从创立之日起,当当就以“中国亚马逊”自称,就目前格局与趋势来说,这只是一个难以落实的美好愿景。 中国论文网 http://www.xzbu.com/8/view-45752.htm 现在的亚马逊可以说是集新、旧经济之大成,相比起来,无论在发挥新经济的潜力,还是在融合传统商业模式方面,当当网都有相当一段漫长的路要走。 与百度某种程度的创新不同,当当网还停留在对国外同行早期模式的初级模仿上,在发展战略上的差距更是咫尺天涯。 亚马逊在电子商务领域被誉为“神一样的企业”。贝索斯在1995年创办亚马逊,其后曾遭遇过“从天堂到地狱”般的质疑,1999年成为《时代》年度风云人物,随着互联网泡沫的破灭,2001年《商业周刊》对其的评价则变成了“从英雄到零”。 但贝索斯没有在压力下丧失信心、改变初衷,他坚持认为“机会仍在多元化”――即便这是当时让亚马逊陷于严重亏损的根本原因。当时看好他的只有巴菲特――亚马逊最大的债权人,巴翁曾公开扬言:“我在网上还是只为三样东西付钱:《华尔街日报》电子版,网上桥牌和Amazon.com上的书籍,我确信,他们做的事情是正确的。” 巴菲特没有看错。在持续烧了整整8年的钱之后,亚马逊终于开始盈利。2009年,亚马逊的营收为245亿美元,纯利润接近10亿美元,市值超过600亿美元,在全球互联网公司中仅次于Google。近几年来,亚马逊保持着每年30%以上的增长率。 亚马逊始终在创新,当人们习惯把它看成“全球最大的网上零售书店”时,它开始经营百货;当人们将其视为“网上沃尔玛”,是个B2C平台时,它引入了第三方商户,打通了B2C和C2C(这相当于在一家店内同时集成了沃尔玛、7-11和秀水街),引发了电子商务领域的一场商业模式革命;当人们以为它将安于消费者市场时,它又面向企业用户推出了“弹性云”;当大家刚刚接受“云服务”的时候,它出人意料地推出了Kindle,为出版业和信息终端带来了颠覆式创新。 贝索斯始终走在时代的前面。亚马逊是全球第一个注意到Web2.0、长尾经济和口碑营销的企业(长尾的概念出自贝索斯,《连线》的编辑将其发展成为一本书),它提出“云计算”概念并将其商业化,这比Google还要早。同样,它比苹果、微软这样的“终端之王”们更早注意到电子阅读器的未来,推出新的终端。 从企业发展逻辑来看,亚马逊却是一步一个脚印,走得极为稳健,看似眼花缭乱、处处开花的创新,有着一条清晰的主线。亚马逊的定位――“我们是一家IT公司!”贝索斯很明白电子商务将是新旧经济复合体,因为“商务”本身并不是新东西,物流、配送、仓储、营销等都是传统产业模式,新经济要以传统经济为师,线上线下必须结合起来。只有学好了线下,才能真正做好线上。 从一开始,亚马逊就没把自己看成是一家“网上书店”,它一直想做的是真正的电子商务。在当时的历史条件下,书这种商品,运输、存储方便,消费者易于接受,非常适合开展电子商务。正是通过卖书,亚马逊建立了世界一流的供应链系统、一流的IT基础建设,这也是成立后8年一直烧钱的根本原因,因此也奠定了亚马逊日后飞速发展的基础。 后续的一切就是水到渠成的事情了。依托世界级的供应链系统和IT能力,亚马逊可以轻松地从书这种简单的商品扩展到更为复杂的百货领域。零售业务的最大特点是有淡旺季之分,而亚马逊的所有IT系统配置都是按照峰值去准备的,空闲时间怎么办?转租出去!“弹性云”就这样诞生了。有了“云”就要有“端”,Kindle于是顺势而生…… 成立于1997年的当当,一开始,就以亚马逊为目标,有意识地进行了全面模仿,可惜亦步亦趋的被动学习,效果越来越衰减了。也许,当当并没能真正理解亚马逊,虽然两者早期都是在网上卖书。但是,图书只是一种初级商品,对亚马逊而言,借此构建的是电子商务的运营模式与整合平台,但是当当似乎一头扎进去了,努力的目标长期限于“全球最大的中文网上书店”,似乎除了卖更多的书之外,别无远大理想! 因此,当当足足用了两年时间,构建了收集和销售中国可供书数据库;而在这之外,这10多年来,几乎看不出当当做过任何其他创新――它一直把自己定位为一个网络书店。