作者：郝智伟叶丽雅
IT经理世界 2010年08期
四月中旬，一向被资本市场捧为“绩优生”的招商银行(以下简称“招行”)交出了一份堪称“史上最差”的“成绩单”：其2009年年报数据显示，不仅其关键经营数据首度出现负增长，且净利下挫12.9％。
随着其连续5年净利润增长均逾五成的高增长戛然而止，外界的普遍担忧是，这仅仅是金融危机带来的短暂影响，还是意味着招行高增长的结束，从此会步入一个缓慢上升周期？更重要的是，外界已开始对招商银行产生这样的疑惑，这家“在中国土壤上靠创新成长起来的银行”，是否真的在保持创新活力上出了问题？
事实证明，这并不是空穴来风的担忧。已经引领招行12年的行长马蔚华正在招行内部发起一场“二次转型”的变革运动。这次转型在去年年中正式对外宣布。“二次转型”的根本目标，是要实现经营效益最大化，保证盈利的可持续稳定增长，实现低资本消耗、较低的成本和风险以及较高的目标收益率，以更好地应对市场竞争。要实现二次转型，招行需要重新擎起创新的大旗。
7年前，马蔚华发起第一次转型：通过借助互联网、IPO以及并购，成功完成了向零售银行的转型，正是这次转型成就了招行从规模到利润的急速飞跃，奠定了招行如今在中国银行业举足轻重的市场地位。
7年后的今天，面对后辈中小银行的奋勇直追，大银行的集体发力，“夹层”中的招行再次酝酿变法，希望从内部管理着手，寻求革新，“为招行未来5年及更长时间的发展奠定更为坚实的基础，真正步入优秀商业银行的行列。”
如今，马蔚华已经61岁，他给这次转型排出的时间表是3年，因此，这很可能成为他退休前在招行的收官之作。
马蔚华能否再次演绎一出“变则通”的传奇故事，令招行重回高增长的新轨道呢？
成长的烦恼
如今，招行面临的窘境是，第一次转型所带来的边际效益在这6年多里已经逐步递减，无法继续支撑未来的发展，招行亟须寻找新的增长动力。
6年前，马蔚华带领招行进行的“第一次转型”，使得招行率先抓牢了零售业务这个当时银行业的“利基”市场，迅速催生出“一卡通”这类多币种、多储种、多功能的银行卡；建立起“一网通”统合用户账目的综合网银；开辟了“金葵花”高端客户理财的新模式……成为在国内零售业务方面创新最多的银行，借助先发优势成功将诸多用户黏在招行的体系中，也促进了国际贸易融资、中小企业贷款、信用卡等业务的蓬勃发展。用“速度优先、规模优先”的办法迅速占领了市场，提升了利差和非利差收入。
在一系列新政的推动下，2004年开始，招行进入快速上升通道，不仅为其赢得“亚洲最佳零售银行”、“最具潜力中国品牌”、“全球品牌100强”等诸多殊荣，更获得市场的认可。经过5年发展，截至2008年，招行的资产规模突破1.5万亿元，是2003年的3倍；存款余额超过1.2万亿元，贷款余额超过8000亿元，两者平均年化增长率超过30％；市值突破3000亿元，较2003年激增6倍，成为规模仅次于四大国有银行的股份制商业银行。
然而随着其他银行的加速跟进，招商银行第一次转型的优势不再突出。正如马蔚华所说：“10年前，国内股份制银行并不多，招行无论开展什么业务都能发展得很快，拥有很多优势。现在则不同了，许多国内的大中型银行都经历过股份制改制、治理结构改善、上市等，它们都充满生机，竞争意识强烈，大中小银行之间的差距也变得越来越小。”
一方面，传统的国有商业银行开始复制国外经验，借助广布全国的数千个网点和突出的品牌，以原有的业务优势为突破口，向零售业务延伸，迅速做大零售市场份额，呈现出极强的规模效应。
以工商银行为例，截至2009年年中，工行零售存款占全部存款的47.8％，市场份额达到19％，领先的零售存款业务份额特别有利于工行将服务从单纯的存款业务扩展到个人经营性贷款、理财、信用卡等收益率较高的业务领域，而对公业务的大型客户优势也衍生出代发工资、银行卡、理财等零售业务的需求，为其零售业务的提升起到了关键作用，使得工行信用卡等新兴零售业务的规模短短几年已接近国际领先水平。
另一方面，其他的中小银行也开始发力零售业务领域。与招行类似，这些银行没有大量的网点，也没有批发业务上的优势，他们更重视在信用卡业务、网上银行、小企业贷款等细化服务上的学习和创新，以此来吸引更多客户投身其中。
比如，交通银行就专门针对最具消费冲动的30岁左右单身白领女性打造特色的信用卡产品或者像平安银行在“一卡通”、“一网通”的基础上加以改进，衍生出包含同一用户所有银行账目的“一账通”；抑或是如泰隆商业银行在小企业贷款流程和风险管理上做足文章，吸引小企业主，提升业务量。
如今，业务“零售化”再也不是招行的独门秘籍，银行的各类零售业务也很快由蓝海转变成为红海。按照欧美的主流银行的经验，如果发展得当，零售银行业务和利润贡献占比都将超过40％，现在，谁都不愿漠视这样一块巨大的利润蛋糕。马蔚华心中非常清楚，招行将不得不面对这样一个尴尬的局面——与四大国有银行渐行渐远，而后面的竞争对手正渐行渐近。
