达州经济２００７年第４期（总第７６期）
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美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔认为，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态”。激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性，并引导他们的行为，使其主动而自觉地将个人潜能奉献给组织，从而确保组织达到既定目标的一种管理职能和方式。正如美国企业家艾柯卡所言“企业管理无非就是调动员工积极性”。当今社会如何运用激励理论去激励职工，使职工的行为和目标与企业目标相一致，以提高企业的竞争力，是作为企业管理者，特别是高层管理者必须研究的课题。
一、管理实践常用到的激励理论
西方的心理学家、行为学家和管理学家从各自不同的角度对激励进行了研究，提出了众多影响深远的激励理论。根据研究内容的侧重点不同，人们一般将其分为内容型、过程型和行为型三大类。内容型激励理论主要有需要层次理论、ＥＲＧ（生存、关系、成长）激励理论、成就激励理论、双因素理论等，其研究主要集中在行为产生的原因（激励的起点和基础）上，围绕如何满足需要进行，试图说明人的内在需要是如何推动行为的；过程型激励理论主要有期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论等，从连接需要和行为结果的中间心理过程的角度，考察员工面对奖酬怎样决定付出努力的程度，阐述和解释了行为是如何被引发、怎样向一定方向发展并且怎样持续以及怎样终止的全过程；行为型激励理论则是重点研究如何改造和转化个体行为，变消极因素为积极因素，主要包括操作性条件反射理论、归因理论和挫折理论等。但是，由于受到不同学科的理论制约，单项的激励理论在管理实践的运用中会产生一定的局限性，因此，在实践中绝不能对某一理论情有独钟，更不能生搬硬套，而应该根据自己企业的实际，综合使用各种激励理论最适合本企业情况的部分，并充分考虑员工的工作认识、
绩效、能力、环境，以及努力程度、奖励和满足等变量因素，对其进行激励，这样才能达到预期效果。
二、充分了解员工的需要，建立激励机制研究员工需求是建立激励机制和进行有效激励的基础。香港首富李嘉诚认为，对员工的激励就是“待遇与前途”问题。企业管理者应该花精力、想办法了解员工的工作、生活、爱好、理想以及对企业组织所持的看法与要求，正视员工存在个体的需求差异，对员工的激励采取差异化策略，设计差异化激励机制，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到企业利益和个人利益的一致，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，最终以达到有序管理和有效管理。
（一）分清员工需要的类型是建立激励机制的
前提。马斯洛认为，人的需要有生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次，并认为只有低一层次的需要得到满足后，才会产生更高层次的需求。事实上，在一个组织内，人的需要不是该理论上的简单排列，而是一种复杂的组合和变化，其需要的迫切程度也因人而异。因此，在实践中，我们应以马斯洛理论为基础，综合运用其他内容型激励理论对员工的需求进行分类，而不能简单地把马斯洛理论的需要层次内容作为企业管理激励的唯一依据。作为人力资源管理者，必须明晰组织内绝大部分员工的需求关键点，以及组织内部不可或缺的关键员工的需求点。应把员工的需要分为群体需要和个体需要两大类。群体需要包括正式组织和非正式组织的需要，并针对企业中的不同的组织中的不同群体的需求，设计与之相对应的激励机
综合运用激励理论
充分调动企业员工的积极性
■李家筠
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企业管理
制。个体需求包括个体共同需求和个体个别需求。满足个体共同需求激励的是面，激发的是员工团队精神和集体荣誉感；满足个体个别需求激励的是点，激发的是个体创造力。
间、组织之间以及员工与组织之间的信息沟通。信息沟通不仅是组织协调、步调一致开展工作和有效避免交叉工作可能互相推委、扯皮的需要，也是企业在构造激励诱导因素集合时，对员工个人真实了解的需要，它可以将个人需要与组织的目标连接起来。因此，信息沟通也应纳入激励机制的重要内容。
（三）合理设置激励目标是达到有效激励的方向。激励目标的设置要遵循激励的期望理论，即当一个人对某个目标的期望很高，而且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用就大，用公式表达就是：激励力＝效价ｘ期望值，其中，效价是员工对某种成果的偏好程度，期望值是员工完成特定工作导致预期成果的概率。值得注意的是：适当控制期望概率和实际概率非常重要。期望值不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。应把握好三个环节：保持企业目标和个人目标的高度一致性；目标设定要科学，应该是“跳起来，摸得着”的，具备清晰、定量、可考核、经过努力可以实现的特点；效价要适当，对员工实现工作目标后的奖励水平要在企业的成本控制基础上，奖励范围要适宜，要考虑员工的机会成本。