在互联网业态加速变异的今天,当当的模式单一,已经不能算是成功互联网企业的典型,同时,因为没有上市,仍带有家族企业的色彩。亚马逊则在成立两年后(1997年5月)已经在纳斯达克上市,早已转型为家喻户晓的公众公司。 这决不能简单归咎于中美商业环境的差异。是的,中国的IT、物流体系建设落后世界太多。但当当网始终固守第一代互联网企业“鼠标+水泥”的运作模式,把互联网仅仅当做一种新的销售渠道,没有深入理解电子商务的本质,并由此来调整战略部署。亚马逊则天生带着互联网的基因,并深刻领悟、实践了传统商业,从而取长补短,整合了新经济和传统经济各自的优势。 可以预见,当当的未来之路并不轻松。自2008年起,当当在中国市场已被卓越亚马逊反超,而且差距越拉越大――这在中国互联网业界来说非常罕见(Google、eBay、Yahoo等跨国公司在中国的发展都不如本土竞争对手)。目前当当被迫向百货转型,但在物流体系、仓储系统不发达的制约下,百货联营模式存在着较大的风险;而且现在起步,也许已经晚了。 亚马逊深知内功的重要性,稳扎稳打,舍得大手笔地投入中国市场。卓越亚马逊的反超即是这方面的成功例证,而且中国业务模式仍在换挡提速。作为一家更在意成本的本土公司,当当可以说是被大势逼着走向百货联营之路,要扩张就必须进行大量投入,但当当的盈利能力不足,越往后越不堪重负。 所以,当当不得不考虑融资和加快上市步伐。“现在当当的估值最低是10亿美元,低于这个价一切免谈。当当目前仍有很快的增长,未来3年之内,我基本不会考虑卖当当。”虽然联合总裁李国庆的公开言论仍掷地有声,但一切还有待事实来验证。 必须强调的是,当当仍是这10年来中国新创企业中比较成功的一家。当当VS亚马逊这组案例,在某种程度上,更能显示出即便是在新经济领域,中美两国的产业环境与创新层次的现实差距。对于中国的新经济创业者来说,重要启示在于:模仿千万不能“得其形而忘其神”,创业的最初阶段可以模仿,但到一定阶段后必须摸索出一套本土化的、适合自己并带有创新色彩的思路和技术,或者商业模式,否则企业没有做大做强的希望。 (来源:作者:王勇)
从创立之日起,当当就以“中国亚马逊”自称,就目前格局与趋势来说,这只是一个难以落实的美好愿景。 中国论文网 http://www.xzbu.com/8/view-45752.htm 现在的亚马逊可以说是集新、旧经济之大成,相比起来,无论在发挥新经济的潜力,还是在融合传统商业模式方面,当当网都有相当一段漫长的路要走。 与百度某种程度的创新不同,当当网还停留在对国外同行早期模式的初级模仿上,在发展战略上的差距更是咫尺天涯。 亚马逊在电子商务领域被誉为“神一样的企业”。贝索斯在1995年创办亚马逊,其后曾遭遇过“从天堂到地狱”般的质疑,1999年成为《时代》年度风云人物,随着互联网泡沫的破灭,2001年《商业周刊》对其的评价则变成了“从英雄到零”。 但贝索斯没有在压力下丧失信心、改变初衷,他坚持认为“机会仍在多元化”――即便这是当时让亚马逊陷于严重亏损的根本原因。当时看好他的只有巴菲特――亚马逊最大的债权人,巴翁曾公开扬言:“我在网上还是只为三样东西付钱:《华尔街日报》电子版,网上桥牌和Amazon.com上的书籍,我确信,他们做的事情是正确的。” 巴菲特没有看错。在持续烧了整整8年的钱之后,亚马逊终于开始盈利。2009年,亚马逊的营收为245亿美元,纯利润接近10亿美元,市值超过600亿美元,在全球互联网公司中仅次于Google。近几年来,亚马逊保持着每年30%以上的增长率。 亚马逊始终在创新,当人们习惯把它看成“全球最大的网上零售书店”时,它开始经营百货;当人们将其视为“网上沃尔玛”,是个B2C平台时,它引入了第三方商户,打通了B2C和C2C(这相当于在一家店内同时集成了沃尔玛、7-11和秀水街),引发了电子商务领域的一场商业模式革命;当人们以为它将安于消费者市场时,它又面向企业用户推出了“弹性云”;当大家刚刚接受“云服务”的时候,它出人意料地推出了Kindle,为出版业和信息终端带来了颠覆式创新。 贝索斯始终走在时代的前面。