假如我是一名“店长”
——轻型营业部征文
目 录
1. 前言
2. 整体思路及分析框架 3. 目标区域选择
3.1券商营业部密度
3.2浦东新区下辖街道、镇面积及人口数据 3.3浦东新区银行网点布局情况 3.4目标区域选定 3.5商圈（店址）选择
4. 场址功能区域划分 5. 经营策略思考
5.1关于人员及流程运作 5.2关于市场拓展和客服服务 5.2.1客户差别化对待 5.2.2营销思路创新 5.2.3客服理念转变
6. 投资回报分析
6.1初始投资 6.2预计年营业收入 6.3全年运营成本测算
7. 后续
8. 主要参考数据来源 9. 附录
9.1附件
1. 前言
根据2008年颁发的《关于进一步规范证券营业网点的规定》，符合条件可在全国设点的证券公司，1次申请设立证券营业部不得超过5家；符合条件可在区域内设点的证券公司，1次申请设立证券营业部不得超过2家。截至2010年底，共有45家券商符合全国设点条件，22家券商符合辖区设点条件。
在一线城市，新设一家传统营业部成本可能在500万～600万左右，对于目前券商主流的考核依据——投入产出比来说，经营压力明显。且今年8月1日，中国证券业协会公布了最新一期的“证券营业部相对饱和地区名单”，仅青海、海南、天津三省区无饱和区域，传统的营业部新设密集地京沪广深四地均出现非常饱和的状态。
在此市场背景下，业内纷纷探讨“轻型营业部”模式。轻型营业部指不设现场交易大厅、不提供现场交易、仅提供开户和投资咨询等功能的小型营业部，类似地产中介门店。其营业面积、人员配臵和运营成本都将远远低于传统的券商营业部，其成本优势明显。新设一家轻型营业部只需花费百万元，在二三线城市，成本甚至可以控制到20万元以内。
虽然北京、深圳、上海、广州等区域相对饱和，但市场潜力还是非常巨大，特别适合以提供金融产品、投顾服务和财务管理服务为主要收入来源的新型网点，这种网点不会进一步加剧当地的区域竞争，相反还会通过差异化服务提升当地的平均佣金水平，同时还能深度挖掘当地的财富管理市场。因此，如果券商选择新设新型网点，可能将不再受到饱和区域的限制。这也是上半年，券商新设传统营业部的热情明显降温的一个重要原因。
2. 整体思路及分析框架
3. 目标区域选择
3.1券商营业部密度
根据上海证监局统计数据显示，截至2011年6月，上海地区共有证券公司（注册地为上海）14家，证券营业部473家（详见附件），其中浦东新区证券营业部总数为87家（本地券商营业部29家，异地券商营业部58家），占全市总数的18.39％，与土地面积占比基本相当（浦东新区面积占上海市18.33％）。证券营业部平均地理密度为14.83平方公里/个，也就是说传统证券营业部有效辐射半径平均在2-3公里。从分布情况看，主要集中在浦东新区的西北、中部、北部。 3.2浦东新区下辖街道、镇面积及人口数据
根据浦东2011年统计年鉴和2010年第六次全国人口普查数据可以看出，浦东新区常住人口过10万的行政区域如下：
其中又以三林镇、川沙新镇、北蔡镇、花木街道、康桥镇的常住人口与户籍人口差异最大，均超过10万。原因主要在于外来务工人员数量较多、本市人口人户分离，特别是三林镇、康桥镇很多人户分离现象均是由于2010年上海世博会原因从原户籍地动迁。
3.3浦东新区银行网点布局情况
根据我司恒生系统三方存管开户菜单显示的18家银行，通过登陆各银行主页查询，浦东新区现有银行网点（非ATM 等自助网点）391个（网点列表见附件）。分布情况基本与证券营业网点分布同。 3.4目标区域选定
依据以上几点数据，在浦东新区地图上进行位臵标定，结果发现中环——外环区域存在证券网点真空区。如北起龙阳路、南至外环、东到沪南路、西接杨高路、覆盖三林城的倒手枪型区域（下图红色线条圈出区域）。
该区域行政辖区包含花木街道南部、北蔡镇大部、三林镇东部、东明街道一部、
康桥镇西北部。
按区域面积测算，人口约30万。根据中国证券登记结算有限责任公司2011年7月统计月报显示，全国开立上海股东帐户卡的股民为8363.02万，其中上海有1207.25万。《2010年第六次全国人口普查主要数据公报[1]（第2号）》显示我国常住人口为133972.4852万。以此口径计算，本区域目标客户群体约为1.87万户。
区域内浦发绿城、世博家园、南新新村、绿川新村、由由新村等基本为动迁小区，锦绣大华、万科新里程、三林城、未来域等均为品质较高的商品房，更有星河湾、海上国际、万科红郡园、盛世天地、美林别墅等高档物业及别墅。
