招聘工作开展的一般流程
招聘工作开展的一般流程，我要认真的进行梳理，并准备用对流程的描述，建立对招聘工作认识的一个框架，同时这篇文章也会像一条线一样，把基本上全部的有关招聘的建设连接起来，也将是我日后进一步完善对招聘的认识的一个重要基础。所以，写这篇文章一定要特别有耐心，特别用心。在2011年的时候有份草稿，现在要在这份草稿的基础上对招聘的流程进行认真的阐述。本文阐述的顺序，依照我比较熟悉的招聘工作实际开展的顺序来展开，在其中涉及的工作基础的其他方面会再进行补充阐述。
首先需要讲一下招聘的定义，不同的人对这个词可能会有不同的理解。在这里，我们把招聘定义为企业的某项工作匹配合适的人力资源。这里是用招聘工作的使命对招聘进行的定义。然后需要指出的是招聘是一项具有重要责任和权力的工作，需要进行约束，这份约束的功能是由人力资源制度来实现的。招聘工作需要依照招聘制度来进行。对于招聘制度已在《人力资源管理制度之招聘制度》一文中已有简单的论述，这里不再赘述。下面对招聘工作流程展开具体论述。
一、确认招聘需求
招聘工作开始与招聘需求的产生，即岗位出现空缺。招聘需求产生的时候，用人部门会将需求进行提报，提报的过程中会经过审批。一般情况下，招聘需求分为计划内编制内招聘需求，和编制外招聘需求，前者的审批程序要比后者复杂很多。因为招聘需求的提报是重要的例行工作，所以需要对招聘需求的审批程序进行明确的规定。提报的招聘需求经过批准后，人力资源部就需要开始了招聘工作。
这里需要指出招聘工作的基础性工作，其中两项是岗位的职责说明书和任职资格说明书，岗位说明书说明的是岗位说提供的是什么，任职资格说明书说明的是岗位的要求是什么。对职位的认识当然是开展为职位匹配合适的人力资源的前提，无需多讲。这里也需要提到岗位设置的依据，没有依据的岗位，说不定本来就是应该取消的岗位。岗位设置的依据是所分配的责任，以及这项责任所产生的工作，而责任则是由企业的整体责任，和分工方法来决定的，企业的整体责任则来自于企业的使命、战略和目标。这段文字论述的是一个职位存在的依据，以及职位与企业整体的关系。既然职位来源于公司的战略和分工方式，那么理所当然的，职位说明书作为对职位的描述，也体现了这种关系。最基本的层面上讲，任职资格说明书，是对应于职位说明书的。同时，任职资格说明书会受到企业人力资源政策的影响。这两项基础性的工作，对招聘工作的开展有着重大的意义，日后需要专门就这方面，开展进一步的讨论和论述。
职位说明书的主要内容我在《基于人的要求对工作的评价框架》一文里已经进行阐述，职位说明书的主要内容有九个方面：1、职位名称；2、工作内容；3、工作时间；4、上下级关系；5、工资待遇；6、生活福利；7、工作地点；8、工作环境；9、培训与发展。任职资格说明书的主要内容我在《基于工作的要求对人的评价框架》一文里也已进行了阐述，也基本上包括以下九个方面：1、基本资料；2、身体素质；3、心理素质；4、性格；5、知识；6、能力；7、工作经验；8、人的品德；9、工作意愿。
职位说明书和任职资格说明书都体现了公司的管理体系，都必须从属于企业的管理体系。
分析一个职位，必须知道它是一个体系的一份子。每出现一次职位空缺，都是对职位进行重新评价的机会。因为企业的管理体系是不断变化的，所以职位本身也是不断变化的。对职位的重新分析，可以了解这个职位，及其周围的管理环境发生了哪些变化。
另一项重要的基础性工作在开头的一段已经提出，即企业人员编制的问题。人员编制也是体现了企业的责任分工，以及相应的组织架构。这也是由企业的使命、战略、目标和与之适应的管理体系决定的。有关人员编制的规定是招聘工作开展的一项重要基础性工作。
对招聘需求的确认的主要内容就是以上论述的几个方面，同时如果是由于员工离职出现的空缺，需要了解和分析员工离职的原因，分析企业职位的设置是否合理。如果是新增岗位，也需要分析新增岗位的原因，新增岗位是否有利于部门业绩的提升，是否有利于公司的发展。对招聘需求的确认会是招聘操作人员，对岗位和岗位的要求等方面，有清晰明确的认知，有利于更好的开展招聘工作，也有利于确保企业的招聘工作符合企业的发展需要。
二、人员招募
仔细了解的招聘需求之后，需要对与之相对的岗位开始寻找合适的人员。招募工作的实质也是与外界的沟通，向外界传达企业的信息，并需找对信息感兴趣的人员。这个过程类似于对对职位的销售，在人力资源市场上为企业的职位寻找合适的客户。所以，对这个工作的组织，可以应用市场营销的原理。首先我们需要对市场进行分析，了解市场的供求结构，供求状况，然后寻找与企业职位的可能相匹配的目标客户群。分析目标客户群的偏好，以及这些目标群体偏好的沟通渠道，以及目标客户群利用渠道的方式，从而针对客户群，选择招聘渠道，更有效的接触目标客户，更好的与目标客户沟通。