（四）建立公平系统是实现激励预期目标的保障。一是要根据员工个体情况评定员工所获报酬的公平性。美国心理学家亚当斯的公平理论认为，人们常常从横向和纵向两个方面的比较来判断自己所获报酬的公平性，即人们会不自觉地把自己付出的劳动投入量（包括所受到的教育、能力、努力程度、时间，以及所做工作的量与质、难易度等所得的报酬（精神、物质、岗位、学习机会因素）、
等）与他人付出的劳动和报酬相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行比较。当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，努力工作。反之，就会产生不公平感，就会带着怨气工作，其效率可想而知。二是做到制度公平。即企业的管理制度要健全，对于员工的奖励和处罚要有据可依，奖惩分明，人人平等，一以贯之，而不是随心所欲、厚此薄彼、畸轻畸重。三是过程要公平。一方面在制定奖励和处罚管理制度的时候，要有广泛的民主参与，使企业制定
（二）健全和丰富激励机制的内容是建立激励
机制的核心。
一般说来，激励机制应主要包括下面一些内容：
第一、激励的原则。一是精神激励与物质激励相结合的原则。一般说来，物质激励可以满足大多数人的需要，但对于一个追求自我实现的人来说，“内在式激励”（精神激励）更为重要。因此，二者相辅相成，不可偏废。二是正激励与负激励相结合的原则。对具有程式化工作特点的岗位应侧重于负激励；对具有创新性、挑战性的岗位应侧重于正激励。
第二、企业的组织机构，包括正式组织和非正式组织。要求各正式组织工作目标明确，权责分明，履职到位，富有创新；同时正视并高度重视非正式组织的作用，引导其行为为组织的目标所用。
第三、健全企业的分配制度和员工行为规范。这是设计激励机制的核心。企业的分配制度将激励诱导因素集合与企业的目标体系连接起来，引导员工的个人需求与企业的目标相一致。行为规范是规范员工个体行为的，它引导员工的个人需求与企业的目标相一致，使员工明确，达到特定的组织目标将会得到企业相应的奖酬。
第四、企业目标体系。目标体系指引员工努力的方向，它包括长远目标和阶段性目标。要尽可能估计企业内外大小环境的变化趋势，使所有的目标结果能全部被衡量，被量化。事实证明，没有目标的激励，就失去了激励的依据，同时难以谋求企业利益和员工利益的一致。
第五、公正、系统的评价体系。评价体系不仅企业是有效激励的保证，是形成良好的工作作风、精神和传统习惯的基础，也是企业的精神财富和无价之宝。员工能否尽职尽责，保持旺盛的工作热情和上进心，与企业员工评价体系是否健全有直接的关系。健全的评价体系不仅能对员工作出客观和公正的评价，而且以此评价为依据，对他们作出恰当的奖励或惩处，从而作到奖惩分明；反之就会鱼龙混杂，良莠不分。
第六、信息沟通状况。包括企业内部员工之
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决策能真正代表广大员工的利益，同时应在年初出台激励目标细则，让职工明确努力的方向，避免年终冒着情感、道德或投机风险，临时出台激励政策或标准，或开个小会凭感觉或印象划票，甚至搞“钦点”定弦，失去了公平性，不利于形成良好的企业风气，甚至会造成小人得意的局面，对整体目标的达成，必然有所伤害；另一方面，在执行对员工的奖励或处罚决定的时候，要按照企业的管理流程公开履行兑现，发挥员工的监督作用。
三、运用多种激励模式，达到最佳激励效果要使激励产生预期效果，必须走出论资排辈不考核、注重物质轻精神、轮流坐庄求平衡、士气低落才珍惜、大张旗鼓一阵风、求新图变树先例、注重情感轻目标等误区，实行多种多样激励方式。从大的方面看，有物质激励和精神激励两种。
物质激励虽然不是员工的惟一需求，但却是员工普遍关心的热点需求。运用好物质激励首先是要有合理的薪酬（薪资、奖金、福利及其他实物等）设计。薪酬设计的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。这就要求管理者要以实事求是的科学方法进行设计，而不是恩赐。其次是推出员工持股计划。持股是能调动员工积极性、增加员工对企业忠诚度的重要激励方式。最后是要不断改善工作环境和安全条件。如果工作环境适宜，员工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。
