下边我再介绍的就是做好总裁的这个正题。总裁在这个企业里要做什么事情呢? 一般的讲是两件事情，第一件事要制定战略，这个企业你要给自己定一个目标，然后要设定战略路线，就是我做什么，不做什么，要研究这个，这是每个企业都要研究的。但是只有这个行不行呢? 肯定不行，得有人去具体实施战略，因此，你要有一支好的队伍，因此第二件事情就是带好队伍。
这里有一个比喻，在1947、48年的东北战场上，毛主席设计的战略思想，是对长春要进行包围，围而不打，打前来援救的敌人。这个战略应该说使很成功，但是如果战士本身没有积极性，不想打仗，那这个仗肯定打不成，于是我们就要进行当时部队叫“两忆三查”的工作。要对战士进行忆苦教育，要激发起阶级仇恨才能打仗，这个就是要进行动员了，同时只有这个行不行呢? 没有作战能力还是不行，于是要进行大比武，要练投弹，瞄准，还有爆破，有了这个本事以后还不够，还要研究一套进攻和防守的方法，什么三三制，四快一慢，这些东西，就使得这个部队进攻有势，这样才能够把那个战略分成步骤一步步的完成。其实企业也是一样，你光有战略并能把它分解成战术步骤还是不够，更重要的是怎么样能够去让部队完成它，因此在企业里边也有这样的问题：怎样调动起员工的积极性，怎样提高员工的工作能力，还有一个怎样能够让管理有序，这些属于带队伍的内容。
有了这两条行不行呢? 其实有一条比这个更重要，那就是怎么样去建班子，一个企业到了上千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违，坏的结果就是就完全不照着做。因此，领导如果真的要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现的话，就要有一个班子，有了班子以后，才能群策群力。对于班子，还有很重要一点，就是对班子中的第一把手要有制约，没有制约是无论如何不行的，毛主席都是一个哲人了，他不被制约依然会犯文化大革命的错误，所以像我们这些普通人更要有制约。所以总裁在这个班子里要起这样的作用，因此就形成这么三条，这三条，联想把它总结成为是管理的三个要素，就是总裁在管理上主要做的事情。
但是不是有了三要素就够了呢? 在中国还不够，在中国还有一件很重要的事情，就是怎么样适应环境，也就是能够生存、改造环境和适应环境的问题。我们的国家是社会主义初级
阶段，所以很多事情都还没能够很好的配套，经济不断发展，政策法规也都未必配套，这样就使得企业的生存环境之中会有很多不自恰的东西。
我随便举个例子，像打走私的问题，今年力度加大以后能打通，前几年为什么会根本打不下去呢? 因为一方面有很多军队在办公司，沿海的很多地区都有自己的公司，这些还都是进出口公司，都有直接的利益在其中，对自己直接利益的保护使打击走私的政策本身不自恰，这样政策就推进不动，这样的结果让我们这些企业怎么办? 是按照走私的方式来进行呢? 还是不按走私的方式进行? 因为政策上的不自恰，市场上许多进口的东西全是走私的，市场的价格就定在走私品的价位上，可有的公司真要按照走私的方式去做，每年突然会有一次检查，一旦查出来，这种带有政治风险的事情谁受的了呢? 所以这些事情都给总裁带来一个非常大的难度。这就是环境中的问题，也就是说做总裁的话，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造? 不能，自己的力量不够，那么局部环境的改造能不能进行? 更小的环境能不能进行改造? 有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么样? 不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。这是在中国做总裁一个非常重要的特点。
还有一点，我们也可以算为环境之中的问题的，就是机制问题。在座的很多读MBA 的同学，都是参加过工作的，不知道有没有在国企里边工作过的同事? 如果有的话一定会对机制是多么重要这个问题有比较深的体会。
联想在创办初期的时候，虽然我们老的所长只给了我们20万块钱，但是给了我们3条政策，第一条是人事方面的，就是说，我们的企业不管办到什么时候，所里不往里边塞人，由公司自己来安排选择，这点很重要; 第二点是财务支配权，财务支配为什么重要呢? 就是你每年把该交税的交了，按照合同该上交的利润交了，其他你们内部的激励安排，完全由你们自己负责，这个对我们极重要，我们那时候就可以完全定自己的管理激励方式，这就大大突破了国有企业的一些做法; 第三个，就是经营决策权，所里对公司的经营决策绝不干预，这点非常好，这点使我们自己能深刻体会“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查”，联想是完全符合这四条的。其实20万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为“国有民营”，这
意味着公司是国家所有但经营权在我们这儿，做好了，成绩、利润是国家的，但是管理是由自己决定。其实这本身也是不自恰的，但在当时已经是一个很大的进步了，当时为什么我们愿意做这样的事情呢? 实际这是当时的历史条件决定的，像我这么大岁数的人，50几岁的人，是60年代文化大革命以前毕业的。我们在前30岁的生活中，全是在阶级斗争的风风雨雨中渡过的，好不容易打倒了四人帮，科学院的象牙塔里又不能够把我们所做的成果变成产品，转化成生产力，在自己内心里是非常郁闷的，所以当时有一种强烈的要求，试试自我的人生价值，这个是一个非常强烈的愿望，因此这些志同道合者组织起来，不谈做完的成果如何，先尝试着自己掌握自己的命运。