如上文所述，进行招募的第一步是找到目标客户群，并根据招募渠道的特点选择合适的招募渠道，然后把企业职位的信息，以有效的形式，通过招募渠道传达出去，以吸引目标客户前来应聘，信息的传达应该力求真实有效，并对目标客户有吸引力。由于招募工作是与外界的一种沟通，所以招募工作者在开展招募工作的时候，开应该注意展示公司的良好形象和人力资源工作的专业性，及时的回复应聘者的意向和问题，准确向应聘者传达公司的相关信息。
企业的招募工作对招聘工作具有决定性的影响，只有招募工作做好了，招聘工作才有可能做好。而且企业职位的市场营销工作也对企业的兴衰有着重要的影响，因为如果一家企业对优秀的人力资源不再具有吸引力的话，那这个企业一定是个走向衰败的企业。所以，对这方面，需要进行更多的分析。我会在这方面对《人力资源的市场分析以及对招募渠道的评价》一文，同时修改毕业论文《基于市场营销理念的企业人员招募探析》一文进行修改。第一篇文章讨论基本的方面，第二篇文章进一步用市场营销的理论探讨怎样使企业与人力资源市场更好的适应。
除了前面这一段提到的理论和市场及渠道的信息外，招募工作者还需要行业资料和公司资料，以对相关的人力资源市场进行更好的理解。同时招募工作者还需要内部和外部的通讯录，以帮助招募工作者进行这份沟通工作，不用多讲，大家想必很好理解通讯录对沟通工作的重要性。有了这两项资料，会使招募工作开展的更省时省力，这两份资源需要招募工作者在工作当中进行收集和整理。
三、测试甄选
甄选工作时招聘工作中最具技术色彩的工作，没有经过训练和特殊的准备，很难保证甄选手段的有效性。因为甄选测试的结果与所预测的结果之间的逻辑并不是清晰可辨的。对甄选方法的评价一般通过有效性和可靠性两个方面。很多人通过经验和直觉对此进行评价，不过不科学，对甄选手段的评价可以进行实证性研究，从而得到可靠的评价。甄选手段一般被分为两类，笔试和面试。在日常的工作时间中，人们通常把面试作为甄选手段的代称，因为面试是在工作中应用的最多的甄选手段。在本文的讨论中，我们应用这个代称，把面试作为甄选手段的代称，讨论面试的细节手段，面试就是对这些甄选手段组织。
甄选目的在于了解被评价者的素质，以预测被评价者今后的工作表现。关键的问题一是什么是有效的应聘者素质，一是怎样识别应聘者是否具有应聘者素质。
下面先讨论第一个问题，要衡量的有效的招聘素质是什么，常见的对被评价者的素质要求的载体是任职资格说明书。对职位对人的要求方面，在《基于工作要求对人的评价框架》一文中，也对这方面进行了较为全面的论述。对有效招聘素质选择可以依照这两个方面的文件。就具体的职位进行具体的分析。
下面讨论第二个问题，即怎样识别和判断被评价者是否具有所要求的素质。这方便就需要依照甄选手段的有效性和可靠性了。即甄选手段的信度和效度。甄选者的信度是测试的稳定性方面，招聘者的效度是指是否能低分数反应低表现，高分数反应高表现，即测试可以有效的预测被测试者日后的工作表现。当然，甄选手段还需要具有实用性，方便使用，不需要过高成本。常用的甄选手段有笔试、心理测试、履历调查、工作样本测试等，各种甄选手段在信度、效度和实用性方面有着不同的表现，同时，甄选手段在测试不同的素质上各有长短，有的适合测试知识，有的适合测试能力。没有完美的甄选手段，所以需要应用某种甄选手段的时候对甄选手段的短处采取适当措施，并用各种较为互补的甄选手段相互补充，力求对甄选手段做好合理有效的利用。对甄选手段的描述和评价将使甄选手段得到更好的使用，这方面日后会做个专篇，对这方面进行有效的论述。在这一方面里，也包含了一项基础性的工作，即针对性测试题库的建立工作。针对性测试题库相对于甄选手段来设立的，测试题是甄选手段的具体体现，有了针对性测试题库，将会使对甄选手段的使用更加方便快捷。
下面讨论一下甄选过程的组织问题，对人进行甄选是一个复杂的过程，而且在甄选的过程中需要应用各种甄选手段，也需要对这些招聘手段进行组织。在这方面的方法之一是将甄选过程结构化，即人们所讲的结构化面试方法，这种方面能够较好地克服认为因素对甄选结果的影响，是甄选更规范，更科学。结构化的面试方法包括面试过程的结构化，面试要素的结构化，面试评分标准的结构化，面试形式的结构化等几个方面。实施结构化的面试方面能有效地对甄选过程进行组织，是甄选达到较好地效果。在我的工作实践中，我展开甄选的过程一般如下：1、首先是打招呼，进行寒暄性的谈话，建立基本的面试关系；2、然后审核和确认被评价者的基本资质、教育背景和工作经历；3、对被评价者的意愿进行确认；4、测试被评价者的知识和技能；5、让被评价者提问，让被评价者提出他不清楚或关系的问题。这个过程被自己用于对应聘者的初选，比较简单，但也比较全面和有效。这个过程应用于初次甄选比较合适，初次甄选后的再次甄选就需要有所侧重。重点了解需要进一步测试的内容。