亚马逊是全球第一个注意到Web2.0、长尾经济和口碑营销的企业(长尾的概念出自贝索斯,《连线》的编辑将其发展成为一本书),它提出“云计算”概念并将其商业化,这比Google还要早。同样,它比苹果、微软这样的“终端之王”们更早注意到电子阅读器的未来,推出新的终端。 从企业发展逻辑来看,亚马逊却是一步一个脚印,走得极为稳健,看似眼花缭乱、处处开花的创新,有着一条清晰的主线。亚马逊的定位――“我们是一家IT公司!”贝索斯很明白电子商务将是新旧经济复合体,因为“商务”本身并不是新东西,物流、配送、仓储、营销等都是传统产业模式,新经济要以传统经济为师,线上线下必须结合起来。只有学好了线下,才能真正做好线上。 从一开始,亚马逊就没把自己看成是一家“网上书店”,它一直想做的是真正的电子商务。在当时的历史条件下,书这种商品,运输、存储方便,消费者易于接受,非常适合开展电子商务。正是通过卖书,亚马逊建立了世界一流的供应链系统、一流的IT基础建设,这也是成立后8年一直烧钱的根本原因,因此也奠定了亚马逊日后飞速发展的基础。 后续的一切就是水到渠成的事情了。依托世界级的供应链系统和IT能力,亚马逊可以轻松地从书这种简单的商品扩展到更为复杂的百货领域。零售业务的最大特点是有淡旺季之分,而亚马逊的所有IT系统配置都是按照峰值去准备的,空闲时间怎么办?转租出去!“弹性云”就这样诞生了。有了“云”就要有“端”,Kindle于是顺势而生…… 成立于1997年的当当,一开始,就以亚马逊为目标,有意识地进行了全面模仿,可惜亦步亦趋的被动学习,效果越来越衰减了。也许,当当并没能真正理解亚马逊,虽然两者早期都是在网上卖书。但是,图书只是一种初级商品,对亚马逊而言,借此构建的是电子商务的运营模式与整合平台,但是当当似乎一头扎进去了,努力的目标长期限于“全球最大的中文网上书店”,似乎除了卖更多的书之外,别无远大理想! 因此,当当足足用了两年时间,构建了收集和销售中国可供书数据库;而在这之外,这10多年来,几乎看不出当当做过任何其他创新――它一直把自己定位为一个网络书店。在互联网业态加速变异的今天,当当的模式单一,已经不能算是成功互联网企业的典型,同时,因为没有上市,仍带有家族企业的色彩。亚马逊则在成立两年后(1997年5月)已经在纳斯达克上市,早已转型为家喻户晓的公众公司。 这决不能简单归咎于中美商业环境的差异。是的,中国的IT、物流体系建设落后世界太多。但当当网始终固守第一代互联网企业“鼠标+水泥”的运作模式,把互联网仅仅当做一种新的销售渠道,没有深入理解电子商务的本质,并由此来调整战略部署。亚马逊则天生带着互联网的基因,并深刻领悟、实践了传统商业,从而取长补短,整合了新经济和传统经济各自的优势。 可以预见,当当的未来之路并不轻松。自2008年起,当当在中国市场已被卓越亚马逊反超,而且差距越拉越大――这在中国互联网业界来说非常罕见(Google、eBay、Yahoo等跨国公司在中国的发展都不如本土竞争对手)。目前当当被迫向百货转型,但在物流体系、仓储系统不发达的制约下,百货联营模式存在着较大的风险;而且现在起步,也许已经晚了。 亚马逊深知内功的重要性,稳扎稳打,舍得大手笔地投入中国市场。卓越亚马逊的反超即是这方面的成功例证,而且中国业务模式仍在换挡提速。作为一家更在意成本的本土公司,当当可以说是被大势逼着走向百货联营之路,要扩张就必须进行大量投入,但当当的盈利能力不足,越往后越不堪重负。 所以,当当不得不考虑融资和加快上市步伐。“现在当当的估值最低是10亿美元,低于这个价一切免谈。当当目前仍有很快的增长,未来3年之内,我基本不会考虑卖当当。”虽然联合总裁李国庆的公开言论仍掷地有声,但一切还有待事实来验证。 必须强调的是,当当仍是这10年来中国新创企业中比较成功的一家。当当VS亚马逊这组案例,在某种程度上,更能显示出即便是在新经济领域,中美两国的产业环境与创新层次的现实差距。对于中国的新经济创业者来说,重要启示在于:模仿千万不能“得其形而忘其神”,创业的最初阶段可以模仿,但到一定阶段后必须摸索出一套本土化的、适合自己并带有创新色彩的思路和技术,或者商业模式,否则企业没有做大做强的希望。 (来源:作者:王勇)