更加不幸的是，2008年开始的金融危机对招行产生了极为不利的影响，使其净利润由大幅正增长变为负增长。按照马蔚华的解释，这是由于2008年下半年央行5次降息，降息效应在2009年全面显现。
首先，市场利率在宽松货币政策环境下处于较低水平，加之受零售贷款优惠利率政策的影响，2009年招行的贷款平均收益率同比下降了2.34个百分点。2009年招行净利息收入403.64亿元，同比下降了13.91％。
其次，招行的负债结构里活期存款的占比较多，零售贷款结构的比重近40％，这种结构在平稳不降息或在加息情况下表现得更优越，但是在危机时期，活期利息未变，定期降息超过100个基点，招行难以像其他银行那样大幅降低付息的成本。
如此一来，盈利水平下降，成本支出未减。招行2009年年报显示，营业收入514.46亿元，同比下降6.98％，实现净利润182亿元，同比下降12.9％。从连续大幅的增长到利润下滑，马蔚华和招行的高管们不得不直面成长的烦恼。
二次转型
“招行已经被逼上了梁山。”马蔚华说，这种感觉在2009年年中达到了顶峰。
那时，招行的半年报显示，净利润同比下降37.6％，下降幅度居于国内14家上市银行前列。一时间，同行竞争压力以及股东的压力集聚性爆发，而金融危机的深化，也使得监管机构对于银行的资本约束和风险管理方面越发严格。
对于此时的马蔚华来说，面临的最紧迫的问题，便是如何带领招行摆脱困境，重新找到高速发展的新车道。他仔细思索后，决定祭出管理的手术刀，从内部入手，发掘出新的增长点。
在此之前，马蔚华曾在行内不断宣导细化管理、优化流程、防范风险，可是由于当时招行各个层面业绩飞涨，中高层管理者并不热衷于此道，加之缺乏制度化的办法，这一系列的说教结果收效甚微。
显然，这样的方式现在已经不合时宜，必须运用更严格的手段、更系统的方法，进行一次类似于第一次转型的全面变革，才能将招行重新拉回正轨。于是，马蔚华说服董事会，将二次转型付诸实施。
2009年中，在招行的年中例会上，马蔚华正式宣布，全行进入第二次转型阶段，目标是降低资本消耗、较低的成本和风险以及更高的收益率。“这也是我们对国际金融危机和自身运营方式的感悟，其背后是一系列的管理和运营模式的革新。”马蔚华这样告诉记者。
以往简单地抢规模、夺市场，先做大后做强的办法已经不再适用，要符合《巴塞尔协议》(国际公认的银行同业监管条例)和银监会不断趋严的要求，就必须将原先粗放式的运营转向精细化，科学地将资源在不同部门跨时段进行最优分配，这样才能在降低资本消耗的同时，提高收益率。
招行的统计显示，自身的资本消耗与收入比并不稳定，其波动背后就说明，资本消耗与国际先进同行相比，还有压缩的空间；另外内审过程中，还发现流程仍有不合理的地方，资源有浪费的地方，人力资本还没有充分发挥，因此，资本消耗的下降还有更大的空间。同理，也意味着单位资本仍可以带来更多的价值，博取更多的收益。
比如，像信用卡这类业务，就可以发挥招行零售业务体系的优势，将信用卡与借记卡、网上银行等其他业务做渠道整合、交叉营销，降低营销和服务成本；同时，利用渠道特征，将客户细分，针对性地提供不同服务，提高用户交易额……其他领域同样不乏降低资本消耗，增加收益的手段。
而另一项中心工作便是继续提高定价能力。招行年报显示，其坏账率已经连续数年下降，仅为0.82％，风险管控良好。但是另外一个问题却随之产生，就是招行的定价能力越来越弱，其背后的真实原因是为了保持良好的资产质量而牺牲了定价能力。
目前，招行定价能力不强，主要表现在综合贷款利率水平低于同行。因为过去追求优质大企业作为放贷对象，缺乏与之议价的能力，回报率较低。在资本约束不强的时期，这样粗放的经营没有问题，可是现在资本限制更多，定价能力不足，就会失去竞争力。所以，对招行来说，不一定是风险越低越好，而要寻求在风险和收益之间有一个平衡，在一定风险容忍度下收益的最大化，这也是解决降低风险与提高收益两者矛盾的最佳途径。
招商银行2009财年主要业绩指标
2009年4季度，净利润同比增长165%
数据来源：中信建投证券研究发展部，聚源数据库
2009年，总货款1.1万亿(单位：10亿元)
数据来源：中信建投证券研究发展部，聚源数据库
2009年各季度，成本收本比提高
数据来源：中信建投证券研究发展部，聚源数据库
当然，马蔚华也坦言，想真正做到这些并不容易，对招行内部来说，二次转型“是件痛苦的事情”。痛苦在于必须摆脱从上到下追求规模的传统思想、必须克服在规模上不想被别人拉下以及永远通过规模来保持地位的传统思想。
今年年初，招行曾专门组织了一次会议，讨论各部门负责人对二次转型的想法。“有些人还是新瓶装旧酒，我一看就知道没什么建设性的东西。”马蔚华告诉记者，不过，他并不担心，因为招行已经定下了各阶段的考核，用制度保障二次转型效果。
在马蔚华看来，“这是一场革命，对传统习惯的革命，必须要动用雷霆手段，采用自上而下的推动，要让招行人意识到紧迫感，二次转型不是锦上添花的问题，而是事关生存的问题。”
为此，马蔚华及核心管理层将在今年5月对高管进行第二轮“面试”，年底时还有新的考核指标卡位，会刷去一批在二次转型中执行不力的负责人，换有能者居之。