下面对这段文字进行简单的总结，招聘的甄选部分包括甄选的说明、甄选的目的、甄选的手段、甄选的过程等着几个方面。甄选作为招聘工作中最具技术性的工作，也是在有关对招聘的研究中被研究的最多的。通过对这些研究成果的利用，和对甄选过程认真的组织，可以使甄选工作较好地答道甄选的目的，识别出企业需要的人员和企业不需要的人员。
四、录用决策
下面讨论录用决策的问题，经过了前面的甄选过程，我们基本上已经得到了我们能得到的有关被评价者的信息。下面需要对信息进行综合，并对职位进行匹配，以找出最合适的人选，这就录用决策。
录用决策的一般步骤是：1、总结招聘者的信息；2、分析录用决策的影响因素；3、决策方法的选择；4、做出录用决策；5、发出录用通知。
下面对步骤进行简单的论述。应聘者的信息包括招聘者的简历及证件，表明的是应聘者的基本资料，还有，对应聘者面试期间表现的记录，以及各个面试官对应聘者的评价三个方面。应聘者的信息是录用决策的基础之一，对做出录用决策十分重要，人力资源工作者需要在开展工作的过程中注意对应聘者信息的收集，并对信息进行有序的整合，方便后续的利用。
对录用决策的影响因素最主要的是职位方面的因素，职位提出的要求和职位提供的回报是影响录用决策的重要因素。加入一个人非常优秀，但是，不能接受相应职位提供的回报，那么这名应聘者对于职位来说也是不合适的。影响录用决策的另外一个因素是人力资源市场的供求状况。简单地说，如果有较多的应聘者前来面试，那就可以在一群合适的人员中挑选最合适的，录用决策的要求就高一些，录用决策的重点是谁是最合适的。而加入没有足够的应聘者前来面试，那录用的要求就低一些，决策的重点就在于面试者是否符合基本要求。录用决策的第三方面的影响因素是企业文化和公司的人力资源政策，这方面的影响因素会影响公司对人的看法和对职位的看法，从而对录用决策产生倾向性的影响。
决策方法一般情况下有诊断法和统计法两种。诊断法是依据已取得的信息，用主管人员的判断做出最终决定。这种方法比较容易操作，可以避免方法不完善带来的缺点，对于简单的职位来讲，是比较有效的。缺点是偏主观性，不容易控制，不适合复杂的职位。对缺点的弥补措施是用团队来做判断，从而相互的制约，以约束主观性。第二种方法是统计法，首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。这种方法有三种模式：1、跨栏模式，只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判；2、多切点模式，要求候选人达到所有指标的最低程度；3、补偿模式，某些指标的高分可以替代另一些指标的低分。选择何种模式取决于职位要求和企业的人力资源政策。这种方法成本较高，需要较高的企业管理水平进行配套，适合于较为复杂的职位。优点是能克服人的主观性，能做出较为科学的决策。在日常的工作实践中，一般情况是两种方法相互配合，以某一种发放为主。
前面的工作的目的都是要做出录用决策，根据招聘的责任分工，具有决定权的人员做出最终决定。一般情况下，最终决定还需要上级部门和人力资源部门的审核，审核通过之后，才算是最终决定。人力资源部门在收到录用决策的相关信息后，需要确认录用决策的有效性，
同时需要确认最终确定的详细职位和职位所提供的相关回报，以及有没有其他的附带要求。
录用决策作出后，接下来就是通知应聘者，同时，由于招聘的过程是一个双向选择的过程，所以，需要询问应聘者的就职意愿，并回答应聘者关系的问题。在确认了就职意向后，向应聘者发出正式的录用通知，并通知办理入职的相关事项，主要是办理入职的资料要求。在这里需要进行讨论的是新入职这的食宿问题。一般来讲，公司需要协助本公司职员的食宿问题，因为如果食宿的问题解决不了，那么公司是留不住任何人的。所以，人力资源部门，需要在力所能及的范围内协助新入职者解决食宿的问题。
还有个录用决策需要注意的问题，即录用决策者需要知道企业的招聘过程是一个双向选择的过程，企业在选择应聘者，应聘者也在选择企业。所以，一方面在录用决策的过程中要注意吸引优秀的人员，另一方面，录用决策也不易话花费太长的时间，在确保录用决策有效的前提下，要使时间尽可能的短。
五、录用管理
录用管理是管理招聘的成果，在录用的应聘者报到后，需要开始正式的建立劳动关系，并对劳动关系进行维护。录用管理是对招聘工作的保健工作，前期的招聘工作已经投入了大量的成本，为了使成本不被随便浪费掉，随意对录用进行管理就显得特别重要，录用管理的主要要求是进行细心认真的工作，使应聘者入职相关的行政工作的到准确的执行。
录用管理的第一方面是入职办理，应聘者在入职的时候需要签署一系列书面文件，并提供自己证件的复印件，初步建立应聘者的人员档案。这些需签署的文件需要列一份清单，并对当时不能签订的文件，和当时无法提供的证件复印件，如果是必须提供和签订的，就需要延迟办理入职，如果是可以延迟的，就要需规定期限，以求在期限之内签订。入职手续的办理还需要指定人员，标明责任。