拥有工、农、中、建、交、上海、浦发共26个营业网点；乐购、家乐福、沃尔玛、世纪联华、易买得五个大型购物卖场。 3.5商圈（店址）选择
本区域商圈主要集中在三个地方：大华商圈、世博家园商圈、三林商圈。 ⑴大华商圈
大华锦绣华城位于浦东北蔡板块的六里现代生活园区内，东起杨高路，南临川杨河，西接锦绣路，北靠高科西路。这个总占地面积达3.3平方公里的楼盘，规划共有18个街区，称得上是超级大盘中的超级大盘。
成山路从社区中间穿过，位于锦绣华城社区核心，路边是整个社区配套的商业用房，总建筑面积约计12万平方米，集时尚百货、餐饮、休闲娱乐、体育健身、假日酒店、文化艺术等于一体，带动区域商业的全面升级。社区内有大卖场，有四星级假日酒店，有巴黎春天、国际知名电器万得城这样的商场，有乐购、沃尔玛山姆会员店这样的大型综合性超市。该区域门面房租金约在6 元/平米/天。，
⑵世博家园商圈
三林世博家园是上海历史上规模最大的动迁房基地。该园区总占地面积1.32平方公里，东至春塘河及三林镇域边界、南至华夏西路、西至浦三路、北至南新小区。总建筑面积118.5万平方米，共有房屋244幢，其中住宅219幢，商业、文化、教育等公建配套房屋25幢，居住人口约4万人，其中包括一万余户世博园规划内的棚户区动迁居民。
商圈覆盖了万科新里程、东明家居市场、长清生活广场，商业主要集中在高青路、东书房路、板泉路的U 型路边。目前周边商业以餐饮、养生会所居多。该区域门面房租金约在4.5-5元/平米/天。
⑶三林商圈
大三林为大家所熟知，最得益于世博会在上海的举办。“大三林”板块东起杨高南路、南临外环线、西部毗邻黄浦江，北面到三里桥路。以川杨河为隔界，将浦东大三林划分为两个部分：
川杨河以北的北三林的商业配套则主要集中在上南地区，起步较早，商圈主要在上南板块，其中昌里路被誉为“浦东的南京路”；
川杨河以南为新三林，因受世博建设的带动，发展极为迅速，特别是位于三林镇东面的三林城是市政府在上世纪90年代推出的“四大示范住宅基地”之一。目前南三林的商业配套主要依托三林城的各项商业设施，中心位于东明路永泰路。该区域门面房租金约在4-6元/平米/天。
⑷商圈PK
从上面的商圈优劣势比较看最佳的店铺位臵选择应在锦绣大华商圈，而目前锦绣大华商圈的核心地带为巴黎春天附近，即成山路下南路交界口位臵的商铺，就实地查看的结果，拟定为该路段巴黎春天对面锦绣大华18街区附属门面房。该地段门面房特点：地处锦绣大华商圈核心地带，门前绿化相对稀少，从成山路上可明显辨识；上街沿较为宽阔，适合车辆停放；门面挑高接近6米，可设臵隔层，便于有限
面积的最大化使用。（门面效果详见首页）
4. 场址功能区域划分
我国券商传统的经纪业务模式存在的问题及面临的种种挑战说明这种模式是落后的, 有缺陷的, 它已不能适应我国券商经营发展的需要。券商经纪业务经营模式转型与创新思路是由通道模式向服务模式转变、由佣金模式向费用模式转变。轻型营业部定位为券商的形象窗口、产品展示中心、客户服务中心、理财中心，据此场地功能区域设臵应有别于传统营业部。
营业场地应划分出迎宾接待区、小型休息洽谈区、金融产品展示销售中心、客户理财服务中心、非现场交易咨询服务中心等几个功能区域。
5. 经营策略思考
5.1关于人员及流程运作
整个微型营业部就是一个客户服务中心，其实质是一个面向股民的管理中心、响应中心、服务中心，为其提供标准化、规范化的服务界面和接口；是一个多元理财中心，服务品质需要变得全面化、即时化和个性化。员工将身兼理财顾问和营销人员，其职能已经近似于国外职业经纪人（所谓经纪人是指专业从事代理客户买卖证券, 提供咨询服务并收取佣金的代理人）。
由于人员编制较传统营业部大大压缩，仅设店长1人、店员3-4人、营销团队1个（规模15-20人）。在以客户为中心的经营理念，要求工作人员无论前台还是后
台均是“一专多能”的好手，职能的区分仅在于工作的侧重点不同。从某种程度上来说，每个人员都是新型的证券经纪人，既要负责市场开拓又要负责后续服务。这就对人员素质提出了更高的要求。培训方式可借鉴公司“星起点”计划，通过系统的培训是所有员工掌握基础知识、客服技巧、营销技能。
同时，可尝试采用银行业柜员资格考试的方式，即所有在编人员均可通过参加柜员资格考试（含理论和操作）取得柜员上岗资格。这样可在人员限定的情况下最大限度的实现基础业务操作和市场拓展的人员自由流动。在新型营业部创建初期或行情相对低迷期，自然开户及常规业务办理压力较轻时，充实营销拓展、客户服务力量；在营业部知名度打开、市场行情火爆，自然开户量猛增时期，迅速从营业部自有力量中抽调人员、增设设备进行基础业务服务。