此外，招行还将延续第一次转型的经验，继续文化灌输的方式辅助二次转型。一边继续开展与二次转型相关的行长培训班、骨干宣讲班；一边针对基层员工和中低层管理干部开展标准化培训，以提高他们对于二次转型的认识。以此来统一观念，分享经验，激发创新思维，从思想上促进二次转型能顺利地进行。
现在，马蔚华已经为招行的二次转型定下初步的时间表，要在3年之内“有所成效”，显然，在他眼中，有制度保障执行，有文化深入人心，二次转型同样可以延续第一次转型的成功。
发展的新基因
不难发现，执掌招行的12年间，马蔚华就像希腊神话中的西西弗斯，每当招行巨石下落，他都会再次推石上山。不同的是，他会联合志同道合者，在不断的反思中寻找到撬动大石的着力点，再一起将招行推向下一个巅峰。
然而，与第一次转型相异的是，在当前极其多元化的市场中，要寻找结构性、革命性的创新会越来越难，很难找到撬动大石的着力点。如何在二次转型框架下，寻找到发展的新基因，更多地成为“志同道合者”极力谋划的任务。不过，让马蔚华高兴的是，二次转型不到一年，这样的新基因正在逐渐显现。
今年4月，招行的零售部门按照二次转型目标，推出了以资源整合、统一平台为主旨的“I理财”互动网银平台。该平台瞄准80后日益高涨的理财需求，将原有的网银产品和服务整合起来，加以各类理财产品，辅以Web2.0技术，派驻理财专员，留下各种银行账户接驳入口，为有理财需求的各类客户提供一站式服务。
也就是说，客户只需凭借任意一张银行卡，在I理财平台上开户，即可按照自己需求，在线购买市场上已有的近千种理财产品，包括基金、黄金、外汇、国债等多个种类，同时，还可以通过论坛、博客、在线互动、理财专员等方式，按照产品评价、销量排序，来比较、筛选、个性化搜索出自己所需的产品。这样就既解决了专业理财网站无法买卖产品的问题，又解决了传统网银单向的、仅以交易为主的缺陷。
招商银行零售银行部总经理刘建军介绍道：“零售银行中这样的财富管理业务不消耗资本，风险很低，成本也低，要实现二次转型目标，对于零售业务来说，这将是毫无疑问的重点。”
“这也是招行极为现实的选择。”东方证券银行业分析师金麟告诉记者。目前，招行的私人银行客户超过1万人，每个客户的银行资产都达到1000万元以上，私人银行客户在银行的资产总值达到2000亿元，零售银行客户群中还有3100万信用卡客户和5300万一卡通客户。这些客户群的理财需求均十分强烈。
但招行在全国只有750家网点，4万名员工，而四大国有银行动辄数十万员工，几千家网点，招行的服务网络还很不够。所以要想在有限的条件下将客户黏在招行的平台上，就必须善用对服务网点极具替代作用的网络，用统一的平台整合优势资源，为客户提供最全面的服务，才能进一步降低资本的消耗。
“这恰是招行零售银行部与二次转型的契合点。”招商银行副行长丁伟介绍道。比如，在过去信用卡部和零售银行部是隔离的，信用卡有自己的营销渠道，零售银行每一个服务品牌又是独立的运营，而现在，统一在一个平台上，一个广告就可以向客户展示招行所有的零售银行服务品牌和优势。不仅如此，交叉营销、口碑营销和社区聚合这样典型的低成本、高收效的互联网营销模式也可以在这一平台得以贯彻。
而且I理财平台任意银行卡绑定的开放模式，更为吸引其他银行的用户提供了新的渠道。刘建军告诉记者，凭借理财这样的金字招牌，即便是没有招行分支机构的二、三线城市，同样也可以为招行贡献大量的现金流，而这笔资金一旦转化成各类金融产品，还可以为招行带来丰厚的收益，可谓一举多得。
如果说I理财更多的是零售银行部门在降低资本消耗、获取更高收益上的创举，那么，已经自立门户的招行小企业信贷中心则是用低风险、高定价的运营模式来诠释与二次转型的关系。
众所周知，在银行业中，小企业信贷正是最难以把控风险与收益的一块业务，一方面，小企业缺乏有效的财务报表和抵押担保，风险难以核定；另一方面，银行缺乏有效的定价手段，为千差万别的小企业制定出适当的贷款利率，以覆盖各项成本，获取合理的收益。以至于大多数银行，将其视为边缘业务，鲜有问津。
而招行小企业信贷中心成立不到两年，已经成功为1500户小企业发放贷款，累积金额超过100亿元。“因为，我们中心有自己更加缜密的一套方法。”该中心总裁杨少伟告诉记者。
在风险管理方面，招行小企业信贷中心推行标准化、流程化、专业化、多岗分离流程设计的信贷手段。以5人岗位制替代了原来的客户经理单人负责制。客户经理与风险经理以“双签”的方式共同评价客户，再有审贷人员审核，贷款作业人员负责核实、办理抵押及担保，最终由放款人员实施放款。各环节紧密连接，流程标准化，避免了客户经理与借款人串通的道德风险。
审贷期间，还将从央行征信系统、工商、税务、海关等多个维度，分析勾兑借款人的真实情况，利用风险评估模型，为借款项目做出风险评级。在结果中，风险被划分为10个等级，小企业信贷中心只会操作评价在5级以上的项目。