录用管理的第二方面是入职引导，入职引导的第一方面是生活方面，在新员工入职的开始，需要在基本的衣食住行方面给予帮助，帮助新员工在生活上的适应新环境。入职引导的第二方面是工作方面，为了适应新的工作环境，入职时需要做个入职面谈，新同事介绍，和公司相关情况的介绍和引导。这方面主要是对新员工的帮助和引导。
录用管理的第三方面是入职跟进，这主要是指在新员工的使用期间，给予新员工更多的关注，关注新员工的工作表现，及时解决新员工在生活和工作中面临的问题。新员工由于新入职，在获取解决问题需要的资源方面有所局限，人事部门和新员工的上级和同事可以尽力去帮助新员工。另一方面，及时发现试用不合格的人员。通过面试形成的对人的判断并不是百分百准确的，存在出错的可能，所以就需要在试用期间，对新员工的表现进行关注，这样也可以及时的发现施用不合格的情况，及时采取纠正措施，减少损失。
录用管理的第四方面是转正评估，在新员工试用期将要满的时候，需要对新员工的表现进行一个评估，以判断新员工是否符合公司的要求，是否试用合格。这方面的第一个要点是一定要在试用期间内对新员工的试用表现完成评估，不然的话就有法律风险。第二个方面的要点是要确保做出有效的评估，一般情况下，是用人部门的一件占主导，但是用人部门也分新员工直接上级的意见和部门负责人的意见，要特别注意确认这两者的意见是否一致。
录用管理的第五方面是转正办理，转正办理包括两个方面的内容，一个是人员信息与资料方面，需要办理相关资料，更改人员信息。另一方面是新员工薪资调整的问题，薪资问题是涉及新员工切身利益的敏感问题，这方面需要仔细的按照公司的相关政策和在面试时和应聘者的约定来操作，要及时准确。
以上的录用管理方面的工作大部分都是事务性的工作，需要对此进行明确的规定，制定出明确的程序和标准，并制定责任人，使工作得到认真仔细的开展。
六、总结报告
招聘工作流程的第六项是总结报告，也可以称之为招聘总结，招聘评估，就是对某个周期内的招聘工作进行评估和总结，一方面总结收获，一方面总结问题和经验，以对相关的工作和接下来的工作改善有所帮助。
总结报告的作用上面已经提到，一方面是收集信息，另一方面是总结经验。收集信息方面是收集人力资源市场上的信息，将信息进行总结和归纳，然后将信息用于改善工作，同时，也将信息传递给较高职位，负责决策但却不接触第一手信息的管理者，这样就有助于从管理者的层面上改善工作。总结经验者方面通过对招聘过程进行评估和评价，以在招聘工作成本和效果上对工作进行衡量，以发现做的好的地方，和做的不好的地方，以求在下一次的招聘工作中做的更好。
收集信息方面主要是收集人力资源市场的供求关系信息，市场薪资水平信息，求职者的期望变化信息等，还可以包括对相关竞争对手分析的信息，这方面的信息，可以用来调整人力资源的相关政策，以求是招聘工作合理化，促进招聘工作的有效性。
总结经验方面主要包括对招聘成本的分析，录用人员分析，招聘工作效果的分析三个方面，这方面会再工作中应用的比较多。招聘成本的分析，基本的方式是用招聘一个合格人员的平均费用来表示，成本分析可以根据具体的境况，设置适当的指标，并没有硬性的规定。招聘效果的评价主要用录用比，招聘完成比，应聘比，招聘计划达成率，人员合格率，平均职位空缺时间来衡量。在制作招聘报告的时候，从这些指标中选出几个就可以了，不用全部都用。对招聘的评估还有第三个方面，即对招聘方法的评估，在招聘工作中，需要把工作数据几下，然后就可以用数据来对应用的招聘方法来进行评价了。对于招聘方法中的甄选方法，可以再实用性、信度和效度三个方面去评价，以验证相关的工作方法。
下面还要讲一下总结报告的周期。一般在独立的招聘项目结束后需要出具总结报告，另一种情况是招聘工作持续开展，这就需要按一定的格式做周总结报告，或者是月度总结报告，以持续的收集信息和总结经验，从而持续的改善工作。在这里就需要做一份工作，就是针对这两种情况，制作总结报告的模板，方便日后的工作。
工作有总结，才会有进步，在现在市场竞争日益激烈的时代，我们需要不断的总结工作，不断的提高工作，力求做得更好，这样才能在这个时代立足。所以，作为招聘流程的最后一个环节，总结报告也是很重要的。总结报告会让我们的工作开展的更好。
现在也为本位做一个小结，写到现在也有一个星期的时间了，也算写完了，前面写的会详细些，后面写的就没有那么详细。本文的主要作用还是用来梳理自己在招聘方面的认知，也算是为招聘相关的认知，描绘了一个框架，只是一个毛坯房，还需要装修。在接下来的时间里，我会进一步的学习，对这个“毛坯房”进行装修，同时，在此文中提到的一些关键部件，还没有加工出来的，需要自己进一步的努力。很高兴，这幅图景终于越来越清晰，越来越完善，这也算是一个朴素的成就。
作者:韩成师 E-mail：[email protected]
