得如何，又取决于企业高层管理人员的主观能动性发挥程度。而企业高层管理人员个人在企业改革与发展中能否充分发挥其主观能动性，又往往取决于企业高层管理人员的激励机制。美国上市公司高层管理人员薪酬结构的设计，对于我国企业经营体制改革进程中激励机制的创新具有借鉴意义。
一、美国上市公司高层管理人员的薪酬结构
美国上市公司高层管理人员的薪酬结构可以分为以下三部分：基本工资和年度奖金、长期激励机制、福利计划。
（一）基本工资和年度奖金
基本工资和年度奖金是传统薪酬体系的主要部分，主要用于回报高层管理人员现期或上期对公司所做的贡献。其评定标准主要是上一财政年度的业绩和一些其他因素。
1.基本工资水平的确定。
高层管理人员的基本工资水平是由公司薪酬委员会每年一次或两次对其业绩进行评估来确定。评估依据为：
（1）公司业绩。主要指标为：上一财政年度财务指标的增长性； 财务指标与公司预定目标的差距；市场占有份额；本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异。
（2）高层管理人员业绩。 主要指标为：高层管理人员的职权范围；对公司上一财政年度业绩作出的贡献；对公司长期战略发展作出的贡献；对公司关键职位招聘工作作出的贡献。
（3）劳动力市场上相似人才的报酬情况。 主要指标为：劳动力市场上的相似人才一年期薪酬数据；劳动力市场上相似人才五年期薪酬数据；该高层管理人员加入本公司以前的工作经验及薪酬状况。
不同公司所参考的薪酬数据范围不可能完全相同，部分公司只参考本行业的薪酬数据。如花旗集团，该集团每年参考19家与花旗有竞争关系的银行以及其他金融服务机构的薪酬数据。通用汽车公司除了参考其主要竞争对手克莱斯勒公司和福特公司的薪酬情况以外，还要参考一些在全球范围内提供工业产品或服务的大公司的薪酬情况。
薪酬委员会除了根据上述的评估依据外，还要综合考虑公司所在行业的特征、公司在行业中的地位、公司的发展阶段、公司对各种薪酬形式的采用、公司高层人员薪酬收入中基本工资的比重等因素，来决定公司高层管理人员的基本工资在行业以及整个市场上应该居于什么水平。新兴产业内成长型的公司股价上升空间较大，公司高层管理人员可以从股票期权等长期激励机制中获利，因此，这类公司比较注重使用基本工资以外的薪酬机制来实现对高层管理人员的激励。例如，雅虎公司的基本工资仅仅定位在市场水准的50%或者更低。成熟产业内的大公司机构庞大，对高层管理人员依赖性较高，股东和董事会较为重视管理层的稳定性，这类公司股价较为稳定，较少使用其他薪酬形式，因此比较重视基本工资水平在劳动力市场上的竞争力。通用汽车公司通常要求公司高层管理人员的基本工资水平保持在市场水准的75%左右，如果该年业绩确实优异，标准还可以适当上调。
2.年度奖金的确定。
公司高层管理人员的年度奖金通常有三类：基于公司业绩的年度奖金、基于部门业绩的年度奖金、基于个人业绩的年度奖金。
（1）基于公司业绩年度奖金的评定。 公司业绩的年度奖金一年或者半年发放一次，奖金额以管理人员每个工作日的基本工资作为计量单位，每个公司套用不同的计算公式，根据上一年财政年度的业绩确定奖金数量。
（2）基于部门业绩年度奖金的评定。 它是根据事前确定的一套指标体系对各个部门上一财政年度的工作业绩进行评估，并将该部门上年业绩与上年计划、历史数据以及其他部门业绩进行比较，最后决定向该部门所有员工发放多少工作日的基本工资作为集体奖金。