而在小企业信贷定价方面，小企业信贷中心还有另外一套定价模型，可以根据风险成本、资金成本、运营成本，结合信用情况、担保抵押品价值以及还款方式，确定放贷的利率，一般会在基准放贷利率的基础上上浮10％～30％。小企业信贷中心的平均利率定价高于总行基准线20％，成为招行最具定价优势的业务单位。
“更为可贵的是，小企业信贷的经验，同样适用于中等企业信贷等一系列批发业务。”杨少伟说。不难理解，如果在最具难度的1000万元以下小企业贷款中摸索出一条成熟的路径，那么将相关的法则套用在更加安全的中型企业贷款上，把控程度自然更高。最近，小企业信贷中心在控制风险、提升定价方面的经验正在向招行其他部门传递，成为招行二次转型的样板。
现在，招行最困难的时期似乎已经过去，随着央行不断收紧流动性，净息差逐步回升，收益水平正在重回正轨。今年一季度，招行实现营业收入155亿元，同比增长29.87％，其净利润则大幅增长了40.21％至59亿元。
不过，作为招行的老行长，马蔚华心里清楚，“市场冷的时候，不能心灰意冷，需要寻找发展的机会；市场热的时候，不能妄自尊大，需要理性地看待自己。”如今，二次转型正在将招行从加速快跑的粗放带入到稳步前进的精细，新旧势力正在进行最为激烈的对抗，这时更需要坚定的信念，才能为二次转型提供保障。除此之外，招行的对手们也都在蠢蠢欲动，新一轮在业务上的模仿，在人才上的争夺可能很快就要上演。
此时的招行更需要的是一位经验老到的舵手来稳定军心，把控招行转型的方向，完善转型的手段。为此，已经62岁的马蔚华下定决心，将自己最后的职业生涯全部奉献给招行，按他的话说：“你要想做一个创新的银行，做一个走在前面的银行，必须得承受这些。”
未来的挑战
“没有创新就没有招商银行”，“招行是一个在中国土壤上靠创新成长起来的银行”，这是马蔚华经常用来形容和介绍招行的两句常用语。事实也的确如此，在中国的银行业，招行一直是以一个创新者的形象存在的。十几年前，招行就开始关注零售业务，他们运用当时先进的信息技术平台，于1995年率先推出了基于客户号管理的“一卡通”；1年后，又通过“一卡通”实现了国内银行一直做不到的全国通存通兑；1997年，他们又率先推出国内第一家真正意义上的网上银行服务；1998年，招行成为国内第一个实现ATM全国通兑和POS全国消费联网的国内银行。2002年，招商银行在国内发行了首张信用卡。
是不是能始终保持创新的活力，是招行未来在激烈的银行竞争中取胜的关键，也是二次转型成功与否的内在关键因素。但马蔚华坦诚表示，自去年的年中例会上提出二次转型，在这半年多的过程中可说转得比较痛苦。在这半年里，他不断地跟管理干部做思想工作，要求全行上下摆脱一味追求规模的传统思维，并且克服通过规模来超越同业、保持地位的传统，但要转变员工这种思想观念还非常困难。
而银行业面临的竞争环境正在日趋复杂化，除了来自同业的竞争，现在“银行还面临直接资本市场、第三方支付平台等非银行机构的挑战。直接资本融资对于企业而言融资成本低，比如，企业今天发了短融券、明天就会归还银行贷款，企业今天发了中期票据、明天就和银行bye-bye了。另外，许多非银行支付手段的兴起也对银行原本作为唯一支付平台的地位提出了挑战。”不久前，马蔚华对记者说。
而市场形势的发展很快就印证了马蔚华的这一观点。就在今年3月，浦发银行借补充398亿元资本金之机，引入了中国移动作为战略投资者。在申银万国银行业分析师王晓亮看来，此举将大大提高浦发银行未来的业务层级。中国移动和浦发在手机银行及移动电子商务领域、基础银行业务和基础电信业务领域的合作及资源共享将会更紧密，同时，浦发可以借助中移动的客户资源，挖掘出更多优质个人客户和集团客户。要知道，中国移动拥有5亿用户，处于这一量级的用户资源一旦被开发，浦发行可以从中攫取的各种中间业务收入也将会是一个惊人的天量。
不仅如此，这样的合作模式还一举解决了银行与运营商之间存在的信任隔阂，成为一家人之后，银行不必担心运营商的系统有漏洞，运营商也不必为向银行提供客户手机号码等其他注册信息而承担一定的风险。
而与浦发同属中型银行的招行，至今在手机银行领域仍未有出现什么大的动作，虽然早在2008年中，招行就和交通银行、工商银行一同推出手机银行业务。但到了2009年年中，建设银行、交通银行和工商银行三大行相继发力、投以巨资之时，招行却没了声音，手机银行变成了三大行的天下。另外就其手机银行本身而言，3G门户的测评显示，在功能的丰富程度、操作复杂度等指标上招行均表现平平，并没有像当初的招行网银那样技惊四座，这未尝不是招行的一种遗憾。
“银行的竞争力关键看谁对未来有准确判断，而且要能够马上做这件事，还要做好，这就是银行的竞争力”。这是马蔚华一直宣扬的观点，但目前，招行在利用日新月异的信息技术面前，已经不像当年开拓网上银行时那样具有明显的先发优势。
找回对未来的前瞻性判断和敏锐嗅觉，也许这是超脱于二次转型之外的对招行来说更具重要意义的东西。
栏目主持：吴荗林E-mail:[email protected]