那时候是在88年以前，当时我们就是这么做的。但是到后来不行了，88年是一个坎，是一个什么坎呢? 第一88年我们开始从计算所外边招聘年轻人到我们公司来，像杨元庆、郭为，第一批的年轻人全是88年来的，88年的这些年轻同事就不能像我领导的那些老同事的领导方式，对于老同志是一种什么方式来领导呢? 靠我们这些领导者多干少得就能形成核心，靠榜样的力量是无穷的这个信念。而年轻同事来了以后就不行了，他说你多干少得，那是你愿意，我得多干多得，所以这样一来，管理的压力就增大了。第二，88年以后企业经营的风险就大大增加了。88年前后，我们受过好多次骗，另外我们在1992年在香港有一次严重亏损，3个月亏损了1700万，当时就非常紧张了。那时候联想全年的利润已经很不错了，才大概有五六百万，所以那一年的亏损相当大，后来我们才逐渐将它扭转过来。94年像刚才我讲的跟外国企业相比我们又打了败仗;95年的时候，香港联想又大亏损，商业的亏损量非常之大，这些事情如果具体讲不那么有趣，我举两个有趣的事情。
我想在这里说明，环境之中机制将是一个非常重要的，尤其是办好一个企业的必要条件，我不能说是它是一个充分条件，不能说有了好机制，企业就一定办好。但它的机制不好，从根本上讲，这个企业肯定办不好。因此做一个高科技企业一般会遇到四个大难关：一个是观念，一个是机制，还有一个是环境，第四个就是管理。对于这四大难关，企业的总裁要了解，要能够去应付它，我今天着重要讲的是后边的第四个，也就是管理难关。但是对前三者，对环境，对机制，总裁室应该怎么做才能做好呢? 我想有两点要求：第一点要求就是这个总裁本身的立意一定要高，你做这个事眼光要高才能应付得了这种环境。其中有三件事情立意不高就过不去，第一件事就是像我最早说的，由于你没有资金，没有更多的钱，不能够以按劳分配的方式回报公司骨干的核心，你没有那么多钱付给他们，只能是你自己多干少得来起模范带头作用，这实际是一种小得。如果总裁立意不高，不是堂堂正气的话，解决不了这个问题。
总裁必须能够心怀坦荡，站的更高，做的更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。
我在这儿讲一个故事，在80年代底，90年代初几乎所有企业的进口都是不正规的，我们负责进出口的经理个人有经济问题，发现他的问题以后，当时我没敢动他。原因很简单，我们公司在当时确实是人力极单薄，如果把他换了的话，换上去的是个工人，很可能那工人不贪污比他贪污造成的损失还大。所以就一直等着，等到后来我进了两个研究生，把他的业务基本掌握以后，这时候才提出要处理他。处理他的时候，我跟他的谈话很有意思，我是与两个副总裁一起给他谈的，当我给他指出，你有什么经济上的问题的时候，他没有否认。当我说，我要对你进行处理的时候，他还以为就是撤职就完了，再不会有什么了。当我说要炒他，要他离开公司时，他说了一句话，“老柳我做了这几年的进出口，你把我就这么炒了，你不害怕吗”?我说，我要是没想到怎么回答你这句话，我今天绝不跟你这么谈。你要知道，我是法人代表，这个公司里边是做了某些行为，但是如果这件事情举报了以后，就完全是一个企业赔钱受损失的问题，因为这跟我个人毫无利益关系，与我个人无关。现在你也看的很清楚，举保后是公家受损失，科学院受损失，员工会骂你，科学院的人也会骂你。而你呢，如果我把你的事一举保，你最少坐10年牢，你自己想明白。不仅如此，我接着说，公司在一年到两年之内，我们凡是在进出口方面遇到问题的话，或者有人举报之类的问题，我就一律认为是你做的事，我就处理你。后来，这件事就过去了。但是这个例子说明什么呢? 说明我刚才说的进出口的事，在当时几乎是一个普遍的事情，是一个什么普遍的事情呢? 对于要进口的东西，按照政策规定，散件进口的就按部件算。你要是把散件进口，比如从广东进的硬盘，在深圳进的显示器，到北京装成整机以后，依然要算是整机进口，这就不可避免的要偷税，当时所有的公司几乎没有一家不是这么做。因为200%的整机税搁在那儿根本就没法运作，更有意思的是，大批的能拿到批文的国有企业，根本不生产机器，市场上的批文都是他们卖的。但是这属于民不举，官不究，一旦有人举报了，我们就要麻烦，就要罚款，所以我就不能让他举报就是这个道理。我的意思是，如果企业的老总不是堂堂正气，象我讲的这种情况是压服不了的，整个公司的发展过程中总会有这种情况会出现。
第二件立意要高的事情，主要跟国家这个主人有关系。像国有企业，他的主人是虚无的，就是并没有人直接在这儿承担责任和义务。一旦企业亏空很多钱以后，必须要去找银行贷款，
这时候像清华大学、科学院等这些单位都是没有贷款能力的，银行对事业单位的担保是不收的，于是一定要这个企业的负责人自己去想办法，这些都是非常大的压力。这就意味着企业负责人要用个人的名誉，以及积累的各种资源去贷款。但企业经营成功以后，利润主要的部分却是国家的，这个事实本身有它不自恰的地方。所以这点要想的比较明白，这也是一种委屈吧; 第三件就是跟国家执行公务的有些公务人员本身水平肯定会不够高。因为大家都了解的原因，社会主义初级阶段嘛，总是有这种和那种的情况的出现。这时候你心情一定要平和，要积极，既不要为这个事情气的不得了，也不能说我不干，还是要继续去积极工作。
像1988年的时候，我们的汉卡被海淀局物价局罚了一下，罚了40多万块钱。当时很不合理的地方在哪儿呢? 就是因为汉卡是我们自己开发的产品，不能由政府给我们定价我们的技术是多少钱。可政府非得按原器件的价格加18%，来计算我们要加多少利润，然后你再来定价，这是不合理的，但是当时就是这么定的，定完以后，相关方面的负责人就说按照这个价格就要罚你们款。于是我们就要费非常大的力气来解决这个问题，最后大概由45万的罚金，减成40万。即使是这样，我们依然还是感到很委屈。当时我们的几个年轻同事，气的就是要开记者会。我说就算了吧，如果咱们的企业还要再办下去，千万别来这个，还是要心情很平和的来对待这些事情。这些年来逐渐的我就能够很平和的，很积极的对待这些事情。其实在国内要做个好总裁，这一点对于创业者是非常重要的，大家要想做企业的话，就要有这样的思想准备。