招聘工作开展的一般流程
招聘工作开展的一般流程，我要认真的进行梳理，并准备用对流程的描述，建立对招聘工作认识的一个框架，同时这篇文章也会像一条线一样，把基本上全部的有关招聘的建设连接起来，也将是我日后进一步完善对招聘的认识的一个重要基础。所以，写这篇文章一定要特别有耐心，特别用心。在2011年的时候有份草稿，现在要在这份草稿的基础上对招聘的流程进行认真的阐述。本文阐述的顺序，依照我比较熟悉的招聘工作实际开展的顺序来展开，在其中涉及的工作基础的其他方面会再进行补充阐述。
首先需要讲一下招聘的定义，不同的人对这个词可能会有不同的理解。在这里，我们把招聘定义为企业的某项工作匹配合适的人力资源。这里是用招聘工作的使命对招聘进行的定义。然后需要指出的是招聘是一项具有重要责任和权力的工作，需要进行约束，这份约束的功能是由人力资源制度来实现的。招聘工作需要依照招聘制度来进行。对于招聘制度已在《人力资源管理制度之招聘制度》一文中已有简单的论述，这里不再赘述。下面对招聘工作流程展开具体论述。
一、确认招聘需求
招聘工作开始与招聘需求的产生，即岗位出现空缺。招聘需求产生的时候，用人部门会将需求进行提报，提报的过程中会经过审批。一般情况下，招聘需求分为计划内编制内招聘需求，和编制外招聘需求，前者的审批程序要比后者复杂很多。因为招聘需求的提报是重要的例行工作，所以需要对招聘需求的审批程序进行明确的规定。提报的招聘需求经过批准后，人力资源部就需要开始了招聘工作。
这里需要指出招聘工作的基础性工作，其中两项是岗位的职责说明书和任职资格说明书，岗位说明书说明的是岗位说提供的是什么，任职资格说明书说明的是岗位的要求是什么。对职位的认识当然是开展为职位匹配合适的人力资源的前提，无需多讲。这里也需要提到岗位设置的依据，没有依据的岗位，说不定本来就是应该取消的岗位。岗位设置的依据是所分配的责任，以及这项责任所产生的工作，而责任则是由企业的整体责任，和分工方法来决定的，企业的整体责任则来自于企业的使命、战略和目标。这段文字论述的是一个职位存在的依据，以及职位与企业整体的关系。既然职位来源于公司的战略和分工方式，那么理所当然的，职位说明书作为对职位的描述，也体现了这种关系。最基本的层面上讲，任职资格说明书，是对应于职位说明书的。同时，任职资格说明书会受到企业人力资源政策的影响。这两项基础性的工作，对招聘工作的开展有着重大的意义，日后需要专门就这方面，开展进一步的讨论和论述。
职位说明书的主要内容我在《基于人的要求对工作的评价框架》一文里已经进行阐述，职位说明书的主要内容有九个方面：1、职位名称；2、工作内容；3、工作时间；4、上下级关系；5、工资待遇；6、生活福利；7、工作地点；8、工作环境；9、培训与发展。任职资格说明书的主要内容我在《基于工作的要求对人的评价框架》一文里也已进行了阐述，也基本上包括以下九个方面：1、基本资料；2、身体素质；3、心理素质；4、性格；5、知识；6、能力；7、工作经验；8、人的品德；9、工作意愿。
职位说明书和任职资格说明书都体现了公司的管理体系，都必须从属于企业的管理体系。
分析一个职位，必须知道它是一个体系的一份子。每出现一次职位空缺，都是对职位进行重新评价的机会。因为企业的管理体系是不断变化的，所以职位本身也是不断变化的。对职位的重新分析，可以了解这个职位，及其周围的管理环境发生了哪些变化。
另一项重要的基础性工作在开头的一段已经提出，即企业人员编制的问题。人员编制也是体现了企业的责任分工，以及相应的组织架构。这也是由企业的使命、战略、目标和与之适应的管理体系决定的。有关人员编制的规定是招聘工作开展的一项重要基础性工作。
对招聘需求的确认的主要内容就是以上论述的几个方面，同时如果是由于员工离职出现的空缺，需要了解和分析员工离职的原因，分析企业职位的设置是否合理。如果是新增岗位，也需要分析新增岗位的原因，新增岗位是否有利于部门业绩的提升，是否有利于公司的发展。对招聘需求的确认会是招聘操作人员，对岗位和岗位的要求等方面，有清晰明确的认知，有利于更好的开展招聘工作，也有利于确保企业的招聘工作符合企业的发展需要。
二、人员招募
仔细了解的招聘需求之后，需要对与之相对的岗位开始寻找合适的人员。招募工作的实质也是与外界的沟通，向外界传达企业的信息，并需找对信息感兴趣的人员。这个过程类似于对对职位的销售，在人力资源市场上为企业的职位寻找合适的客户。所以，对这个工作的组织，可以应用市场营销的原理。首先我们需要对市场进行分析，了解市场的供求结构，供求状况，然后寻找与企业职位的可能相匹配的目标客户群。分析目标客户群的偏好，以及这些目标群体偏好的沟通渠道，以及目标客户群利用渠道的方式，从而针对客户群，选择招聘渠道，更有效的接触目标客户，更好的与目标客户沟通。