作者：郝智伟叶丽雅
IT经理世界 2010年08期
四月中旬，一向被资本市场捧为“绩优生”的招商银行(以下简称“招行”)交出了一份堪称“史上最差”的“成绩单”：其2009年年报数据显示，不仅其关键经营数据首度出现负增长，且净利下挫12.9％。
随着其连续5年净利润增长均逾五成的高增长戛然而止，外界的普遍担忧是，这仅仅是金融危机带来的短暂影响，还是意味着招行高增长的结束，从此会步入一个缓慢上升周期？更重要的是，外界已开始对招商银行产生这样的疑惑，这家“在中国土壤上靠创新成长起来的银行”，是否真的在保持创新活力上出了问题？
事实证明，这并不是空穴来风的担忧。已经引领招行12年的行长马蔚华正在招行内部发起一场“二次转型”的变革运动。这次转型在去年年中正式对外宣布。“二次转型”的根本目标，是要实现经营效益最大化，保证盈利的可持续稳定增长，实现低资本消耗、较低的成本和风险以及较高的目标收益率，以更好地应对市场竞争。要实现二次转型，招行需要重新擎起创新的大旗。
7年前，马蔚华发起第一次转型：通过借助互联网、IPO以及并购，成功完成了向零售银行的转型，正是这次转型成就了招行从规模到利润的急速飞跃，奠定了招行如今在中国银行业举足轻重的市场地位。
7年后的今天，面对后辈中小银行的奋勇直追，大银行的集体发力，“夹层”中的招行再次酝酿变法，希望从内部管理着手，寻求革新，“为招行未来5年及更长时间的发展奠定更为坚实的基础，真正步入优秀商业银行的行列。”
如今，马蔚华已经61岁，他给这次转型排出的时间表是3年，因此，这很可能成为他退休前在招行的收官之作。
马蔚华能否再次演绎一出“变则通”的传奇故事，令招行重回高增长的新轨道呢？
成长的烦恼
如今，招行面临的窘境是，第一次转型所带来的边际效益在这6年多里已经逐步递减，无法继续支撑未来的发展，招行亟须寻找新的增长动力。
6年前，马蔚华带领招行进行的“第一次转型”，使得招行率先抓牢了零售业务这个当时银行业的“利基”市场，迅速催生出“一卡通”这类多币种、多储种、多功能的银行卡；建立起“一网通”统合用户账目的综合网银；开辟了“金葵花”高端客户理财的新模式……成为在国内零售业务方面创新最多的银行，借助先发优势成功将诸多用户黏在招行的体系中，也促进了国际贸易融资、中小企业贷款、信用卡等业务的蓬勃发展。用“速度优先、规模优先”的办法迅速占领了市场，提升了利差和非利差收入。
在一系列新政的推动下，2004年开始，招行进入快速上升通道，不仅为其赢得“亚洲最佳零售银行”、“最具潜力中国品牌”、“全球品牌100强”等诸多殊荣，更获得市场的认可。经过5年发展，截至2008年，招行的资产规模突破1.5万亿元，是2003年的3倍；存款余额超过1.2万亿元，贷款余额超过8000亿元，两者平均年化增长率超过30％；市值突破3000亿元，较2003年激增6倍，成为规模仅次于四大国有银行的股份制商业银行。
然而随着其他银行的加速跟进，招商银行第一次转型的优势不再突出。正如马蔚华所说：“10年前，国内股份制银行并不多，招行无论开展什么业务都能发展得很快，拥有很多优势。现在则不同了，许多国内的大中型银行都经历过股份制改制、治理结构改善、上市等，它们都充满生机，竞争意识强烈，大中小银行之间的差距也变得越来越小。”
一方面，传统的国有商业银行开始复制国外经验，借助广布全国的数千个网点和突出的品牌，以原有的业务优势为突破口，向零售业务延伸，迅速做大零售市场份额，呈现出极强的规模效应。
以工商银行为例，截至2009年年中，工行零售存款占全部存款的47.8％，市场份额达到19％，领先的零售存款业务份额特别有利于工行将服务从单纯的存款业务扩展到个人经营性贷款、理财、信用卡等收益率较高的业务领域，而对公业务的大型客户优势也衍生出代发工资、银行卡、理财等零售业务的需求，为其零售业务的提升起到了关键作用，使得工行信用卡等新兴零售业务的规模短短几年已接近国际领先水平。
另一方面，其他的中小银行也开始发力零售业务领域。与招行类似，这些银行没有大量的网点，也没有批发业务上的优势，他们更重视在信用卡业务、网上银行、小企业贷款等细化服务上的学习和创新，以此来吸引更多客户投身其中。
比如，交通银行就专门针对最具消费冲动的30岁左右单身白领女性打造特色的信用卡产品或者像平安银行在“一卡通”、“一网通”的基础上加以改进，衍生出包含同一用户所有银行账目的“一账通”；抑或是如泰隆商业银行在小企业贷款流程和风险管理上做足文章，吸引小企业主，提升业务量。
如今，业务“零售化”再也不是招行的独门秘籍，银行的各类零售业务也很快由蓝海转变成为红海。按照欧美的主流银行的经验，如果发展得当，零售银行业务和利润贡献占比都将超过40％，现在，谁都不愿漠视这样一块巨大的利润蛋糕。马蔚华心中非常清楚，招行将不得不面对这样一个尴尬的局面——与四大国有银行渐行渐远，而后面的竞争对手正渐行渐近。