总之，第一件事就是你要立意高，你要想做事业你就要下这个决心，就要能受委屈。“贞观政要”的小册子里有一个意思的故事，讲唐太宗跟魏征发牢骚，说他以前给老百姓做了这么大的贡献，但是底下骂他的人还是有，看了以后很生气。魏征跟他说，你要做好皇帝就得有这个思想准备，你要是做好了，老百姓说这是风调雨顺是上天给的; 做的不好，老百姓要埋怨皇帝没做好，他要骂你，你要想做皇帝，你就要受这个委屈，要不你别干。唐太宗想了半天还是要做好皇帝。做个好企业家的道理是一样，有一个杂志编辑跟我说了一句话，说的特有意思，他说，做个好人真不容易，做个小人真快活。这句话我听了以后想想还真有意思，做个小人你爱怎么折腾就怎么折腾，你老去折腾别人，但你也就是一个小人了。所以要想做好人你就一定要想好，就应该受这个委屈。
第二件事就是对环境的要求。刚才我讲了，第一点要受委屈，要立意要高，第二点，还有一个能力，什么能力呢? 我们要审时度势，一眼能看到底，就是要把事情分析明白，这件事情
是否能做，你要能够看到底。我在做联想的时候，给自己画了一个底线，其实挺起作用的，这个底线就是，我不要在改革中犯错误。原来这句话是，不做改革的牺牲品。后来有人提意见说这句话不好听，就把它改成为，不在改革中犯错误。这句话，其实还是很重要的，你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能不行的时候强行去改造环境，那一定会碰的头破血流。这个故事我就不多讲了，但是大家可以想到，从84年和我同时起步办公司的有好多出名的人物，好多出名的企业家，但今天还在位上的不多了。这些人其中有相当一批是对这个问题没把握好。你拿褚时健本身来讲，他也属于这种类型。所以，要想把事情想好，就要注意审时度势，要拐大弯。“拐大弯”是个什么意思呢? 就是不要事到临头的时候急着再拐。比如像我们的年轻同事到第一线来的问题，到了99年、2000年，才急着让他们到第一线来，这时候再硬碰硬的解决机制问题，再来解决股份比例的问题，那就很难解决了。我们当时是怎么做呢? 我们是在93年的时候，对这事就有感觉，想在93年就早点把这事做完。更重要的是什么呢? 我们在从科学院拿到35%的分红权之前，在内部就先把股权进行分配。 在还没拿到分红权之前，内部就先有个分配比例。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。这个为什么重要呢? 当对空的饼进行分配的时候，就不容易产生矛盾。但当真的饼到的时候，而且是价值增长的很快的时候，分配就很难了。所以当只是空饼的时候，将它分配好了，可以只就原则谈，容易谈，今天我们再做微调时，就没有什么过不去的问题。所以这个就是事前要看好，看好了，再拐大弯来做，它就好做的多。 当然弯可以拐的再大点，比如为什么科学院肯让我们做试点单位呢? 科学院有五六百家企业，那为什么就选我们做试点单位呢? 这也是我们下了心思的结果，比如说我们这个每年定的预算，年年按期完成，只会超过，绝没有说空话的时候，更重要的一点是我们年年给科学院上交利润，已经定的该交多少钱我们就交多少，大家都从PPT 上看到了，总共9400多万，这就是就拿利润换信任，这个也很重要。所以，你提前这样做了以后，那么多单位，他当然会选你做试点。所以我觉得企业在改造局部小环境中，还是有作为的，不要老报怨。所以我觉得这个也是很重要的一条。
总之，对待环境有两件事情：一个是立意要高，要相信自己能把事做出来，这是一点。第二点就是要学会审时度势，一眼看到底，能拐大弯来处理事情。应该讲中国目前的企业生存环境还不是最佳状态，我们拿鸡蛋孵小鸡来打一个比喻。鸡蛋孵小鸡的最好的温度是37
度5到39度。我想我们在84年办企业的时候，当时的环境温度是42度，太高了，大多数的鸡蛋孵不出小鸡，只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵的出来。到今天，我想大概还有40度左右，也不是很好，但已经不错了，已经有大批的鸡蛋能孵出来了，但是还要生命力比较顽强。我们为什么要研究这个问题呢? 我们一方面对政府呼吁，如何去改善环境温度。政府不要总是要求鸡蛋的生命力多顽强，那是鸡蛋自己的事，政府应该努力的是如何改造环境，将法律规定的更合理。但是，今天在座的都是鸡蛋，这些鸡蛋在一起就是要更好的研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境的温度高一点的时候，依然能孵出小鸡来。
所以做好总裁的第一点，就是在中国的环境下怎么去做，很多从海外回来的博士、留学生等等，往往过不去的恰恰就是这个环境关口。每当到遇到环境问题的时候就会暴躁，他就会认为中国这不行、那不行，就急着要回去，实际上他们缺乏的就是这份心情，所以，我觉得大家应该逐渐的站在一个相对高的高度，来体会这个问题。
下边就讲讲关于管理三要素的问题。在一个企业中，当总裁在环境问题解决了以后，应该怎么做好管理问题呢? 联想有一个管理三要素，因为管理的教材内容非常之多，但是都有各自的说法。但是于我看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是北坡上，还是南坡上，只要能爬到山顶就是好方法。其实这些理论也大同小异，关键在于怎样去归纳它。为什么一个企业要有一个自己的理论呢? 就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，队伍发散是不行的。所以在自己这个企业里，假如再有若干个事业部，有若干个子公司，必须要有共同的语言，管理的语言。无论企业做的好，还是做的不好的时候，都要有对的上的语言以方便经验的交流。于是，就要有自己的一套管理理念，这也就象放一个东西的柜子，大家都知道，剪子、刀子这些零碎的东西放在哪个抽屉里，衣服放在哪个抽屉里，这样的话，我们便于内部交流，这就是我们联想的员工上下都知道的管理三要素的原因。
这三要素的第一点就是建班子。建班子本身实际是两个问题，班子的重要性我就不再多说了，就是做好班子的关键在于解决好两个问题：第一个是1+1
1+1
1+1
如果你所在的企业已经不是一张白纸，而你是调到那儿去处理问题的话，这个问题不是我们今天所谈的，这不属于科学型的问题，是属于艺术型的问题，那就要看你本人有多大能力，这种问题就很难解决。现在我讲的是你在一个新的企业，或者说在这个企业里边海没有这样的问题的时候，你怎么去做呢?