精神激励是被大多数管理者看重的激励方式，但往往偏重于形式，甚至片面理解为发个奖状即可了事，而忽略了员工平时的精神需求。笔者认为，精神激励关键在平时就注重如下几个方面：一是目标激励。要注重对企业目标的宣传，使员工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用；二是民主参与激励。员工都有参与管理的要求和欲望，通过参与形成对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要；三是荣誉激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，成本低廉，效果良好；四是培训和发展激励。随着经济全球化步伐加快和知识经济时代的到来，知识更新速度不断加快，闭门造车、满足于实践的积累，已不能适应形势发展的需要，因此，对于专业技术人员和追求自我实现的员工，应采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，给他们提供进一步发展的机会；五是情感激励。心境良好，就会思路开阔、思维敏捷、解决问题
迅速。因此，创造良好的工作环境，加强管理者与员工之间以及员工之间的沟通与协调，尊重员工，是情感激励的有效方式；六是升职激励。升职激励必须坚持任人惟贤。升对一人，就会鼓舞一片，罚对一个，就会教育一片；反之，升错一人，就会冷落一片，罚错一人，就会寒心一片，负作用不容低估；七是舆论激励。主要方式是采用通报、报刊、会议以及墙报、广播、网络等宣传媒介，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评，从而，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛；八是负激励。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为，这是一种惩罚性控制手段。其主要措施有批评、罚款、降职、降薪、淘汰和开除等。使用负激励，一定要注意分清被处罚人的个性、场景、情节轻重等情况，采取适当的处罚方式，并尽量避免引发逆反心理。
由于激励涉及到一个组织的方方面面，其价效因人而异、因企而异，值得管理者从各个角度进行深入的研究，但有一点是相通的，那就是激励要适合本企业行业特点和文化特色，做到公平、公正、合理，才会使激励促成努力，努力产生绩效，绩效产生满足，收到良好效果，从而形成具有企业特色的激励文化。
主要参考文献
《人力资源管理———心理学的理论基础与方１．
法》（时勘著中国科学院心理研究所）
（张德主编清华大学出版社２．《组织行为学》
２０００年１０月第一版清华大学ＭＢＡ系列教材）
《管理学原理》（龙协涛主编电子科技大学出３．
版社２００３年１１月第一版）
《公司政治》（樊峰宇著中国纺织出版社２００４４．
年２月第一版）
《对国有企业建立与完善激励和约束机制的５．思考》（中国劳动咨询网）
６．叶永清：《浅谈企业激励机制的建立与完善》
（作者单位：中共平昌县委党校）责任编辑：李明忠
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美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔认为，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态”。激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性，并引导他们的行为，使其主动而自觉地将个人潜能奉献给组织，从而确保组织达到既定目标的一种管理职能和方式。正如美国企业家艾柯卡所言“企业管理无非就是调动员工积极性”。当今社会如何运用激励理论去激励职工，使职工的行为和目标与企业目标相一致，以提高企业的竞争力，是作为企业管理者，特别是高层管理者必须研究的课题。
一、管理实践常用到的激励理论
西方的心理学家、行为学家和管理学家从各自不同的角度对激励进行了研究，提出了众多影响深远的激励理论。根据研究内容的侧重点不同，人们一般将其分为内容型、过程型和行为型三大类。内容型激励理论主要有需要层次理论、ＥＲＧ（生存、关系、成长）激励理论、成就激励理论、双因素理论等，其研究主要集中在行为产生的原因（激励的起点和基础）上，围绕如何满足需要进行，试图说明人的内在需要是如何推动行为的；过程型激励理论主要有期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论等，从连接需要和行为结果的中间心理过程的角度，考察员工面对奖酬怎样决定付出努力的程度，阐述和解释了行为是如何被引发、怎样向一定方向发展并且怎样持续以及怎样终止的全过程；行为型激励理论则是重点研究如何改造和转化个体行为，变消极因素为积极因素，主要包括操作性条件反射理论、归因理论和挫折理论等。但是，由于受到不同学科的理论制约，单项的激励理论在管理实践的运用中会产生一定的局限性，因此，在实践中绝不能对某一理论情有独钟，更不能生搬硬套，而应该根据自己企业的实际，综合使用各种激励理论最适合本企业情况的部分，并充分考虑员工的工作认识、
绩效、能力、环境，以及努力程度、奖励和满足等变量因素，对其进行激励，这样才能达到预期效果。
二、充分了解员工的需要，建立激励机制研究员工需求是建立激励机制和进行有效激励的基础。香港首富李嘉诚认为，对员工的激励就是“待遇与前途”问题。企业管理者应该花精力、想办法了解员工的工作、生活、爱好、理想以及对企业组织所持的看法与要求，正视员工存在个体的需求差异，对员工的激励采取差异化策略，设计差异化激励机制，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到企业利益和个人利益的一致，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，最终以达到有序管理和有效管理。