（注: “营销人员不得经办客户账户及客户资金存管业务”，上文提出的设想并不是指客户经理同时兼任营销开发和业务办理，而是指岗位变更。）
同时，作为新型网点——财富管理中心，必须使得客户消除他们心理上对券商的不信任感、不安全感，体验和享受尊贵得礼遇，并愿以为之付出超过业内其他券商服务费用。我们不妨在业务办理环节做点小变化、小尝试。券商最早得业务办理柜台由于考虑到资金安全，均采用全封闭、高柜台形式，牺牲了客户交流；随着资金业务银证合作，逐步为了拉进距离，转变成开放式低柜。但是以上两种方式客户仍旧是被动得接收服务。如果“柜员上岗资格”制度实行，“以客户为中心”的理念得以实质性变革，试想如下场景：
客户经理通过前期工作约客户到营业场所进行详细推介。在营业场所的洽谈区，双方坐定，工作人员奉上茶水或咖啡，客户经理持统一的精美的《业务和服务手册》（类似于酒店的菜单或酒水单）向客户进行详细介绍、闲话家常、分享投资理念。这时，其他具备柜员上岗资格的工作人员上前，通过笔记本电脑登陆官网完成客户
基本资料等信息的录入和业务办理操作。等洽谈结束，客户仅需要做的就是在后台统一打印的业务办理回执联上签字确认。
整个业务办理过程在轻松愉快中进行，在同样的时间内，客户有机会更多的了解我们的实力、服务能力和理财观念。这是客户享受到的第一次高品味服务体验。 5.2关于市场拓展和客服服务 5.2.1客户差别化对待
微型营业部的服务方式需由传统的“坐商”模式向现代的“行商”模式转变, 服务内容从以提供交易通道为主向以提供咨询、理财为主转变, 服务特色由大众化服务向个性化服务转变, 实行差别化战略。要提高市场占有率和吸引客户, 关键在于能否满足客户多元化的需求。而要满足客户多元化的需求就必须实行差别化战略。
20世纪90年代以来，佣金制度自由化的趋势进一步在世界范围内扩散，尤其是新兴证券市场上，日本、泰国分别于1999年和2000年开始实行佣金自由化；香港自2002年4月1日起正式取消证券及期货交易最低佣金制度。技术的进步以及网上交易的兴起，在更大程度上推进了佣金自由化的进程。而我国伴随若证券市场的发展而急剧膨胀起来的大量证券营业部，行业内部以佣金为代表的竞争日益激烈。分析资料显示，五成以上的投资者首选“离家或单位近，买卖交割方便安全”的营业部开户；三成以上的投资者关注佣金收费是否低廉；仅有不足二成的投资者选择“公司规模大，信誉高，服务好”的营业部开户。所以，在加大开发临近周围地区和社区客户时，为了迎合客户多元化的需求，需要差别化的进行服务。如注重佣金费率、自主性强而轻视券商其他服务的客户，还是应以适当的佣金吸引，逐步通过体验服务来改变客户观念，而非一刀切；对于重视服务的客户，则应体现优质服务较高价格的思路。
高质量的投资咨询服务是券商吸引客户最主要手段, 同时也是券商实施差异化服务的基础，也是当前券商努力发展的重点。但仅就单体网点来说，并不是每个客户经理在素质和悟性上都具备投资咨询工作的胜任条件，目前来看无法实现，必须借助公司研究团队的力量完成。我们所能做得是细分公司咨询产品的类型、特点，并推荐适合的客户或者根据客户的风险适应能力、投资取向选择相应的咨询产品进行递送。
1、服务产品化、有形化
从消费心理学角度，任何免费提供的服务往往不会得到认同。换句话说，免费
服务泛滥，容易造成客户优越感的缺失，进而忽略商家为此所付出的成本和辛劳，久而久之差异化服务就会变得无差异化。
当客户首先考虑的是从服务中“获利”因素时，其所关注更多的是体验所带来的身份、地位和声望的体现，货币价格便不是主要关注的了。
3月底，上海分公司牵头制定的《客户服务与交易佣金管理细则》就已经对服务优惠套餐进行了定价，形成了系列。产品与服务单项定价，客户自我选择的不同类资讯产品与服务产品，根据需要单项定制。
另外，不妨在提升已打出品牌的“股民学校”、“投资者恳谈会”品质的同时进行商品化定价，采用客户积分制或贡献奖励制等形式分送到客户手中，促进品牌升华和客户忠诚度、认同度的提高。
2、体验限时化
体验服务不是长期服务，如果体验服务未进行有效跟踪、反馈，听之任之就会丧失客户对服务价值的认同度。因此，在客户体验服务过程中（一般不超过1个月），客户经理要及时回访，跟踪客户对服务价值的认同度和购买意向。用通俗的话说，在吊起客户胃口时不忘暗示“如需拥有请先买单”。
3、标准统一化