核心的一点就是第一把手本人，是不是把企业的利益放在第一位，你如果能够做到把企业的利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的做法，一系列的规章制度，以保证企业不产生这样的问题。联想就有些笨办法，有一些土办法，但是最起码让大家知道，在公司里对什么样的事情是深恶痛绝的。
比如联想有规定，不许子女进公司，不管你的子女是学什么的，是不是人才，是不是优秀，全不能进联想。这里边是有道理的，像我们是计算所出身的，我们的几个老副总、董事
长的子女全是学计算机的，如果没有这个说法就全都可以进联想。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那就管不了了。所以这个是绝对不可能允许的，而且真的子女进公司以后，对其他年轻人的发展会有影响，人家也会觉得不公平。所以在这点上，我们特别注意。还有一点，就是在社会上，有些大的用户及各种各样的社会关系，都会推荐他们的子女或有关的人到公司里来。现在这是很正常社会现象，对于这个情况，我们怎么做呢? 第一，我们要对这个人进行笔试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证这个人才能作为一个特殊情况进到公司里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系，就是说，他家里比如说你是税务局的负责人，但我们绝不经过他的孩子跟他联系，要不然的话就会出别的问题。
我记得85、86年的时候，就是中关村一条街上有最早的几间公司。其中有一间公司的老总介绍经验的时候讲到，在他的公司里边，什么税务局长、工商局长等等的子女全都在他的公司里，还有一些副市长的孩子，他做事怎么样玩的转。可两个月以后他就不这么说了，为什么呢? 每一个小孩都是一尊佛爷，都了不得，谁都碰不了，你碰了他，他后边的家长就让你玩不转，所以整个公司就没法管。所以，这点其实也是非常重要的一块。联想可能会有很多问题，很多是我们认为目前时机不到，我们不能管的，但是绝没一件事是我们想管管不了的，所以公司里边决不能形成这种带有宗派性质的东西。
在我们公司里，比如同事之间的关系，上级和下级可以要好，但是绝不能用公家的事情来表达你自己个人的感情，这点也是我们特别强调的。我记得在89年、90年的时候，有一次过春节我回父母家，父母家是一个挺大的家庭，有姑姑、叔叔等等。有一个姑姑就说，他的孩子曾经想走后门进联想，后来没走通。但是她告诉我，她孩子同班的同学就有人走后门进了联想的，叫什么名字，说的很明确。我回来一查，确实有其事，后来我才发现，那一个阶段，我们人事部的经理是从院里的一个副局长调过来的。虽然我们再三的讲，但他对这种事仍然不当回事，他不以为联想说的这件事是很认真的，结果进了一大批各种各样的关系。后来气的我大发脾气，拍桌子打板凳，在4次不同的场合我都要痛骂这件事情，不管当他面也好，不当他面也好，一直说了四次，以后这个风气才杜绝下来。他们不知道我们是真的对这种做法深恶痛绝，很多单位对这个东西不当回事，其实这对企业的发展是极其要命的一件事情。
另外在很多企业里边下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，这种情况很多，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。至少我自己从没发现，因为我们这里有个明确规定，就是当第一把手和第二把手，或者他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走，或者按照第一把手的要求调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，跟这个第一手说，这件事给你留下了一个印象分，如果经调整，新换了人，一旦再有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心的注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了一个什么问题呢? 解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在，否则一个企业里像打仗一样，随时都有无原则纠纷产生，马上就会带来大的问题。刚才我讲到95年联想香港联想大亏损，实际上总经理和他在香港的部属在某些方面的无原则纠纷也是起了一定影响的，所以企业里不能允许这个。这件事情在联想，由于整个公司的风气好，所以都是能做的通的。
下边我再介绍一下，1+1如何>2的问题。1+1>2就是对班子的成员如何进行调动积极性的问题。激励一共有两种，一种是物质激励，一种是精神激励。这里我就不多讲班子里成员的物质激励了，主要讲精神激励是什么。
大家想，假如一个人是班子里一个主要成员的话，基本上要做到三条我觉得就可以了。第一就是在这个班子里他要有责权利相统一的一个舞台，这个要能够得到保证。这就是说，他要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系。他必须要知道自己负责的这块业务在大战局里是一个什么关系，自己的管理资源是什么，有什么条件。也就是让自己来管理，做好了怎样，做不好怎么样，他心里要明白。这时候，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。但是第二点，就更进一步了，就是这个舞台怎么给的呢? 是用一定的规则方式给的，而不是第一把手随意给的。举一个例子，我们香港的那个合作伙伴，在分配认股权给员工的时候，他在私下告诉员工给你多少股，分配的数量未必少，但是这些香港员工虽然拿了认股权但未必把自己当主人，他完全觉得是从老板兜里拿的，是一种恩赐，这就不行。因此，应该有一套规则，我们共同来参与制定这件事情，如果规则有了，而且定规则的时候，是每个骨干签字认可的，你想这是什么感觉，这时候主人的感觉就出来了。所以，很多总裁很能干，他自己定下来该怎么做，他说完了，员工就去做，这可以。但当总裁不说的时候，员工就完全是一种被动的情况，你又要员工主动，又要按照你这么随意性的去处理，那可能