（3）基于个人业绩的年度奖金的评定。 基于个人业绩的年度奖金的受益人只限于高层管理人员。各个公司的计算方法以及计算公式都不尽相同，较为常见的有两种方法：一种是公司在每年一月根据各高层管理人员的职权范围来确定个人奖金目标额，然后根据该年公司的主要财务指标评估公司业绩，根据公司业绩的好坏，年度奖金可能在奖金目标额的一定区间内浮动，常见的财务指标有利润额、股价、每股收益率等；另一种是公司单纯依据对各高层管理人员个人业绩评定来确定年度奖金额。如果某高级管理人员达不到薪酬委员会规定的最低水准，则不能获得年度奖金。
（二）长期激励机制
长期激励机制包括股票期权计划、储蓄—股票参与计划、股票持有计划、虚拟股票计划等。在长期激励机制中，股票期权计划发展较快，而且规模较大，本文主要介绍股票期权计划。股票期权，通常是给予企业高层管理人员一种权利，允许他们在特定的时期内（一般3—5年），按某一预定价格购买本企业普通股，这种权利不能转让。
由于公司的高层管理人员时常需要独立地就公司的经济管理以及发展战略等重大问题进行决策，如公司购并、公司重组以及长期投资等重大决策给企业带来影响往往是长期的，效果可能在3—5年甚至10年后才能体现在公司的财务报表上。如果薪酬结构完全由基本工资及年度奖金构成，那么，出于对个人利益的考虑，高层管理人员可能会倾向于放弃那些在短期内会给公司财务带来不利的影响，但是有利于公司长期发展计划。正是为了解决这类问题，公司设立了一些新型激励机制，将高层管理人员的薪酬与公司的长期业绩联系起来，鼓励高层管理人员更多地关注公司的长期发展，而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上。美国已有近一半的上市公司实行了这一计划。
作为激励机制的股票期权计划不同于标准股票期权合约。股票期权合约是指买卖双方按约定的价格在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利，标准股票期权合约1973年由芝加哥期权交易所推出并正式挂牌交易，在借用到企业内部管理制度后，这一内容已发生变化，根本的不同在于，标准合约是面向任一投资者的可转让的期权合约，而作为高层管理人员激励机制的股票期权是公司内部制定的面向特定人的不可转让的期权。持有这种权利的高层管理人员可以在规定的时期内以约定的股票期权行权价格购买本公司股票，这个购买过程称为行权。行权后，个人收益体现为行权价与行权日市场价间的差价。
在美国，作为激励制度的股票期权计划因为税收缘故，大体可分为激励股票期权以及非法定股票期权两类。
在股票期权发展初期，公司往往只授予其高层管理人员，近年来范围几乎扩大到全体雇员。但是，如果某高层管理人员拥有该公司10%以上的投票权时，则除非股东大会批准，否则不能参加股票期权计划，高层管理人员一般在受聘、升职、每年一次的业绩评定时获赠股票期权。
至于行权价的确定，美国国内税法规定，激励股票期权行权价不能低于股票期权赠与日的公平市场价格。而且，当某高层管理人员拥有该公司10%以上的投票权，股东大会又同意他参与股票期权计划时，则他的行权价必须高于或等于赠与日公平市场价格的110%。 非法定股票期权的行权价可以低于公平市场价格的50%。如果公司业绩果然出众，则若干年行权，足可以令行权者得到一笔十分可观的收入。
期权制在国外一直被叫做经理人的金手铐，就是因为它很好地体现了激励与约束并重的特点。首先，高层管理人员对期权的一切期望都建立在企业效益的提高上，一旦选定某公司（获得期权则在等待兑现期间很可能付出许多机会成本。其次，公司一般要对期权的行权期限、价格、方式等进行设计，尤其是可能附加许多条件，这就意味着，在较长的时段内，分期分批有条件地兑现期权，无形中把高层管理人员“锁住”。再次，购股权可能会占用经营者大量的资金，甚至全部家产，或者向银行的贷款。如果公司的业绩出现暴跌的话，对期权持有人可能是一场灾难，这也将迫使经营者加强对自我的约束，为自己的经营行为负责，以减少因疏忽和过失所带来的损失。