目前《客户服务与交易佣金管理细则》执行中，基本依据客户交易方式，根据客户资产规模、承诺忠诚度、承诺周转率来确定佣金，而服务优惠套餐作为附带的赠品进行简单捆绑。由于轻型理财网点实质上是中心营业部的卫星门面，距离中心营业部较近，如果佣金和服务定价方案不能做到统一执行，相较于议价相对自主的中心营业部而言以佣金千分之一以上吸引客户的微型网点来说无疑会存在冲击。另一方面，对于客户而言仅需付出些许交通和时间成本，就可在同等服务的情况下获取相对有事的费率，也会由此应发对券商的不信任感。 5.2.2营销思路创新
1、银行网点开发和维护
在营销渠道管理当中，需要集中体现投入产出比和优质资源配臵优质团队的思想。选拔业务能力强的客户经理组成攻关小组，着力进行网点开拓，细化营销费用预算，通过投入产出比进行考核。例如：成功开发营销渠道，当季网点营销有效户达到一定标准，一次性奖励或补助网点开发费用，并享有网点优先维护权；在无多余精力维护的情况下，可由团队通过竞标方式委托维护人，并享有一定比例的新增
客户所有权。同时，在网点资源积累到一定程度后，通过网点区域分布、合作紧密程度、历史产出效果等方面综合打分，确定网点基本月或季新增任务量，再进行竞标分配。同时注重后续跟踪和督导考核，及时调整网点维护人员。这样做的初衷是通过自由竞争鞭策客户经理想尽办法做深入细致的人脉关系维护。
2、户外展业
细化区域消费层次除了通过住宅类型，还可以通过私家车档次。区域内特别是锦绣大华有多个早教及学生培训机构，而往往伴随着上学、放学，接送的车流滚滚。那么在学生上课时，等待的家长在做什么或是怎么消磨时间，就是营销工作的又一个针对性切入点。
3、由国信会议营销引出的思考
会议营销是建立在一对一互动沟通基础上的一种整合服务体系，通过建立客户资料库，收集目标客户的资料，并且对这些资料进行分析、归纳和整理，筛选出特定的销售对象。国内会议营销做得比较成功的保健品市场、保险业；证券业内最知名的是国信证券。无一例外的是他们都把亲情服务贯穿与销售的每一个环节，通过向客户提供全方位、多角度的服务以便与客户建立长久的、稳固的关系；通过对品牌的深度挖掘，提升客户满意度和忠诚度。国信证券甚至提出了资产20万以上、佣金千分之三、一个星期内完成转户或新开户的苛刻条件，但还是取得了很好的效果。
比照我司，类似的活动不是没有，而是没有在营销活动中进行推广。我们习惯于对既有老客户开展会议营销，而对新客户群体无从下手。其实，做好一下工作，新客户会议营销的瓶颈问题就可迎刃而解。
⑴客户预约
生活中我们往往会收到陌生拜访电话。称“您好，××先生（女士）吗？我是××公司的客服代表，我们公司的服务××品牌推出后后效果非常好，也想邀请您免费体验一下……”
由于城市规模扩大，交通阻塞等原因，登门拜访式的推销效率越来越低，而成本却不断上升。这样利用电话进行推销，就成了快捷、节省的推销方式之一。通过银行等渠道推荐、户外展业留存等方式搜集到目标客户的电话，利用标准的话述、机变的电话营销技巧约见客户。
⑵主打品牌
分公司的股民学校是一个优秀传统服务项目，也在上证报举办的评选中多次获
得过奖项，给我们在客户的开发上提供了很多的便利。徐学林老师也是公认的基本功扎实、见解独到的分公司首席分析师。这些力量完全可以利用作为培训营销的主打产品。再加上我们对上证早知道和决策参考持续不断的跟踪，相信可以在培训会时做有针对性的推荐。 5.2.3客服理念转变
目前我们所做的客服工作大部分都是针对存量客户的产品销售。那么对于新开营业网点，存量客户尚不足以达成销售指标。所以，必须将客服融入营销工作中。
1、变推销产品为帮助客户
由于证券客服、营销活动尚处于低级阶段，很多工作功利性比较强，容易造成客户反感。如果从客户的角度考虑，从他们的实际需求开始介入，很可能达到事半功倍的效果。
例如，搜集和跟踪银行存款类产品最新消息，在理财讲座或客户服务时，从客户资产风险性、增值保值性考虑，推荐保守型或谨慎性客户参与银行存款类理财产品。表面上看与我们的利益无法挂钩，但实际我们可以从银行端得到潜在利润。如直接领取银行端返佣或以臵换方式获取银行端的证券客户。
再如，拥有私家车的客户越来越多，每年都要买车辆保险，有什么方法能使客户有省钱有省心。日前了解到已有为数不多的保险公司有团购方式的车险，较电话车险、网上车险折扣更大。