是做不到的。如果能像我说的这样，企业里边这个第一把手跟下边的员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉，员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步，能做到这样，这个企业活力就非常大了。
下边我再介绍的就是做好总裁的这个正题。总裁在这个企业里要做什么事情呢? 一般的讲是两件事情，第一件事要制定战略，这个企业你要给自己定一个目标，然后要设定战略路线，就是我做什么，不做什么，要研究这个，这是每个企业都要研究的。但是只有这个行不行呢? 肯定不行，得有人去具体实施战略，因此，你要有一支好的队伍，因此第二件事情就是带好队伍。
这里有一个比喻，在1947、48年的东北战场上，毛主席设计的战略思想，是对长春要进行包围，围而不打，打前来援救的敌人。这个战略应该说使很成功，但是如果战士本身没有积极性，不想打仗，那这个仗肯定打不成，于是我们就要进行当时部队叫“两忆三查”的工作。要对战士进行忆苦教育，要激发起阶级仇恨才能打仗，这个就是要进行动员了，同时只有这个行不行呢? 没有作战能力还是不行，于是要进行大比武，要练投弹，瞄准，还有爆破，有了这个本事以后还不够，还要研究一套进攻和防守的方法，什么三三制，四快一慢，这些东西，就使得这个部队进攻有势，这样才能够把那个战略分成步骤一步步的完成。其实企业也是一样，你光有战略并能把它分解成战术步骤还是不够，更重要的是怎么样能够去让部队完成它，因此在企业里边也有这样的问题：怎样调动起员工的积极性，怎样提高员工的工作能力，还有一个怎样能够让管理有序，这些属于带队伍的内容。
有了这两条行不行呢? 其实有一条比这个更重要，那就是怎么样去建班子，一个企业到了上千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违，坏的结果就是就完全不照着做。因此，领导如果真的要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现的话，就要有一个班子，有了班子以后，才能群策群力。对于班子，还有很重要一点，就是对班子中的第一把手要有制约，没有制约是无论如何不行的，毛主席都是一个哲人了，他不被制约依然会犯文化大革命的错误，所以像我们这些普通人更要有制约。所以总裁在这个班子里要起这样的作用，因此就形成这么三条，这三条，联想把它总结成为是管理的三个要素，就是总裁在管理上主要做的事情。
但是不是有了三要素就够了呢? 在中国还不够，在中国还有一件很重要的事情，就是怎么样适应环境，也就是能够生存、改造环境和适应环境的问题。我们的国家是社会主义初级
阶段，所以很多事情都还没能够很好的配套，经济不断发展，政策法规也都未必配套，这样就使得企业的生存环境之中会有很多不自恰的东西。
我随便举个例子，像打走私的问题，今年力度加大以后能打通，前几年为什么会根本打不下去呢? 因为一方面有很多军队在办公司，沿海的很多地区都有自己的公司，这些还都是进出口公司，都有直接的利益在其中，对自己直接利益的保护使打击走私的政策本身不自恰，这样政策就推进不动，这样的结果让我们这些企业怎么办? 是按照走私的方式来进行呢? 还是不按走私的方式进行? 因为政策上的不自恰，市场上许多进口的东西全是走私的，市场的价格就定在走私品的价位上，可有的公司真要按照走私的方式去做，每年突然会有一次检查，一旦查出来，这种带有政治风险的事情谁受的了呢? 所以这些事情都给总裁带来一个非常大的难度。这就是环境中的问题，也就是说做总裁的话，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造? 不能，自己的力量不够，那么局部环境的改造能不能进行? 更小的环境能不能进行改造? 有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么样? 不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。这是在中国做总裁一个非常重要的特点。
还有一点，我们也可以算为环境之中的问题的，就是机制问题。在座的很多读MBA 的同学，都是参加过工作的，不知道有没有在国企里边工作过的同事? 如果有的话一定会对机制是多么重要这个问题有比较深的体会。
联想在创办初期的时候，虽然我们老的所长只给了我们20万块钱，但是给了我们3条政策，第一条是人事方面的，就是说，我们的企业不管办到什么时候，所里不往里边塞人，由公司自己来安排选择，这点很重要; 第二点是财务支配权，财务支配为什么重要呢? 就是你每年把该交税的交了，按照合同该上交的利润交了，其他你们内部的激励安排，完全由你们自己负责，这个对我们极重要，我们那时候就可以完全定自己的管理激励方式，这就大大突破了国有企业的一些做法; 第三个，就是经营决策权，所里对公司的经营决策绝不干预，这点非常好，这点使我们自己能深刻体会“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查”，联想是完全符合这四条的。其实20万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为“国有民营”，这
意味着公司是国家所有但经营权在我们这儿，做好了，成绩、利润是国家的，但是管理是由自己决定。其实这本身也是不自恰的，但在当时已经是一个很大的进步了，当时为什么我们愿意做这样的事情呢? 实际这是当时的历史条件决定的，像我这么大岁数的人，50几岁的人，是60年代文化大革命以前毕业的。我们在前30岁的生活中，全是在阶级斗争的风风雨雨中渡过的，好不容易打倒了四人帮，科学院的象牙塔里又不能够把我们所做的成果变成产品，转化成生产力，在自己内心里是非常郁闷的，所以当时有一种强烈的要求，试试自我的人生价值，这个是一个非常强烈的愿望，因此这些志同道合者组织起来，不谈做完的成果如何，先尝试着自己掌握自己的命运。