如上文所述，进行招募的第一步是找到目标客户群，并根据招募渠道的特点选择合适的招募渠道，然后把企业职位的信息，以有效的形式，通过招募渠道传达出去，以吸引目标客户前来应聘，信息的传达应该力求真实有效，并对目标客户有吸引力。由于招募工作是与外界的一种沟通，所以招募工作者在开展招募工作的时候，开应该注意展示公司的良好形象和人力资源工作的专业性，及时的回复应聘者的意向和问题，准确向应聘者传达公司的相关信息。
企业的招募工作对招聘工作具有决定性的影响，只有招募工作做好了，招聘工作才有可能做好。而且企业职位的市场营销工作也对企业的兴衰有着重要的影响，因为如果一家企业对优秀的人力资源不再具有吸引力的话，那这个企业一定是个走向衰败的企业。所以，对这方面，需要进行更多的分析。我会在这方面对《人力资源的市场分析以及对招募渠道的评价》一文，同时修改毕业论文《基于市场营销理念的企业人员招募探析》一文进行修改。第一篇文章讨论基本的方面，第二篇文章进一步用市场营销的理论探讨怎样使企业与人力资源市场更好的适应。
除了前面这一段提到的理论和市场及渠道的信息外，招募工作者还需要行业资料和公司资料，以对相关的人力资源市场进行更好的理解。同时招募工作者还需要内部和外部的通讯录，以帮助招募工作者进行这份沟通工作，不用多讲，大家想必很好理解通讯录对沟通工作的重要性。有了这两项资料，会使招募工作开展的更省时省力，这两份资源需要招募工作者在工作当中进行收集和整理。
三、测试甄选
甄选工作时招聘工作中最具技术色彩的工作，没有经过训练和特殊的准备，很难保证甄选手段的有效性。因为甄选测试的结果与所预测的结果之间的逻辑并不是清晰可辨的。对甄选方法的评价一般通过有效性和可靠性两个方面。很多人通过经验和直觉对此进行评价，不过不科学，对甄选手段的评价可以进行实证性研究，从而得到可靠的评价。甄选手段一般被分为两类，笔试和面试。在日常的工作时间中，人们通常把面试作为甄选手段的代称，因为面试是在工作中应用的最多的甄选手段。在本文的讨论中，我们应用这个代称，把面试作为甄选手段的代称，讨论面试的细节手段，面试就是对这些甄选手段组织。
甄选目的在于了解被评价者的素质，以预测被评价者今后的工作表现。关键的问题一是什么是有效的应聘者素质，一是怎样识别应聘者是否具有应聘者素质。
下面先讨论第一个问题，要衡量的有效的招聘素质是什么，常见的对被评价者的素质要求的载体是任职资格说明书。对职位对人的要求方面，在《基于工作要求对人的评价框架》一文中，也对这方面进行了较为全面的论述。对有效招聘素质选择可以依照这两个方面的文件。就具体的职位进行具体的分析。
下面讨论第二个问题，即怎样识别和判断被评价者是否具有所要求的素质。这方便就需要依照甄选手段的有效性和可靠性了。即甄选手段的信度和效度。甄选者的信度是测试的稳定性方面，招聘者的效度是指是否能低分数反应低表现，高分数反应高表现，即测试可以有效的预测被测试者日后的工作表现。当然，甄选手段还需要具有实用性，方便使用，不需要过高成本。常用的甄选手段有笔试、心理测试、履历调查、工作样本测试等，各种甄选手段在信度、效度和实用性方面有着不同的表现，同时，甄选手段在测试不同的素质上各有长短，有的适合测试知识，有的适合测试能力。没有完美的甄选手段，所以需要应用某种甄选手段的时候对甄选手段的短处采取适当措施，并用各种较为互补的甄选手段相互补充，力求对甄选手段做好合理有效的利用。对甄选手段的描述和评价将使甄选手段得到更好的使用，这方面日后会做个专篇，对这方面进行有效的论述。在这一方面里，也包含了一项基础性的工作，即针对性测试题库的建立工作。针对性测试题库相对于甄选手段来设立的，测试题是甄选手段的具体体现，有了针对性测试题库，将会使对甄选手段的使用更加方便快捷。
下面讨论一下甄选过程的组织问题，对人进行甄选是一个复杂的过程，而且在甄选的过程中需要应用各种甄选手段，也需要对这些招聘手段进行组织。在这方面的方法之一是将甄选过程结构化，即人们所讲的结构化面试方法，这种方面能够较好地克服认为因素对甄选结果的影响，是甄选更规范，更科学。结构化的面试方法包括面试过程的结构化，面试要素的结构化，面试评分标准的结构化，面试形式的结构化等几个方面。实施结构化的面试方面能有效地对甄选过程进行组织，是甄选达到较好地效果。在我的工作实践中，我展开甄选的过程一般如下：1、首先是打招呼，进行寒暄性的谈话，建立基本的面试关系；2、然后审核和确认被评价者的基本资质、教育背景和工作经历；3、对被评价者的意愿进行确认；4、测试被评价者的知识和技能；5、让被评价者提问，让被评价者提出他不清楚或关系的问题。这个过程被自己用于对应聘者的初选，比较简单，但也比较全面和有效。这个过程应用于初次甄选比较合适，初次甄选后的再次甄选就需要有所侧重。重点了解需要进一步测试的内容。