总之，客户服务的所有工作在目前监管要求下要尽量向国外经纪人靠齐。即从客户角度出发，本着客户省钱、省心，资产增值保值的目的进行正对性的服务。在这一点上业内联合证券与中国人寿保险的合作开创了我国保险公司和证券公司正式合作先例。从国外的经验来看，银保合作、银证合作、证保合作，金融一体化是市场发展的必然趋势。因为金融领域里的单一客户往往有着不同的需求，存款、炒股、买保险等，对于金融行业来说，如何为客户提供便捷的一站式服务，已经是一个战略性的问题。
2、快速响应创造价值
新型营业部没有现场客户，所有客户均通过非现场方式进行交易。又由于证券行业的特殊性，对时间的要求特别高。轻型营业部就应该效仿必胜客、肯德基等外送服务，只需客户一个电话，规定时间内工作人员就可上门提供交易程序安装等服务。国内海尔电器的产品价格为什么贵，就是由于它的售后服务体系完备，客户满
意度高。
3、利用现有资源
目前官网上可以预约开户，很多基本信息客户填写后可直接导入快速开户系统，通过适当的营销活动，发动客户自己完成基本资料的录入，无疑减少网点后台岗位基础服务工作量，能将更多的精力投入到客户增值服务中。
6. 投资回报分析
6.1初始投资（初始投资＝店面租金+装修费用+设备投资＋其他费用）
1、店面租金：6元/平方〃天×100平方×30天＝1.8万，付三押一则需要7.2万元；
2、装修费用：1500元/平方×160平方＝25.6万（考虑到沿街商铺层高在5.7米-6米之间，完全有可能在场址中后部搭建隔层，隔层需要工字钢作为支撑，故单价较寻常办公场地装修高，同时实际有效使用面积增大）；
横向店招（3M 拉布灯箱）1700元/平方×8平方＝1.36万，营业时间牌0.11万，室内背景墙LOGO 组合及广告贴膜0.5万（估计）；
3、设备投资：
×台网需跟办公网分离，故需申请2条）；办公用品及绿化等1万。
以上金额合计：54.77万。 6.2预计年营业收入
根据上海分公司2010年新设的东方路、张江路营业部经营情况，比照目标区域实际情况，模拟锦绣大华新型营业部年度业绩。2011年起监管机构对佣金的监管
力度明显增强，加之新型营业部佣金底线较高，故以传统低费率手段吸引客户能力较弱。以两营业部2010年全年新增客户平均数的60％作为新型网点首年新增客户数量，即1300户。以两部平均的户均资产15万计算，托管资产规模计1.95亿元。按全年户均8倍的周转频率计算，全年交易量为15.6亿元。那么以最低佣金率1‰计算全年手续费总收入在156万左右。 6.3全年运营成本测算
新型营业部的运营成本支出主要在于人力成本（包括人员工资、劳动保护、绩效提成、四金等）、业务宣传费、公杂费等。其中人力成本是绝对大头。
按照新型营业部人员配臵店长1名、店员3-4人、营销团队（规模15-20人），以及目前公司《柜台人员管理办法》限定，店长和店员都属于公司职级体系员工，其薪资标准统一由公司制定，人力成本压力突显。如果按照本方案经营策略思考关于人员及流程运作中提到“柜员上岗资格”的想法，所有客户经理均可通过考核取得开户资格（实行开户回避制度，以规避风险），这样可以将固定人力成本转化为绩效成本。另作为新设营业网点，营销团队必须通过新老结合、以老带新的方式迅速使新客户经理成熟。那么，对于老客户经理来说，其原先开发的客户在中心营业部产生效益，增量部分在新设网点产生，人力成本应视存量和增量的比例界定中心营业部和新型网点之间的分摊比例。网点创设初期，新增量较存量少，因此客户经理的人力成本绝大部分在中心营业部。据此估算，首年的人力成本在100万元。
固定成本问题解决后，其他变动成本就可以按照分公司分摊营销费用的方法，计算得出：
①新增开户对应的费用 1300户×38元/户＝4.94万；
②日均托管资产按全年250个交易日折算，日均托管资产约为9750万，则对应的费用为
9750万×18元/万元＝17.55万； 如此全年运营成本为：
①房租：21.9万（6元/平方〃天×100平方×365天）；
②固定资产折旧：8.642万（装修费用及设备投资列入固定资产，按5年直线摊销）；
③邮电通讯费：5.76万（宽带及办公电话费）；
④房租水电费（不可控）：9.6万（电费、水费）； ⑤变动费用：22.49（业务宣传费、公杂费等） ⑥人力成本：100万 合计：168.392万元。
7. 后续
本文选址方面仅对浦东区域征文团队相对熟悉的片区进行深入的数据调研和论证，并不代表浦东区域仅有文中论述的锦绣大华商圈适合推广微型营业部。
通过本次征文活动，团队成员都对目前的竞争形式有了感性的认识，并在数据搜集、场地实地了解、经营方式方法讨论等过程中充分体现了团队协作。