那时候是在88年以前，当时我们就是这么做的。但是到后来不行了，88年是一个坎，是一个什么坎呢? 第一88年我们开始从计算所外边招聘年轻人到我们公司来，像杨元庆、郭为，第一批的年轻人全是88年来的，88年的这些年轻同事就不能像我领导的那些老同事的领导方式，对于老同志是一种什么方式来领导呢? 靠我们这些领导者多干少得就能形成核心，靠榜样的力量是无穷的这个信念。而年轻同事来了以后就不行了，他说你多干少得，那是你愿意，我得多干多得，所以这样一来，管理的压力就增大了。第二，88年以后企业经营的风险就大大增加了。88年前后，我们受过好多次骗，另外我们在1992年在香港有一次严重亏损，3个月亏损了1700万，当时就非常紧张了。那时候联想全年的利润已经很不错了，才大概有五六百万，所以那一年的亏损相当大，后来我们才逐渐将它扭转过来。94年像刚才我讲的跟外国企业相比我们又打了败仗;95年的时候，香港联想又大亏损，商业的亏损量非常之大，这些事情如果具体讲不那么有趣，我举两个有趣的事情。
我想在这里说明，环境之中机制将是一个非常重要的，尤其是办好一个企业的必要条件，我不能说是它是一个充分条件，不能说有了好机制，企业就一定办好。但它的机制不好，从根本上讲，这个企业肯定办不好。因此做一个高科技企业一般会遇到四个大难关：一个是观念，一个是机制，还有一个是环境，第四个就是管理。对于这四大难关，企业的总裁要了解，要能够去应付它，我今天着重要讲的是后边的第四个，也就是管理难关。但是对前三者，对环境，对机制，总裁室应该怎么做才能做好呢? 我想有两点要求：第一点要求就是这个总裁本身的立意一定要高，你做这个事眼光要高才能应付得了这种环境。其中有三件事情立意不高就过不去，第一件事就是像我最早说的，由于你没有资金，没有更多的钱，不能够以按劳分配的方式回报公司骨干的核心，你没有那么多钱付给他们，只能是你自己多干少得来起模范带头作用，这实际是一种小得。如果总裁立意不高，不是堂堂正气的话，解决不了这个问题。
总裁必须能够心怀坦荡，站的更高，做的更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。
我在这儿讲一个故事，在80年代底，90年代初几乎所有企业的进口都是不正规的，我们负责进出口的经理个人有经济问题，发现他的问题以后，当时我没敢动他。原因很简单，我们公司在当时确实是人力极单薄，如果把他换了的话，换上去的是个工人，很可能那工人不贪污比他贪污造成的损失还大。所以就一直等着，等到后来我进了两个研究生，把他的业务基本掌握以后，这时候才提出要处理他。处理他的时候，我跟他的谈话很有意思，我是与两个副总裁一起给他谈的，当我给他指出，你有什么经济上的问题的时候，他没有否认。当我说，我要对你进行处理的时候，他还以为就是撤职就完了，再不会有什么了。当我说要炒他，要他离开公司时，他说了一句话，“老柳我做了这几年的进出口，你把我就这么炒了，你不害怕吗”?我说，我要是没想到怎么回答你这句话，我今天绝不跟你这么谈。你要知道，我是法人代表，这个公司里边是做了某些行为，但是如果这件事情举报了以后，就完全是一个企业赔钱受损失的问题，因为这跟我个人毫无利益关系，与我个人无关。现在你也看的很清楚，举保后是公家受损失，科学院受损失，员工会骂你，科学院的人也会骂你。而你呢，如果我把你的事一举保，你最少坐10年牢，你自己想明白。不仅如此，我接着说，公司在一年到两年之内，我们凡是在进出口方面遇到问题的话，或者有人举报之类的问题，我就一律认为是你做的事，我就处理你。后来，这件事就过去了。但是这个例子说明什么呢? 说明我刚才说的进出口的事，在当时几乎是一个普遍的事情，是一个什么普遍的事情呢? 对于要进口的东西，按照政策规定，散件进口的就按部件算。你要是把散件进口，比如从广东进的硬盘，在深圳进的显示器，到北京装成整机以后，依然要算是整机进口，这就不可避免的要偷税，当时所有的公司几乎没有一家不是这么做。因为200%的整机税搁在那儿根本就没法运作，更有意思的是，大批的能拿到批文的国有企业，根本不生产机器，市场上的批文都是他们卖的。但是这属于民不举，官不究，一旦有人举报了，我们就要麻烦，就要罚款，所以我就不能让他举报就是这个道理。我的意思是，如果企业的老总不是堂堂正气，象我讲的这种情况是压服不了的，整个公司的发展过程中总会有这种情况会出现。
第二件立意要高的事情，主要跟国家这个主人有关系。像国有企业，他的主人是虚无的，就是并没有人直接在这儿承担责任和义务。一旦企业亏空很多钱以后，必须要去找银行贷款，
这时候像清华大学、科学院等这些单位都是没有贷款能力的，银行对事业单位的担保是不收的，于是一定要这个企业的负责人自己去想办法，这些都是非常大的压力。这就意味着企业负责人要用个人的名誉，以及积累的各种资源去贷款。但企业经营成功以后，利润主要的部分却是国家的，这个事实本身有它不自恰的地方。所以这点要想的比较明白，这也是一种委屈吧; 第三件就是跟国家执行公务的有些公务人员本身水平肯定会不够高。因为大家都了解的原因，社会主义初级阶段嘛，总是有这种和那种的情况的出现。这时候你心情一定要平和，要积极，既不要为这个事情气的不得了，也不能说我不干，还是要继续去积极工作。
像1988年的时候，我们的汉卡被海淀局物价局罚了一下，罚了40多万块钱。当时很不合理的地方在哪儿呢? 就是因为汉卡是我们自己开发的产品，不能由政府给我们定价我们的技术是多少钱。可政府非得按原器件的价格加18%，来计算我们要加多少利润，然后你再来定价，这是不合理的，但是当时就是这么定的，定完以后，相关方面的负责人就说按照这个价格就要罚你们款。于是我们就要费非常大的力气来解决这个问题，最后大概由45万的罚金，减成40万。即使是这样，我们依然还是感到很委屈。当时我们的几个年轻同事，气的就是要开记者会。我说就算了吧，如果咱们的企业还要再办下去，千万别来这个，还是要心情很平和的来对待这些事情。这些年来逐渐的我就能够很平和的，很积极的对待这些事情。其实在国内要做个好总裁，这一点对于创业者是非常重要的，大家要想做企业的话，就要有这样的思想准备。