更加不幸的是，2008年开始的金融危机对招行产生了极为不利的影响，使其净利润由大幅正增长变为负增长。按照马蔚华的解释，这是由于2008年下半年央行5次降息，降息效应在2009年全面显现。
首先，市场利率在宽松货币政策环境下处于较低水平，加之受零售贷款优惠利率政策的影响，2009年招行的贷款平均收益率同比下降了2.34个百分点。2009年招行净利息收入403.64亿元，同比下降了13.91％。
其次，招行的负债结构里活期存款的占比较多，零售贷款结构的比重近40％，这种结构在平稳不降息或在加息情况下表现得更优越，但是在危机时期，活期利息未变，定期降息超过100个基点，招行难以像其他银行那样大幅降低付息的成本。
如此一来，盈利水平下降，成本支出未减。招行2009年年报显示，营业收入514.46亿元，同比下降6.98％，实现净利润182亿元，同比下降12.9％。从连续大幅的增长到利润下滑，马蔚华和招行的高管们不得不直面成长的烦恼。
二次转型
“招行已经被逼上了梁山。”马蔚华说，这种感觉在2009年年中达到了顶峰。
那时，招行的半年报显示，净利润同比下降37.6％，下降幅度居于国内14家上市银行前列。一时间，同行竞争压力以及股东的压力集聚性爆发，而金融危机的深化，也使得监管机构对于银行的资本约束和风险管理方面越发严格。
对于此时的马蔚华来说，面临的最紧迫的问题，便是如何带领招行摆脱困境，重新找到高速发展的新车道。他仔细思索后，决定祭出管理的手术刀，从内部入手，发掘出新的增长点。
在此之前，马蔚华曾在行内不断宣导细化管理、优化流程、防范风险，可是由于当时招行各个层面业绩飞涨，中高层管理者并不热衷于此道，加之缺乏制度化的办法，这一系列的说教结果收效甚微。
显然，这样的方式现在已经不合时宜，必须运用更严格的手段、更系统的方法，进行一次类似于第一次转型的全面变革，才能将招行重新拉回正轨。于是，马蔚华说服董事会，将二次转型付诸实施。
2009年中，在招行的年中例会上，马蔚华正式宣布，全行进入第二次转型阶段，目标是降低资本消耗、较低的成本和风险以及更高的收益率。“这也是我们对国际金融危机和自身运营方式的感悟，其背后是一系列的管理和运营模式的革新。”马蔚华这样告诉记者。
以往简单地抢规模、夺市场，先做大后做强的办法已经不再适用，要符合《巴塞尔协议》(国际公认的银行同业监管条例)和银监会不断趋严的要求，就必须将原先粗放式的运营转向精细化，科学地将资源在不同部门跨时段进行最优分配，这样才能在降低资本消耗的同时，提高收益率。
招行的统计显示，自身的资本消耗与收入比并不稳定，其波动背后就说明，资本消耗与国际先进同行相比，还有压缩的空间；另外内审过程中，还发现流程仍有不合理的地方，资源有浪费的地方，人力资本还没有充分发挥，因此，资本消耗的下降还有更大的空间。同理，也意味着单位资本仍可以带来更多的价值，博取更多的收益。
比如，像信用卡这类业务，就可以发挥招行零售业务体系的优势，将信用卡与借记卡、网上银行等其他业务做渠道整合、交叉营销，降低营销和服务成本；同时，利用渠道特征，将客户细分，针对性地提供不同服务，提高用户交易额……其他领域同样不乏降低资本消耗，增加收益的手段。
而另一项中心工作便是继续提高定价能力。招行年报显示，其坏账率已经连续数年下降，仅为0.82％，风险管控良好。但是另外一个问题却随之产生，就是招行的定价能力越来越弱，其背后的真实原因是为了保持良好的资产质量而牺牲了定价能力。
目前，招行定价能力不强，主要表现在综合贷款利率水平低于同行。因为过去追求优质大企业作为放贷对象，缺乏与之议价的能力，回报率较低。在资本约束不强的时期，这样粗放的经营没有问题，可是现在资本限制更多，定价能力不足，就会失去竞争力。所以，对招行来说，不一定是风险越低越好，而要寻求在风险和收益之间有一个平衡，在一定风险容忍度下收益的最大化，这也是解决降低风险与提高收益两者矛盾的最佳途径。
招商银行2009财年主要业绩指标
2009年4季度，净利润同比增长165%
数据来源：中信建投证券研究发展部，聚源数据库
2009年，总货款1.1万亿(单位：10亿元)
数据来源：中信建投证券研究发展部，聚源数据库
2009年各季度，成本收本比提高
数据来源：中信建投证券研究发展部，聚源数据库
当然，马蔚华也坦言，想真正做到这些并不容易，对招行内部来说，二次转型“是件痛苦的事情”。痛苦在于必须摆脱从上到下追求规模的传统思想、必须克服在规模上不想被别人拉下以及永远通过规模来保持地位的传统思想。
今年年初，招行曾专门组织了一次会议，讨论各部门负责人对二次转型的想法。“有些人还是新瓶装旧酒，我一看就知道没什么建设性的东西。”马蔚华告诉记者，不过，他并不担心，因为招行已经定下了各阶段的考核，用制度保障二次转型效果。
在马蔚华看来，“这是一场革命，对传统习惯的革命，必须要动用雷霆手段，采用自上而下的推动，要让招行人意识到紧迫感，二次转型不是锦上添花的问题，而是事关生存的问题。”
为此，马蔚华及核心管理层将在今年5月对高管进行第二轮“面试”，年底时还有新的考核指标卡位，会刷去一批在二次转型中执行不力的负责人，换有能者居之。