文中所涉及的观点想法仅代表征文团队观点，希望为上海分公司的二次腾飞，实现营业部成功转型、服务和营销全面升级尽绵薄之力。
8. 主要参考数据来源
⑴券商营业部：上海证监局网站——公众服务——监管对象栏目
⑵浦东新区下辖街道、镇面积及人口数据：《2010年第六次全国人口普查主要数据公报[1]（第2号）》（国家统计局）、《上海市2010年第六次全国人口普查主要数据公报》、2010年浦东统计年鉴（浦东新区统计局）
⑶浦东新区银行网点布局情况：各银行主页网点信息栏目
⑷全国开立上海股东帐户卡的股民：《中登公司统计月报（2011.7）》（中国证券登记结算有限责任公司）
9. 附录
9.1附件
附件1：《上海市证券营业网点汇总表》
附件2：《上海市浦东新区银行（非AUM ）网点汇总表》
附件3：《上海市浦东新区各行政区域土地面积、户数、人口数据汇总表》 附件4：中登公司统计月报（2011.7）中《A 股账户开户地区分布表》
附件1：上海市证券营业网点汇总表
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附件2：上海市浦东新区银行（非AUM ）网点汇总表
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附件3：上海市浦东新区各行政区域土地面积、户数、人口数据汇总表
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申港街道集体户居多，因此不计算其他户规模
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附件4：中登公司2011年7月《A 股账户开户地区分布表》
单位：户
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假如我是一名“店长”
——轻型营业部征文
目 录
1. 前言
2. 整体思路及分析框架 3. 目标区域选择
3.1券商营业部密度
3.2浦东新区下辖街道、镇面积及人口数据 3.3浦东新区银行网点布局情况 3.4目标区域选定 3.5商圈（店址）选择
4. 场址功能区域划分 5. 经营策略思考
5.1关于人员及流程运作 5.2关于市场拓展和客服服务 5.2.1客户差别化对待 5.2.2营销思路创新 5.2.3客服理念转变
6. 投资回报分析
6.1初始投资 6.2预计年营业收入 6.3全年运营成本测算
7. 后续
8. 主要参考数据来源 9. 附录
9.1附件
1. 前言
根据2008年颁发的《关于进一步规范证券营业网点的规定》，符合条件可在全国设点的证券公司，1次申请设立证券营业部不得超过5家；符合条件可在区域内设点的证券公司，1次申请设立证券营业部不得超过2家。截至2010年底，共有45家券商符合全国设点条件，22家券商符合辖区设点条件。
在一线城市，新设一家传统营业部成本可能在500万～600万左右，对于目前券商主流的考核依据——投入产出比来说，经营压力明显。且今年8月1日，中国证券业协会公布了最新一期的“证券营业部相对饱和地区名单”，仅青海、海南、天津三省区无饱和区域，传统的营业部新设密集地京沪广深四地均出现非常饱和的状态。
在此市场背景下，业内纷纷探讨“轻型营业部”模式。轻型营业部指不设现场交易大厅、不提供现场交易、仅提供开户和投资咨询等功能的小型营业部，类似地产中介门店。其营业面积、人员配臵和运营成本都将远远低于传统的券商营业部，其成本优势明显。新设一家轻型营业部只需花费百万元，在二三线城市，成本甚至可以控制到20万元以内。
虽然北京、深圳、上海、广州等区域相对饱和，但市场潜力还是非常巨大，特别适合以提供金融产品、投顾服务和财务管理服务为主要收入来源的新型网点，这种网点不会进一步加剧当地的区域竞争，相反还会通过差异化服务提升当地的平均佣金水平，同时还能深度挖掘当地的财富管理市场。因此，如果券商选择新设新型网点，可能将不再受到饱和区域的限制。这也是上半年，券商新设传统营业部的热情明显降温的一个重要原因。
2. 整体思路及分析框架
3. 目标区域选择
3.1券商营业部密度
根据上海证监局统计数据显示，截至2011年6月，上海地区共有证券公司（注册地为上海）14家，证券营业部473家（详见附件），其中浦东新区证券营业部总数为87家（本地券商营业部29家，异地券商营业部58家），占全市总数的18.39％，与土地面积占比基本相当（浦东新区面积占上海市18.33％）。证券营业部平均地理密度为14.83平方公里/个，也就是说传统证券营业部有效辐射半径平均在2-3公里。从分布情况看，主要集中在浦东新区的西北、中部、北部。 3.2浦东新区下辖街道、镇面积及人口数据