下面对这段文字进行简单的总结，招聘的甄选部分包括甄选的说明、甄选的目的、甄选的手段、甄选的过程等着几个方面。甄选作为招聘工作中最具技术性的工作，也是在有关对招聘的研究中被研究的最多的。通过对这些研究成果的利用，和对甄选过程认真的组织，可以使甄选工作较好地答道甄选的目的，识别出企业需要的人员和企业不需要的人员。
四、录用决策
下面讨论录用决策的问题，经过了前面的甄选过程，我们基本上已经得到了我们能得到的有关被评价者的信息。下面需要对信息进行综合，并对职位进行匹配，以找出最合适的人选，这就录用决策。
录用决策的一般步骤是：1、总结招聘者的信息；2、分析录用决策的影响因素；3、决策方法的选择；4、做出录用决策；5、发出录用通知。
下面对步骤进行简单的论述。应聘者的信息包括招聘者的简历及证件，表明的是应聘者的基本资料，还有，对应聘者面试期间表现的记录，以及各个面试官对应聘者的评价三个方面。应聘者的信息是录用决策的基础之一，对做出录用决策十分重要，人力资源工作者需要在开展工作的过程中注意对应聘者信息的收集，并对信息进行有序的整合，方便后续的利用。
对录用决策的影响因素最主要的是职位方面的因素，职位提出的要求和职位提供的回报是影响录用决策的重要因素。加入一个人非常优秀，但是，不能接受相应职位提供的回报，那么这名应聘者对于职位来说也是不合适的。影响录用决策的另外一个因素是人力资源市场的供求状况。简单地说，如果有较多的应聘者前来面试，那就可以在一群合适的人员中挑选最合适的，录用决策的要求就高一些，录用决策的重点是谁是最合适的。而加入没有足够的应聘者前来面试，那录用的要求就低一些，决策的重点就在于面试者是否符合基本要求。录用决策的第三方面的影响因素是企业文化和公司的人力资源政策，这方面的影响因素会影响公司对人的看法和对职位的看法，从而对录用决策产生倾向性的影响。
决策方法一般情况下有诊断法和统计法两种。诊断法是依据已取得的信息，用主管人员的判断做出最终决定。这种方法比较容易操作，可以避免方法不完善带来的缺点，对于简单的职位来讲，是比较有效的。缺点是偏主观性，不容易控制，不适合复杂的职位。对缺点的弥补措施是用团队来做判断，从而相互的制约，以约束主观性。第二种方法是统计法，首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。这种方法有三种模式：1、跨栏模式，只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判；2、多切点模式，要求候选人达到所有指标的最低程度；3、补偿模式，某些指标的高分可以替代另一些指标的低分。选择何种模式取决于职位要求和企业的人力资源政策。这种方法成本较高，需要较高的企业管理水平进行配套，适合于较为复杂的职位。优点是能克服人的主观性，能做出较为科学的决策。在日常的工作实践中，一般情况是两种方法相互配合，以某一种发放为主。
前面的工作的目的都是要做出录用决策，根据招聘的责任分工，具有决定权的人员做出最终决定。一般情况下，最终决定还需要上级部门和人力资源部门的审核，审核通过之后，才算是最终决定。人力资源部门在收到录用决策的相关信息后，需要确认录用决策的有效性，
同时需要确认最终确定的详细职位和职位所提供的相关回报，以及有没有其他的附带要求。
录用决策作出后，接下来就是通知应聘者，同时，由于招聘的过程是一个双向选择的过程，所以，需要询问应聘者的就职意愿，并回答应聘者关系的问题。在确认了就职意向后，向应聘者发出正式的录用通知，并通知办理入职的相关事项，主要是办理入职的资料要求。在这里需要进行讨论的是新入职这的食宿问题。一般来讲，公司需要协助本公司职员的食宿问题，因为如果食宿的问题解决不了，那么公司是留不住任何人的。所以，人力资源部门，需要在力所能及的范围内协助新入职者解决食宿的问题。
还有个录用决策需要注意的问题，即录用决策者需要知道企业的招聘过程是一个双向选择的过程，企业在选择应聘者，应聘者也在选择企业。所以，一方面在录用决策的过程中要注意吸引优秀的人员，另一方面，录用决策也不易话花费太长的时间，在确保录用决策有效的前提下，要使时间尽可能的短。
五、录用管理
录用管理是管理招聘的成果，在录用的应聘者报到后，需要开始正式的建立劳动关系，并对劳动关系进行维护。录用管理是对招聘工作的保健工作，前期的招聘工作已经投入了大量的成本，为了使成本不被随便浪费掉，随意对录用进行管理就显得特别重要，录用管理的主要要求是进行细心认真的工作，使应聘者入职相关的行政工作的到准确的执行。
录用管理的第一方面是入职办理，应聘者在入职的时候需要签署一系列书面文件，并提供自己证件的复印件，初步建立应聘者的人员档案。这些需签署的文件需要列一份清单，并对当时不能签订的文件，和当时无法提供的证件复印件，如果是必须提供和签订的，就需要延迟办理入职，如果是可以延迟的，就要需规定期限，以求在期限之内签订。入职手续的办理还需要指定人员，标明责任。