总之，第一件事就是你要立意高，你要想做事业你就要下这个决心，就要能受委屈。“贞观政要”的小册子里有一个意思的故事，讲唐太宗跟魏征发牢骚，说他以前给老百姓做了这么大的贡献，但是底下骂他的人还是有，看了以后很生气。魏征跟他说，你要做好皇帝就得有这个思想准备，你要是做好了，老百姓说这是风调雨顺是上天给的; 做的不好，老百姓要埋怨皇帝没做好，他要骂你，你要想做皇帝，你就要受这个委屈，要不你别干。唐太宗想了半天还是要做好皇帝。做个好企业家的道理是一样，有一个杂志编辑跟我说了一句话，说的特有意思，他说，做个好人真不容易，做个小人真快活。这句话我听了以后想想还真有意思，做个小人你爱怎么折腾就怎么折腾，你老去折腾别人，但你也就是一个小人了。所以要想做好人你就一定要想好，就应该受这个委屈。
第二件事就是对环境的要求。刚才我讲了，第一点要受委屈，要立意要高，第二点，还有一个能力，什么能力呢? 我们要审时度势，一眼能看到底，就是要把事情分析明白，这件事情
是否能做，你要能够看到底。我在做联想的时候，给自己画了一个底线，其实挺起作用的，这个底线就是，我不要在改革中犯错误。原来这句话是，不做改革的牺牲品。后来有人提意见说这句话不好听，就把它改成为，不在改革中犯错误。这句话，其实还是很重要的，你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能不行的时候强行去改造环境，那一定会碰的头破血流。这个故事我就不多讲了，但是大家可以想到，从84年和我同时起步办公司的有好多出名的人物，好多出名的企业家，但今天还在位上的不多了。这些人其中有相当一批是对这个问题没把握好。你拿褚时健本身来讲，他也属于这种类型。所以，要想把事情想好，就要注意审时度势，要拐大弯。“拐大弯”是个什么意思呢? 就是不要事到临头的时候急着再拐。比如像我们的年轻同事到第一线来的问题，到了99年、2000年，才急着让他们到第一线来，这时候再硬碰硬的解决机制问题，再来解决股份比例的问题，那就很难解决了。我们当时是怎么做呢? 我们是在93年的时候，对这事就有感觉，想在93年就早点把这事做完。更重要的是什么呢? 我们在从科学院拿到35%的分红权之前，在内部就先把股权进行分配。 在还没拿到分红权之前，内部就先有个分配比例。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。这个为什么重要呢? 当对空的饼进行分配的时候，就不容易产生矛盾。但当真的饼到的时候，而且是价值增长的很快的时候，分配就很难了。所以当只是空饼的时候，将它分配好了，可以只就原则谈，容易谈，今天我们再做微调时，就没有什么过不去的问题。所以这个就是事前要看好，看好了，再拐大弯来做，它就好做的多。 当然弯可以拐的再大点，比如为什么科学院肯让我们做试点单位呢? 科学院有五六百家企业，那为什么就选我们做试点单位呢? 这也是我们下了心思的结果，比如说我们这个每年定的预算，年年按期完成，只会超过，绝没有说空话的时候，更重要的一点是我们年年给科学院上交利润，已经定的该交多少钱我们就交多少，大家都从PPT 上看到了，总共9400多万，这就是就拿利润换信任，这个也很重要。所以，你提前这样做了以后，那么多单位，他当然会选你做试点。所以我觉得企业在改造局部小环境中，还是有作为的，不要老报怨。所以我觉得这个也是很重要的一条。
总之，对待环境有两件事情：一个是立意要高，要相信自己能把事做出来，这是一点。第二点就是要学会审时度势，一眼看到底，能拐大弯来处理事情。应该讲中国目前的企业生存环境还不是最佳状态，我们拿鸡蛋孵小鸡来打一个比喻。鸡蛋孵小鸡的最好的温度是37
度5到39度。我想我们在84年办企业的时候，当时的环境温度是42度，太高了，大多数的鸡蛋孵不出小鸡，只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵的出来。到今天，我想大概还有40度左右，也不是很好，但已经不错了，已经有大批的鸡蛋能孵出来了，但是还要生命力比较顽强。我们为什么要研究这个问题呢? 我们一方面对政府呼吁，如何去改善环境温度。政府不要总是要求鸡蛋的生命力多顽强，那是鸡蛋自己的事，政府应该努力的是如何改造环境，将法律规定的更合理。但是，今天在座的都是鸡蛋，这些鸡蛋在一起就是要更好的研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境的温度高一点的时候，依然能孵出小鸡来。
所以做好总裁的第一点，就是在中国的环境下怎么去做，很多从海外回来的博士、留学生等等，往往过不去的恰恰就是这个环境关口。每当到遇到环境问题的时候就会暴躁，他就会认为中国这不行、那不行，就急着要回去，实际上他们缺乏的就是这份心情，所以，我觉得大家应该逐渐的站在一个相对高的高度，来体会这个问题。
下边就讲讲关于管理三要素的问题。在一个企业中，当总裁在环境问题解决了以后，应该怎么做好管理问题呢? 联想有一个管理三要素，因为管理的教材内容非常之多，但是都有各自的说法。但是于我看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是北坡上，还是南坡上，只要能爬到山顶就是好方法。其实这些理论也大同小异，关键在于怎样去归纳它。为什么一个企业要有一个自己的理论呢? 就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，队伍发散是不行的。所以在自己这个企业里，假如再有若干个事业部，有若干个子公司，必须要有共同的语言，管理的语言。无论企业做的好，还是做的不好的时候，都要有对的上的语言以方便经验的交流。于是，就要有自己的一套管理理念，这也就象放一个东西的柜子，大家都知道，剪子、刀子这些零碎的东西放在哪个抽屉里，衣服放在哪个抽屉里，这样的话，我们便于内部交流，这就是我们联想的员工上下都知道的管理三要素的原因。
这三要素的第一点就是建班子。建班子本身实际是两个问题，班子的重要性我就不再多说了，就是做好班子的关键在于解决好两个问题：第一个是1+1
1+1
1+1
如果你所在的企业已经不是一张白纸，而你是调到那儿去处理问题的话，这个问题不是我们今天所谈的，这不属于科学型的问题，是属于艺术型的问题，那就要看你本人有多大能力，这种问题就很难解决。现在我讲的是你在一个新的企业，或者说在这个企业里边海没有这样的问题的时候，你怎么去做呢?