根据浦东2011年统计年鉴和2010年第六次全国人口普查数据可以看出，浦东新区常住人口过10万的行政区域如下：
其中又以三林镇、川沙新镇、北蔡镇、花木街道、康桥镇的常住人口与户籍人口差异最大，均超过10万。原因主要在于外来务工人员数量较多、本市人口人户分离，特别是三林镇、康桥镇很多人户分离现象均是由于2010年上海世博会原因从原户籍地动迁。
3.3浦东新区银行网点布局情况
根据我司恒生系统三方存管开户菜单显示的18家银行，通过登陆各银行主页查询，浦东新区现有银行网点（非ATM 等自助网点）391个（网点列表见附件）。分布情况基本与证券营业网点分布同。 3.4目标区域选定
依据以上几点数据，在浦东新区地图上进行位臵标定，结果发现中环——外环区域存在证券网点真空区。如北起龙阳路、南至外环、东到沪南路、西接杨高路、覆盖三林城的倒手枪型区域（下图红色线条圈出区域）。
该区域行政辖区包含花木街道南部、北蔡镇大部、三林镇东部、东明街道一部、
康桥镇西北部。
按区域面积测算，人口约30万。根据中国证券登记结算有限责任公司2011年7月统计月报显示，全国开立上海股东帐户卡的股民为8363.02万，其中上海有1207.25万。《2010年第六次全国人口普查主要数据公报[1]（第2号）》显示我国常住人口为133972.4852万。以此口径计算，本区域目标客户群体约为1.87万户。
区域内浦发绿城、世博家园、南新新村、绿川新村、由由新村等基本为动迁小区，锦绣大华、万科新里程、三林城、未来域等均为品质较高的商品房，更有星河湾、海上国际、万科红郡园、盛世天地、美林别墅等高档物业及别墅。
拥有工、农、中、建、交、上海、浦发共26个营业网点；乐购、家乐福、沃尔玛、世纪联华、易买得五个大型购物卖场。 3.5商圈（店址）选择
本区域商圈主要集中在三个地方：大华商圈、世博家园商圈、三林商圈。 ⑴大华商圈
大华锦绣华城位于浦东北蔡板块的六里现代生活园区内，东起杨高路，南临川杨河，西接锦绣路，北靠高科西路。这个总占地面积达3.3平方公里的楼盘，规划共有18个街区，称得上是超级大盘中的超级大盘。
成山路从社区中间穿过，位于锦绣华城社区核心，路边是整个社区配套的商业用房，总建筑面积约计12万平方米，集时尚百货、餐饮、休闲娱乐、体育健身、假日酒店、文化艺术等于一体，带动区域商业的全面升级。社区内有大卖场，有四星级假日酒店，有巴黎春天、国际知名电器万得城这样的商场，有乐购、沃尔玛山姆会员店这样的大型综合性超市。该区域门面房租金约在6 元/平米/天。，
⑵世博家园商圈
三林世博家园是上海历史上规模最大的动迁房基地。该园区总占地面积1.32平方公里，东至春塘河及三林镇域边界、南至华夏西路、西至浦三路、北至南新小区。总建筑面积118.5万平方米，共有房屋244幢，其中住宅219幢，商业、文化、教育等公建配套房屋25幢，居住人口约4万人，其中包括一万余户世博园规划内的棚户区动迁居民。
商圈覆盖了万科新里程、东明家居市场、长清生活广场，商业主要集中在高青路、东书房路、板泉路的U 型路边。目前周边商业以餐饮、养生会所居多。该区域门面房租金约在4.5-5元/平米/天。
⑶三林商圈
大三林为大家所熟知，最得益于世博会在上海的举办。“大三林”板块东起杨高南路、南临外环线、西部毗邻黄浦江，北面到三里桥路。以川杨河为隔界，将浦东大三林划分为两个部分：
川杨河以北的北三林的商业配套则主要集中在上南地区，起步较早，商圈主要在上南板块，其中昌里路被誉为“浦东的南京路”；
川杨河以南为新三林，因受世博建设的带动，发展极为迅速，特别是位于三林镇东面的三林城是市政府在上世纪90年代推出的“四大示范住宅基地”之一。目前南三林的商业配套主要依托三林城的各项商业设施，中心位于东明路永泰路。该区域门面房租金约在4-6元/平米/天。
⑷商圈PK
从上面的商圈优劣势比较看最佳的店铺位臵选择应在锦绣大华商圈，而目前锦绣大华商圈的核心地带为巴黎春天附近，即成山路下南路交界口位臵的商铺，就实地查看的结果，拟定为该路段巴黎春天对面锦绣大华18街区附属门面房。该地段门面房特点：地处锦绣大华商圈核心地带，门前绿化相对稀少，从成山路上可明显辨识；上街沿较为宽阔，适合车辆停放；门面挑高接近6米，可设臵隔层，便于有限
面积的最大化使用。（门面效果详见首页）