（一）分清员工需要的类型是建立激励机制的
前提。马斯洛认为，人的需要有生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次，并认为只有低一层次的需要得到满足后，才会产生更高层次的需求。事实上，在一个组织内，人的需要不是该理论上的简单排列，而是一种复杂的组合和变化，其需要的迫切程度也因人而异。因此，在实践中，我们应以马斯洛理论为基础，综合运用其他内容型激励理论对员工的需求进行分类，而不能简单地把马斯洛理论的需要层次内容作为企业管理激励的唯一依据。作为人力资源管理者，必须明晰组织内绝大部分员工的需求关键点，以及组织内部不可或缺的关键员工的需求点。应把员工的需要分为群体需要和个体需要两大类。群体需要包括正式组织和非正式组织的需要，并针对企业中的不同的组织中的不同群体的需求，设计与之相对应的激励机
综合运用激励理论
充分调动企业员工的积极性
■李家筠
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企业管理
制。个体需求包括个体共同需求和个体个别需求。满足个体共同需求激励的是面，激发的是员工团队精神和集体荣誉感；满足个体个别需求激励的是点，激发的是个体创造力。
间、组织之间以及员工与组织之间的信息沟通。信息沟通不仅是组织协调、步调一致开展工作和有效避免交叉工作可能互相推委、扯皮的需要，也是企业在构造激励诱导因素集合时，对员工个人真实了解的需要，它可以将个人需要与组织的目标连接起来。因此，信息沟通也应纳入激励机制的重要内容。
（三）合理设置激励目标是达到有效激励的方向。激励目标的设置要遵循激励的期望理论，即当一个人对某个目标的期望很高，而且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用就大，用公式表达就是：激励力＝效价ｘ期望值，其中，效价是员工对某种成果的偏好程度，期望值是员工完成特定工作导致预期成果的概率。值得注意的是：适当控制期望概率和实际概率非常重要。期望值不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。应把握好三个环节：保持企业目标和个人目标的高度一致性；目标设定要科学，应该是“跳起来，摸得着”的，具备清晰、定量、可考核、经过努力可以实现的特点；效价要适当，对员工实现工作目标后的奖励水平要在企业的成本控制基础上，奖励范围要适宜，要考虑员工的机会成本。
（四）建立公平系统是实现激励预期目标的保障。一是要根据员工个体情况评定员工所获报酬的公平性。美国心理学家亚当斯的公平理论认为，人们常常从横向和纵向两个方面的比较来判断自己所获报酬的公平性，即人们会不自觉地把自己付出的劳动投入量（包括所受到的教育、能力、努力程度、时间，以及所做工作的量与质、难易度等所得的报酬（精神、物质、岗位、学习机会因素）、
等）与他人付出的劳动和报酬相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行比较。当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，努力工作。反之，就会产生不公平感，就会带着怨气工作，其效率可想而知。二是做到制度公平。即企业的管理制度要健全，对于员工的奖励和处罚要有据可依，奖惩分明，人人平等，一以贯之，而不是随心所欲、厚此薄彼、畸轻畸重。三是过程要公平。一方面在制定奖励和处罚管理制度的时候，要有广泛的民主参与，使企业制定
（二）健全和丰富激励机制的内容是建立激励
机制的核心。
一般说来，激励机制应主要包括下面一些内容：
第一、激励的原则。一是精神激励与物质激励相结合的原则。一般说来，物质激励可以满足大多数人的需要，但对于一个追求自我实现的人来说，“内在式激励”（精神激励）更为重要。因此，二者相辅相成，不可偏废。二是正激励与负激励相结合的原则。对具有程式化工作特点的岗位应侧重于负激励；对具有创新性、挑战性的岗位应侧重于正激励。
第二、企业的组织机构，包括正式组织和非正式组织。要求各正式组织工作目标明确，权责分明，履职到位，富有创新；同时正视并高度重视非正式组织的作用，引导其行为为组织的目标所用。
第三、健全企业的分配制度和员工行为规范。这是设计激励机制的核心。企业的分配制度将激励诱导因素集合与企业的目标体系连接起来，引导员工的个人需求与企业的目标相一致。行为规范是规范员工个体行为的，它引导员工的个人需求与企业的目标相一致，使员工明确，达到特定的组织目标将会得到企业相应的奖酬。
第四、企业目标体系。目标体系指引员工努力的方向，它包括长远目标和阶段性目标。要尽可能估计企业内外大小环境的变化趋势，使所有的目标结果能全部被衡量，被量化。事实证明，没有目标的激励，就失去了激励的依据，同时难以谋求企业利益和员工利益的一致。