录用管理的第二方面是入职引导，入职引导的第一方面是生活方面，在新员工入职的开始，需要在基本的衣食住行方面给予帮助，帮助新员工在生活上的适应新环境。入职引导的第二方面是工作方面，为了适应新的工作环境，入职时需要做个入职面谈，新同事介绍，和公司相关情况的介绍和引导。这方面主要是对新员工的帮助和引导。
录用管理的第三方面是入职跟进，这主要是指在新员工的使用期间，给予新员工更多的关注，关注新员工的工作表现，及时解决新员工在生活和工作中面临的问题。新员工由于新入职，在获取解决问题需要的资源方面有所局限，人事部门和新员工的上级和同事可以尽力去帮助新员工。另一方面，及时发现试用不合格的人员。通过面试形成的对人的判断并不是百分百准确的，存在出错的可能，所以就需要在试用期间，对新员工的表现进行关注，这样也可以及时的发现施用不合格的情况，及时采取纠正措施，减少损失。
录用管理的第四方面是转正评估，在新员工试用期将要满的时候，需要对新员工的表现进行一个评估，以判断新员工是否符合公司的要求，是否试用合格。这方面的第一个要点是一定要在试用期间内对新员工的试用表现完成评估，不然的话就有法律风险。第二个方面的要点是要确保做出有效的评估，一般情况下，是用人部门的一件占主导，但是用人部门也分新员工直接上级的意见和部门负责人的意见，要特别注意确认这两者的意见是否一致。
录用管理的第五方面是转正办理，转正办理包括两个方面的内容，一个是人员信息与资料方面，需要办理相关资料，更改人员信息。另一方面是新员工薪资调整的问题，薪资问题是涉及新员工切身利益的敏感问题，这方面需要仔细的按照公司的相关政策和在面试时和应聘者的约定来操作，要及时准确。
以上的录用管理方面的工作大部分都是事务性的工作，需要对此进行明确的规定，制定出明确的程序和标准，并制定责任人，使工作得到认真仔细的开展。
六、总结报告
招聘工作流程的第六项是总结报告，也可以称之为招聘总结，招聘评估，就是对某个周期内的招聘工作进行评估和总结，一方面总结收获，一方面总结问题和经验，以对相关的工作和接下来的工作改善有所帮助。
总结报告的作用上面已经提到，一方面是收集信息，另一方面是总结经验。收集信息方面是收集人力资源市场上的信息，将信息进行总结和归纳，然后将信息用于改善工作，同时，也将信息传递给较高职位，负责决策但却不接触第一手信息的管理者，这样就有助于从管理者的层面上改善工作。总结经验者方面通过对招聘过程进行评估和评价，以在招聘工作成本和效果上对工作进行衡量，以发现做的好的地方，和做的不好的地方，以求在下一次的招聘工作中做的更好。
收集信息方面主要是收集人力资源市场的供求关系信息，市场薪资水平信息，求职者的期望变化信息等，还可以包括对相关竞争对手分析的信息，这方面的信息，可以用来调整人力资源的相关政策，以求是招聘工作合理化，促进招聘工作的有效性。
总结经验方面主要包括对招聘成本的分析，录用人员分析，招聘工作效果的分析三个方面，这方面会再工作中应用的比较多。招聘成本的分析，基本的方式是用招聘一个合格人员的平均费用来表示，成本分析可以根据具体的境况，设置适当的指标，并没有硬性的规定。招聘效果的评价主要用录用比，招聘完成比，应聘比，招聘计划达成率，人员合格率，平均职位空缺时间来衡量。在制作招聘报告的时候，从这些指标中选出几个就可以了，不用全部都用。对招聘的评估还有第三个方面，即对招聘方法的评估，在招聘工作中，需要把工作数据几下，然后就可以用数据来对应用的招聘方法来进行评价了。对于招聘方法中的甄选方法，可以再实用性、信度和效度三个方面去评价，以验证相关的工作方法。
下面还要讲一下总结报告的周期。一般在独立的招聘项目结束后需要出具总结报告，另一种情况是招聘工作持续开展，这就需要按一定的格式做周总结报告，或者是月度总结报告，以持续的收集信息和总结经验，从而持续的改善工作。在这里就需要做一份工作，就是针对这两种情况，制作总结报告的模板，方便日后的工作。
工作有总结，才会有进步，在现在市场竞争日益激烈的时代，我们需要不断的总结工作，不断的提高工作，力求做得更好，这样才能在这个时代立足。所以，作为招聘流程的最后一个环节，总结报告也是很重要的。总结报告会让我们的工作开展的更好。
现在也为本位做一个小结，写到现在也有一个星期的时间了，也算写完了，前面写的会详细些，后面写的就没有那么详细。本文的主要作用还是用来梳理自己在招聘方面的认知，也算是为招聘相关的认知，描绘了一个框架，只是一个毛坯房，还需要装修。在接下来的时间里，我会进一步的学习，对这个“毛坯房”进行装修，同时，在此文中提到的一些关键部件，还没有加工出来的，需要自己进一步的努力。很高兴，这幅图景终于越来越清晰，越来越完善，这也算是一个朴素的成就。
作者:韩成师 E-mail：[email protected]