管理顾问致力于企业战略管理的深入服务，企业战略主要包括以下几种类型：增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略、进攻型战略、防御型战略、混合型战略。这里通过通用电气公司的案例，来分析说明增长型战略的实践运用。
通用电气公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括核反应堆、飞机引擎、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及100多个国家和地区。面对如此庞大的组织结构和如此浩繁的经营业务，通用电气公司一直以来是如何实施其增长型战略的，又是如何解决在实施增长型战略过程中遇到的各种问题和困难的呢？
选择何种经营战略由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上面临着以下几个关键问题：是冒一定风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长？是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？如何应对环境、技术和国际等方面的新挑战？
经过反复研究论证，通用电气公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期，也要使利润持续不断地增长。为了做到这一点，通用电气公司在业务上保持了多种经营的方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。为此又需要建立一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是：需要制定战略性计划。从20世纪70年代初期开始，公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。
第一步，调整组织结构。从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组的基础上，又建立了一种制定计划的结构——战略计划经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部门都可成为战略经营单位。全公司共建立了43个战略计划经营单位。从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务、相同的竞争对象；有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和营销）。所有这些都由战略计划经营单位的经理负责。在建立了战略计划经营单位之后，通用电气公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略计划经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。
第二步，制定战略计划。制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析。例如，当观察外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。当分析到企业目标时，应考虑到公司股东和投资者、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制着企业的发展。总之，这个过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑进去。通用电气公司认为，经过这种分析，就可能形成非常有效的战略。
第三步，新的激励政策。对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于战略计划经营单位经理人员的考核，主要是看这些经理人员对通用电气公司的全面贡献如何。对投资增长类的企业经理人员来说，当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时，他们会得到更多的奖励。对于业务萎缩类企业的经理人员来说，奖励的多少主要是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到更多的利润。把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目增长的倾向。
在20世纪70年代制定战略计划所取得的成功，推动通用电气公司走向80年代的战略性管理。关注微信号：[1**********]，帮助迷失的中国企业家找到方向，解决经营难题,走出痛苦，走向成功！
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通用电气公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括核反应堆、飞机引擎、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及100多个国家和地区。面对如此庞大的组织结构和如此浩繁的经营业务，通用电气公司一直以来是如何实施其增长型战略的，又是如何解决在实施增长型战略过程中遇到的各种问题和困难的呢？
选择何种经营战略由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上面临着以下几个关键问题：是冒一定风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长？是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制？如何应对环境、技术和国际等方面的新挑战？
经过反复研究论证，通用电气公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期，也要使利润持续不断地增长。为了做到这一点，通用电气公司在业务上保持了多种经营的方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。为此又需要建立一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是：需要制定战略性计划。从20世纪70年代初期开始，公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。
第一步，调整组织结构。从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组的基础上，又建立了一种制定计划的结构——战略计划经营单位。这些经营单位的规模不一，大组、部门都可成为战略经营单位。全公司共建立了43个战略计划经营单位。从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务、相同的竞争对象；有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和营销）。所有这些都由战略计划经营单位的经理负责。在建立了战略计划经营单位之后，通用电气公司就形成了双重结构和双重任务，即新建的战略计划经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。
第二步，制定战略计划。制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析。例如，当观察外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此找出发展机会和对公司的威胁。当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。当分析到企业目标时，应考虑到公司股东和投资者、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制着企业的发展。总之，这个过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑进去。通用电气公司认为，经过这种分析，就可能形成非常有效的战略。
第三步，新的激励政策。对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。对于战略计划经营单位经理人员的考核，主要是看这些经理人员对通用电气公司的全面贡献如何。对投资增长类的企业经理人员来说，当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时，他们会得到更多的奖励。对于业务萎缩类企业的经理人员来说，奖励的多少主要是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到更多的利润。把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目增长的倾向。
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