第五、公正、系统的评价体系。评价体系不仅企业是有效激励的保证，是形成良好的工作作风、精神和传统习惯的基础，也是企业的精神财富和无价之宝。员工能否尽职尽责，保持旺盛的工作热情和上进心，与企业员工评价体系是否健全有直接的关系。健全的评价体系不仅能对员工作出客观和公正的评价，而且以此评价为依据，对他们作出恰当的奖励或惩处，从而作到奖惩分明；反之就会鱼龙混杂，良莠不分。
第六、信息沟通状况。包括企业内部员工之
３
达州经济２００７年第４期（总第７６期）
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
决策能真正代表广大员工的利益，同时应在年初出台激励目标细则，让职工明确努力的方向，避免年终冒着情感、道德或投机风险，临时出台激励政策或标准，或开个小会凭感觉或印象划票，甚至搞“钦点”定弦，失去了公平性，不利于形成良好的企业风气，甚至会造成小人得意的局面，对整体目标的达成，必然有所伤害；另一方面，在执行对员工的奖励或处罚决定的时候，要按照企业的管理流程公开履行兑现，发挥员工的监督作用。
三、运用多种激励模式，达到最佳激励效果要使激励产生预期效果，必须走出论资排辈不考核、注重物质轻精神、轮流坐庄求平衡、士气低落才珍惜、大张旗鼓一阵风、求新图变树先例、注重情感轻目标等误区，实行多种多样激励方式。从大的方面看，有物质激励和精神激励两种。
物质激励虽然不是员工的惟一需求，但却是员工普遍关心的热点需求。运用好物质激励首先是要有合理的薪酬（薪资、奖金、福利及其他实物等）设计。薪酬设计的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。这就要求管理者要以实事求是的科学方法进行设计，而不是恩赐。其次是推出员工持股计划。持股是能调动员工积极性、增加员工对企业忠诚度的重要激励方式。最后是要不断改善工作环境和安全条件。如果工作环境适宜，员工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。
精神激励是被大多数管理者看重的激励方式，但往往偏重于形式，甚至片面理解为发个奖状即可了事，而忽略了员工平时的精神需求。笔者认为，精神激励关键在平时就注重如下几个方面：一是目标激励。要注重对企业目标的宣传，使员工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用；二是民主参与激励。员工都有参与管理的要求和欲望，通过参与形成对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要；三是荣誉激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，成本低廉，效果良好；四是培训和发展激励。随着经济全球化步伐加快和知识经济时代的到来，知识更新速度不断加快，闭门造车、满足于实践的积累，已不能适应形势发展的需要，因此，对于专业技术人员和追求自我实现的员工，应采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，给他们提供进一步发展的机会；五是情感激励。心境良好，就会思路开阔、思维敏捷、解决问题
迅速。因此，创造良好的工作环境，加强管理者与员工之间以及员工之间的沟通与协调，尊重员工，是情感激励的有效方式；六是升职激励。升职激励必须坚持任人惟贤。升对一人，就会鼓舞一片，罚对一个，就会教育一片；反之，升错一人，就会冷落一片，罚错一人，就会寒心一片，负作用不容低估；七是舆论激励。主要方式是采用通报、报刊、会议以及墙报、广播、网络等宣传媒介，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评，从而，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛；八是负激励。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为，这是一种惩罚性控制手段。其主要措施有批评、罚款、降职、降薪、淘汰和开除等。使用负激励，一定要注意分清被处罚人的个性、场景、情节轻重等情况，采取适当的处罚方式，并尽量避免引发逆反心理。
由于激励涉及到一个组织的方方面面，其价效因人而异、因企而异，值得管理者从各个角度进行深入的研究，但有一点是相通的，那就是激励要适合本企业行业特点和文化特色，做到公平、公正、合理，才会使激励促成努力，努力产生绩效，绩效产生满足，收到良好效果，从而形成具有企业特色的激励文化。
主要参考文献
《人力资源管理———心理学的理论基础与方１．
法》（时勘著中国科学院心理研究所）
（张德主编清华大学出版社２．《组织行为学》
２０００年１０月第一版清华大学ＭＢＡ系列教材）
《管理学原理》（龙协涛主编电子科技大学出３．
版社２００３年１１月第一版）
《公司政治》（樊峰宇著中国纺织出版社２００４４．
年２月第一版）
《对国有企业建立与完善激励和约束机制的５．思考》（中国劳动咨询网）
６．叶永清：《浅谈企业激励机制的建立与完善》
（作者单位：中共平昌县委党校）责任编辑：李明忠
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