（三）福利计划
薪酬体系中的福利计划与基本工资、年度奖金以及股票期权计划相比所占比例不大，主要包括：退休金计划和金色降落伞离职金。金色降落伞是指这样一个合同：合同规定当公司被并购或恶意接管时，如果高层管理人员被动失去或主动离开现有职位，他可以获得一笔离职金。一方面，金色降落伞保证了离职的高层管理人员的福利；另一方面，在有些情况下，并购或接管有利于股东利益。80年代，纳贝斯克公司被杠杆收购后，其首席执行官罗杰·杰克逊离职，作为补偿，他获得了538 万美元，这是80年代数额最大的一笔金色降落伞离职金。
二、我国企业高层管理人员激励机制的现状以及存在的问题
（一）我国企业高层管理人员激励机制的现状
我国企业经营者激励机制的试点是从年薪制开始的。1992年，上海市选定上海英雄金笔厂等3家企业在全国率先试行年薪制， 将经营者年薪确定为1万—2万元。随后全国各省市陆续开始了年薪制试点。1998年，中国企业家调查系统的调查结果表明，在总样本中，已实行年薪制的企业经营者达17.5%。根据国家的总体政策要求，很多省市相应制定了本地区的施行办法，各有特色。大连市将经营者年薪收入分为基本收入和风险收入两部分，一般经营者的年薪收入可达到职工平均收入的3—5倍，效益较好的企业经营者年薪在10万元左右。深圳市把经营者年薪分为基本年薪、增值年薪和奖励年薪三部分，基本年薪按企业类别分为三级，标准分别为6万、4.8万和3.6万元， 增值年薪和奖励年薪与经营成果挂钩。
期权制在中国已有了先行者的脚步。格兰仕就是一个从期权中获利的企业。它的前身是一家乡镇企业，1994年经过改制，形成经营者持股62%的局面，并且持有人必须用钱来购买这些股份，如果一下拿不出这些钱，就要以个人的家产和股权作抵押向银行借款，这样就把经营者的风险和企业的风险紧密地结合起来，形成了利益共同体，从而促进了格兰仕的快速发展。近年来，上海、武汉、深圳等地有一批企业探索实行“股票期权”，而且形成了几种模式。天津市政府有关部门正着手起草文件，将对市国有企业经营者实施期权制提出若干指导性意见，并可望在年内审议通过。期权制的引入，可以成为打破目前国企改革僵局的一个重要突破口，在新一轮国企改革中，建立起有效的国企经营者的激励与约束机制。
（二）我国企业高层管理人员激励机制存在的问题
1.总体水平偏低，激励力度不够。
目前，国家和地方政府在年薪制的试行办法中明确规定经营者年薪收入为职工平均工资的若干倍，执行中以3—5倍居多，限制了经营者年薪收入的总体水平。据1998年中国企业家调查系统的抽样调查结果显示；已实行年薪制的企业经营者月收入水平5000元以上者占8.1%， 3000—5000元占15.4%，1000元—3000元占54.7%，1000元以下占21.8%。很多企业经营者为企业、国家创造的巨大财富与个人收入十分不对称。我们认为，通过行政手段人为地、硬性地规定年薪收入是职工收入的“多少倍”是不合适的，经营者的年薪收入与职工平均工资挂钩是没有依据的。因为在市场经济下，经营者和生产者收入分配的决定机制是不同的，不能将二者混为一谈。决定经营者收入的主要依据是企业的整体效益，分配形式是年薪制，这样可以使经营者与所有者的总体目标相一致；而决定生产者收入的主要依据是劳动的效率，具体分配形式是岗位技能工资制或计件工资制，这样有利于更好地调动职工的积极性，提高劳动生产率。如果将二者联系起来，就与实行年薪制的初衷大相径庭，非但没有使经营者和所有者的目标相一致，而是反其道而行之。