此外，招行还将延续第一次转型的经验，继续文化灌输的方式辅助二次转型。一边继续开展与二次转型相关的行长培训班、骨干宣讲班；一边针对基层员工和中低层管理干部开展标准化培训，以提高他们对于二次转型的认识。以此来统一观念，分享经验，激发创新思维，从思想上促进二次转型能顺利地进行。
现在，马蔚华已经为招行的二次转型定下初步的时间表，要在3年之内“有所成效”，显然，在他眼中，有制度保障执行，有文化深入人心，二次转型同样可以延续第一次转型的成功。
发展的新基因
不难发现，执掌招行的12年间，马蔚华就像希腊神话中的西西弗斯，每当招行巨石下落，他都会再次推石上山。不同的是，他会联合志同道合者，在不断的反思中寻找到撬动大石的着力点，再一起将招行推向下一个巅峰。
然而，与第一次转型相异的是，在当前极其多元化的市场中，要寻找结构性、革命性的创新会越来越难，很难找到撬动大石的着力点。如何在二次转型框架下，寻找到发展的新基因，更多地成为“志同道合者”极力谋划的任务。不过，让马蔚华高兴的是，二次转型不到一年，这样的新基因正在逐渐显现。
今年4月，招行的零售部门按照二次转型目标，推出了以资源整合、统一平台为主旨的“I理财”互动网银平台。该平台瞄准80后日益高涨的理财需求，将原有的网银产品和服务整合起来，加以各类理财产品，辅以Web2.0技术，派驻理财专员，留下各种银行账户接驳入口，为有理财需求的各类客户提供一站式服务。
也就是说，客户只需凭借任意一张银行卡，在I理财平台上开户，即可按照自己需求，在线购买市场上已有的近千种理财产品，包括基金、黄金、外汇、国债等多个种类，同时，还可以通过论坛、博客、在线互动、理财专员等方式，按照产品评价、销量排序，来比较、筛选、个性化搜索出自己所需的产品。这样就既解决了专业理财网站无法买卖产品的问题，又解决了传统网银单向的、仅以交易为主的缺陷。
招商银行零售银行部总经理刘建军介绍道：“零售银行中这样的财富管理业务不消耗资本，风险很低，成本也低，要实现二次转型目标，对于零售业务来说，这将是毫无疑问的重点。”
“这也是招行极为现实的选择。”东方证券银行业分析师金麟告诉记者。目前，招行的私人银行客户超过1万人，每个客户的银行资产都达到1000万元以上，私人银行客户在银行的资产总值达到2000亿元，零售银行客户群中还有3100万信用卡客户和5300万一卡通客户。这些客户群的理财需求均十分强烈。
但招行在全国只有750家网点，4万名员工，而四大国有银行动辄数十万员工，几千家网点，招行的服务网络还很不够。所以要想在有限的条件下将客户黏在招行的平台上，就必须善用对服务网点极具替代作用的网络，用统一的平台整合优势资源，为客户提供最全面的服务，才能进一步降低资本的消耗。
“这恰是招行零售银行部与二次转型的契合点。”招商银行副行长丁伟介绍道。比如，在过去信用卡部和零售银行部是隔离的，信用卡有自己的营销渠道，零售银行每一个服务品牌又是独立的运营，而现在，统一在一个平台上，一个广告就可以向客户展示招行所有的零售银行服务品牌和优势。不仅如此，交叉营销、口碑营销和社区聚合这样典型的低成本、高收效的互联网营销模式也可以在这一平台得以贯彻。
而且I理财平台任意银行卡绑定的开放模式，更为吸引其他银行的用户提供了新的渠道。刘建军告诉记者，凭借理财这样的金字招牌，即便是没有招行分支机构的二、三线城市，同样也可以为招行贡献大量的现金流，而这笔资金一旦转化成各类金融产品，还可以为招行带来丰厚的收益，可谓一举多得。
如果说I理财更多的是零售银行部门在降低资本消耗、获取更高收益上的创举，那么，已经自立门户的招行小企业信贷中心则是用低风险、高定价的运营模式来诠释与二次转型的关系。
众所周知，在银行业中，小企业信贷正是最难以把控风险与收益的一块业务，一方面，小企业缺乏有效的财务报表和抵押担保，风险难以核定；另一方面，银行缺乏有效的定价手段，为千差万别的小企业制定出适当的贷款利率，以覆盖各项成本，获取合理的收益。以至于大多数银行，将其视为边缘业务，鲜有问津。
而招行小企业信贷中心成立不到两年，已经成功为1500户小企业发放贷款，累积金额超过100亿元。“因为，我们中心有自己更加缜密的一套方法。”该中心总裁杨少伟告诉记者。
在风险管理方面，招行小企业信贷中心推行标准化、流程化、专业化、多岗分离流程设计的信贷手段。以5人岗位制替代了原来的客户经理单人负责制。客户经理与风险经理以“双签”的方式共同评价客户，再有审贷人员审核，贷款作业人员负责核实、办理抵押及担保，最终由放款人员实施放款。各环节紧密连接，流程标准化，避免了客户经理与借款人串通的道德风险。
审贷期间，还将从央行征信系统、工商、税务、海关等多个维度，分析勾兑借款人的真实情况，利用风险评估模型，为借款项目做出风险评级。在结果中，风险被划分为10个等级，小企业信贷中心只会操作评价在5级以上的项目。