核心的一点就是第一把手本人，是不是把企业的利益放在第一位，你如果能够做到把企业的利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的做法，一系列的规章制度，以保证企业不产生这样的问题。联想就有些笨办法，有一些土办法，但是最起码让大家知道，在公司里对什么样的事情是深恶痛绝的。
比如联想有规定，不许子女进公司，不管你的子女是学什么的，是不是人才，是不是优秀，全不能进联想。这里边是有道理的，像我们是计算所出身的，我们的几个老副总、董事
长的子女全是学计算机的，如果没有这个说法就全都可以进联想。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那就管不了了。所以这个是绝对不可能允许的，而且真的子女进公司以后，对其他年轻人的发展会有影响，人家也会觉得不公平。所以在这点上，我们特别注意。还有一点，就是在社会上，有些大的用户及各种各样的社会关系，都会推荐他们的子女或有关的人到公司里来。现在这是很正常社会现象，对于这个情况，我们怎么做呢? 第一，我们要对这个人进行笔试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证这个人才能作为一个特殊情况进到公司里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系，就是说，他家里比如说你是税务局的负责人，但我们绝不经过他的孩子跟他联系，要不然的话就会出别的问题。
我记得85、86年的时候，就是中关村一条街上有最早的几间公司。其中有一间公司的老总介绍经验的时候讲到，在他的公司里边，什么税务局长、工商局长等等的子女全都在他的公司里，还有一些副市长的孩子，他做事怎么样玩的转。可两个月以后他就不这么说了，为什么呢? 每一个小孩都是一尊佛爷，都了不得，谁都碰不了，你碰了他，他后边的家长就让你玩不转，所以整个公司就没法管。所以，这点其实也是非常重要的一块。联想可能会有很多问题，很多是我们认为目前时机不到，我们不能管的，但是绝没一件事是我们想管管不了的，所以公司里边决不能形成这种带有宗派性质的东西。
在我们公司里，比如同事之间的关系，上级和下级可以要好，但是绝不能用公家的事情来表达你自己个人的感情，这点也是我们特别强调的。我记得在89年、90年的时候，有一次过春节我回父母家，父母家是一个挺大的家庭，有姑姑、叔叔等等。有一个姑姑就说，他的孩子曾经想走后门进联想，后来没走通。但是她告诉我，她孩子同班的同学就有人走后门进了联想的，叫什么名字，说的很明确。我回来一查，确实有其事，后来我才发现，那一个阶段，我们人事部的经理是从院里的一个副局长调过来的。虽然我们再三的讲，但他对这种事仍然不当回事，他不以为联想说的这件事是很认真的，结果进了一大批各种各样的关系。后来气的我大发脾气，拍桌子打板凳，在4次不同的场合我都要痛骂这件事情，不管当他面也好，不当他面也好，一直说了四次，以后这个风气才杜绝下来。他们不知道我们是真的对这种做法深恶痛绝，很多单位对这个东西不当回事，其实这对企业的发展是极其要命的一件事情。
另外在很多企业里边下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，这种情况很多，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。至少我自己从没发现，因为我们这里有个明确规定，就是当第一把手和第二把手，或者他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走，或者按照第一把手的要求调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，跟这个第一手说，这件事给你留下了一个印象分，如果经调整，新换了人，一旦再有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心的注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了一个什么问题呢? 解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在，否则一个企业里像打仗一样，随时都有无原则纠纷产生，马上就会带来大的问题。刚才我讲到95年联想香港联想大亏损，实际上总经理和他在香港的部属在某些方面的无原则纠纷也是起了一定影响的，所以企业里不能允许这个。这件事情在联想，由于整个公司的风气好，所以都是能做的通的。
下边我再介绍一下，1+1如何>2的问题。1+1>2就是对班子的成员如何进行调动积极性的问题。激励一共有两种，一种是物质激励，一种是精神激励。这里我就不多讲班子里成员的物质激励了，主要讲精神激励是什么。
大家想，假如一个人是班子里一个主要成员的话，基本上要做到三条我觉得就可以了。第一就是在这个班子里他要有责权利相统一的一个舞台，这个要能够得到保证。这就是说，他要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系。他必须要知道自己负责的这块业务在大战局里是一个什么关系，自己的管理资源是什么，有什么条件。也就是让自己来管理，做好了怎样，做不好怎么样，他心里要明白。这时候，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。但是第二点，就更进一步了，就是这个舞台怎么给的呢? 是用一定的规则方式给的，而不是第一把手随意给的。举一个例子，我们香港的那个合作伙伴，在分配认股权给员工的时候，他在私下告诉员工给你多少股，分配的数量未必少，但是这些香港员工虽然拿了认股权但未必把自己当主人，他完全觉得是从老板兜里拿的，是一种恩赐，这就不行。因此，应该有一套规则，我们共同来参与制定这件事情，如果规则有了，而且定规则的时候，是每个骨干签字认可的，你想这是什么感觉，这时候主人的感觉就出来了。所以，很多总裁很能干，他自己定下来该怎么做，他说完了，员工就去做，这可以。但当总裁不说的时候，员工就完全是一种被动的情况，你又要员工主动，又要按照你这么随意性的去处理，那可能
是做不到的。如果能像我说的这样，企业里边这个第一把手跟下边的员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉，员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步，能做到这样，这个企业活力就非常大了。