2.没有形成制度化的企业高层经理人员激励保障机制，没有形成与企业高层经理人员对出资者的贡献相联系的制度化报酬。
从现有情况看，对企业高层经理人员的激励只有在岗时的激励，没有由于离职企业高层经理人员在岗时的业绩表现及有利于企业长期发展的各种行为而给予离职后的奖励。据1998年中国企业家调查系统的抽样调查显示，企业家退休后最担心的因素，失去社会保障占42.8%，其次心理失落占269%，再次收入减少占9.9%。一个企业的高层经理人员即使工作非常出色，即使他在职时根据规定获得了各种奖励，但当他不再担任高层经理人员时，这种激励也就中断了。这种状况容易造成企业高层经理人员在岗时做出不利于企业出资者利益的短期行为，造成企业高层经理人员离职前的种种增加自己灰色收入甚至不合法收入行为，以及转移一部分企业资源的“转移资源”现象和“59岁现象”。
3.我国资本市场的规模狭小，投机之风盛行，且市场评价机制的建立尚处于相当初级的阶段，对有意实施真正意义上的股权激励安排的企业来说，还存在着许多问题。
以公司的股价作为衡量企业价值的主要标准，既具备了市场评价的前提，因而公正客观，又因此能够取得投资方和经营方的认可，因而制度成本相对较低。但由于我国资本市场的规模限制使许多企业不能上市，同时由于资本市场的效率低下使企业即便上市，也无法获得公正评价，股权激励仍将带来所有“人造”指标的低效率因素。
三、美国高层管理人员薪酬结构对完善我国企业高层管理人员激励机制的启示
（一）从我国的实际出发，建立灵活多样的激励机制，加大激励力度
美国公司高层管理人员的薪酬结构对于不同类型、不同规模、不同行业和不同发展阶段的企业是不一样的，以达到最优激励效果为目标。我国在设计企业高层管理人员薪酬结构时，也不能搞一刀切，应根据国有企业的改制状况、企业规模大小、行业状况以及地区差别，采取多样化的薪酬形式，将年薪制、股票期权以及金色降落伞计划等激励方式结合起来。在具体操作上，按照责任、贡献、风险、利益相统一的原则，以国际惯例为参考，加大对高层管理人员的激励力度，拉大与职工收入的差距。
（二）健全有关法规，为建立行之有效的激励机制创造外部环境
从美国公司高级管理人员的薪酬结构看，健全的法规制度与规范的资本市场，是其得以存在并发挥激励作用的前提条件。在我国，如果没有相关的法律法规，各种激励机制，尤其股票期权等长期激励机制是无法真正建立起来的。因此从外部环境上看，需要解决三方面的问题：一是建立包括监管、披露、税收等方面的法规；二是完善和切实执行有关会计制度——激励机制的设计是建立在一系列财务数据基础之上的，必须保证数据的真实完整；三是建立健全公司的内部治理机制，保障所有股东的权益。
（三）建立高效率的市场评价机制，保障合理设计的激励机制取得令人满意的效果
无论是年薪制还是股票期权制，如果缺乏高效率的市场评价机制作为基础，这些制度安排的激励效率是缺乏保障的，而一旦这些制度本身具有某种缺陷，外部市场评价机制和企业内部监控机制的匾乏又将这种缺陷加以放大，这正是我国企业所面临的现实问题。因此，对所有企业而言，让资本市场成为企业评价的主战场具有非常重要的意义，来自“人造”指标体系的评价归根结底仍然是基于会计报表的评价，长期以此为主要激励取向将导致激励结果不同程度的偏离最优状态。因此，从改进支付制度设计的角度解决激励问题与建立起执行评价和监控功能的完善的市场机制相结合，才能取得令人满意的激励效果。
作者介绍：孙凤，南开大学经济研究所