而在小企业信贷定价方面，小企业信贷中心还有另外一套定价模型，可以根据风险成本、资金成本、运营成本，结合信用情况、担保抵押品价值以及还款方式，确定放贷的利率，一般会在基准放贷利率的基础上上浮10％～30％。小企业信贷中心的平均利率定价高于总行基准线20％，成为招行最具定价优势的业务单位。
“更为可贵的是，小企业信贷的经验，同样适用于中等企业信贷等一系列批发业务。”杨少伟说。不难理解，如果在最具难度的1000万元以下小企业贷款中摸索出一条成熟的路径，那么将相关的法则套用在更加安全的中型企业贷款上，把控程度自然更高。最近，小企业信贷中心在控制风险、提升定价方面的经验正在向招行其他部门传递，成为招行二次转型的样板。
现在，招行最困难的时期似乎已经过去，随着央行不断收紧流动性，净息差逐步回升，收益水平正在重回正轨。今年一季度，招行实现营业收入155亿元，同比增长29.87％，其净利润则大幅增长了40.21％至59亿元。
不过，作为招行的老行长，马蔚华心里清楚，“市场冷的时候，不能心灰意冷，需要寻找发展的机会；市场热的时候，不能妄自尊大，需要理性地看待自己。”如今，二次转型正在将招行从加速快跑的粗放带入到稳步前进的精细，新旧势力正在进行最为激烈的对抗，这时更需要坚定的信念，才能为二次转型提供保障。除此之外，招行的对手们也都在蠢蠢欲动，新一轮在业务上的模仿，在人才上的争夺可能很快就要上演。
此时的招行更需要的是一位经验老到的舵手来稳定军心，把控招行转型的方向，完善转型的手段。为此，已经62岁的马蔚华下定决心，将自己最后的职业生涯全部奉献给招行，按他的话说：“你要想做一个创新的银行，做一个走在前面的银行，必须得承受这些。”
未来的挑战
“没有创新就没有招商银行”，“招行是一个在中国土壤上靠创新成长起来的银行”，这是马蔚华经常用来形容和介绍招行的两句常用语。事实也的确如此，在中国的银行业，招行一直是以一个创新者的形象存在的。十几年前，招行就开始关注零售业务，他们运用当时先进的信息技术平台，于1995年率先推出了基于客户号管理的“一卡通”；1年后，又通过“一卡通”实现了国内银行一直做不到的全国通存通兑；1997年，他们又率先推出国内第一家真正意义上的网上银行服务；1998年，招行成为国内第一个实现ATM全国通兑和POS全国消费联网的国内银行。2002年，招商银行在国内发行了首张信用卡。
是不是能始终保持创新的活力，是招行未来在激烈的银行竞争中取胜的关键，也是二次转型成功与否的内在关键因素。但马蔚华坦诚表示，自去年的年中例会上提出二次转型，在这半年多的过程中可说转得比较痛苦。在这半年里，他不断地跟管理干部做思想工作，要求全行上下摆脱一味追求规模的传统思维，并且克服通过规模来超越同业、保持地位的传统，但要转变员工这种思想观念还非常困难。
而银行业面临的竞争环境正在日趋复杂化，除了来自同业的竞争，现在“银行还面临直接资本市场、第三方支付平台等非银行机构的挑战。直接资本融资对于企业而言融资成本低，比如，企业今天发了短融券、明天就会归还银行贷款，企业今天发了中期票据、明天就和银行bye-bye了。另外，许多非银行支付手段的兴起也对银行原本作为唯一支付平台的地位提出了挑战。”不久前，马蔚华对记者说。
而市场形势的发展很快就印证了马蔚华的这一观点。就在今年3月，浦发银行借补充398亿元资本金之机，引入了中国移动作为战略投资者。在申银万国银行业分析师王晓亮看来，此举将大大提高浦发银行未来的业务层级。中国移动和浦发在手机银行及移动电子商务领域、基础银行业务和基础电信业务领域的合作及资源共享将会更紧密，同时，浦发可以借助中移动的客户资源，挖掘出更多优质个人客户和集团客户。要知道，中国移动拥有5亿用户，处于这一量级的用户资源一旦被开发，浦发行可以从中攫取的各种中间业务收入也将会是一个惊人的天量。
不仅如此，这样的合作模式还一举解决了银行与运营商之间存在的信任隔阂，成为一家人之后，银行不必担心运营商的系统有漏洞，运营商也不必为向银行提供客户手机号码等其他注册信息而承担一定的风险。
而与浦发同属中型银行的招行，至今在手机银行领域仍未有出现什么大的动作，虽然早在2008年中，招行就和交通银行、工商银行一同推出手机银行业务。但到了2009年年中，建设银行、交通银行和工商银行三大行相继发力、投以巨资之时，招行却没了声音，手机银行变成了三大行的天下。另外就其手机银行本身而言，3G门户的测评显示，在功能的丰富程度、操作复杂度等指标上招行均表现平平，并没有像当初的招行网银那样技惊四座，这未尝不是招行的一种遗憾。
“银行的竞争力关键看谁对未来有准确判断，而且要能够马上做这件事，还要做好，这就是银行的竞争力”。这是马蔚华一直宣扬的观点，但目前，招行在利用日新月异的信息技术面前，已经不像当年开拓网上银行时那样具有明显的先发优势。
找回对未来的前瞻性判断和敏锐嗅觉，也许这是超脱于二次转型之外的对招行来说更具重要意义的东西。
栏目主持：吴荗林E-mail:[email protected]