4. 场址功能区域划分
我国券商传统的经纪业务模式存在的问题及面临的种种挑战说明这种模式是落后的, 有缺陷的, 它已不能适应我国券商经营发展的需要。券商经纪业务经营模式转型与创新思路是由通道模式向服务模式转变、由佣金模式向费用模式转变。轻型营业部定位为券商的形象窗口、产品展示中心、客户服务中心、理财中心，据此场地功能区域设臵应有别于传统营业部。
营业场地应划分出迎宾接待区、小型休息洽谈区、金融产品展示销售中心、客户理财服务中心、非现场交易咨询服务中心等几个功能区域。
5. 经营策略思考
5.1关于人员及流程运作
整个微型营业部就是一个客户服务中心，其实质是一个面向股民的管理中心、响应中心、服务中心，为其提供标准化、规范化的服务界面和接口；是一个多元理财中心，服务品质需要变得全面化、即时化和个性化。员工将身兼理财顾问和营销人员，其职能已经近似于国外职业经纪人（所谓经纪人是指专业从事代理客户买卖证券, 提供咨询服务并收取佣金的代理人）。
由于人员编制较传统营业部大大压缩，仅设店长1人、店员3-4人、营销团队1个（规模15-20人）。在以客户为中心的经营理念，要求工作人员无论前台还是后
台均是“一专多能”的好手，职能的区分仅在于工作的侧重点不同。从某种程度上来说，每个人员都是新型的证券经纪人，既要负责市场开拓又要负责后续服务。这就对人员素质提出了更高的要求。培训方式可借鉴公司“星起点”计划，通过系统的培训是所有员工掌握基础知识、客服技巧、营销技能。
同时，可尝试采用银行业柜员资格考试的方式，即所有在编人员均可通过参加柜员资格考试（含理论和操作）取得柜员上岗资格。这样可在人员限定的情况下最大限度的实现基础业务操作和市场拓展的人员自由流动。在新型营业部创建初期或行情相对低迷期，自然开户及常规业务办理压力较轻时，充实营销拓展、客户服务力量；在营业部知名度打开、市场行情火爆，自然开户量猛增时期，迅速从营业部自有力量中抽调人员、增设设备进行基础业务服务。
（注: “营销人员不得经办客户账户及客户资金存管业务”，上文提出的设想并不是指客户经理同时兼任营销开发和业务办理，而是指岗位变更。）
同时，作为新型网点——财富管理中心，必须使得客户消除他们心理上对券商的不信任感、不安全感，体验和享受尊贵得礼遇，并愿以为之付出超过业内其他券商服务费用。我们不妨在业务办理环节做点小变化、小尝试。券商最早得业务办理柜台由于考虑到资金安全，均采用全封闭、高柜台形式，牺牲了客户交流；随着资金业务银证合作，逐步为了拉进距离，转变成开放式低柜。但是以上两种方式客户仍旧是被动得接收服务。如果“柜员上岗资格”制度实行，“以客户为中心”的理念得以实质性变革，试想如下场景：
客户经理通过前期工作约客户到营业场所进行详细推介。在营业场所的洽谈区，双方坐定，工作人员奉上茶水或咖啡，客户经理持统一的精美的《业务和服务手册》（类似于酒店的菜单或酒水单）向客户进行详细介绍、闲话家常、分享投资理念。这时，其他具备柜员上岗资格的工作人员上前，通过笔记本电脑登陆官网完成客户
基本资料等信息的录入和业务办理操作。等洽谈结束，客户仅需要做的就是在后台统一打印的业务办理回执联上签字确认。
整个业务办理过程在轻松愉快中进行，在同样的时间内，客户有机会更多的了解我们的实力、服务能力和理财观念。这是客户享受到的第一次高品味服务体验。 5.2关于市场拓展和客服服务 5.2.1客户差别化对待
微型营业部的服务方式需由传统的“坐商”模式向现代的“行商”模式转变, 服务内容从以提供交易通道为主向以提供咨询、理财为主转变, 服务特色由大众化服务向个性化服务转变, 实行差别化战略。要提高市场占有率和吸引客户, 关键在于能否满足客户多元化的需求。而要满足客户多元化的需求就必须实行差别化战略。
20世纪90年代以来，佣金制度自由化的趋势进一步在世界范围内扩散，尤其是新兴证券市场上，日本、泰国分别于1999年和2000年开始实行佣金自由化；香港自2002年4月1日起正式取消证券及期货交易最低佣金制度。技术的进步以及网上交易的兴起，在更大程度上推进了佣金自由化的进程。而我国伴随若证券市场的发展而急剧膨胀起来的大量证券营业部，行业内部以佣金为代表的竞争日益激烈。分析资料显示，五成以上的投资者首选“离家或单位近，买卖交割方便安全”的营业部开户；三成以上的投资者关注佣金收费是否低廉；仅有不足二成的投资者选择“公司规模大，信誉高，服务好”的营业部开户。所以，在加大开发临近周围地区和社区客户时，为了迎合客户多元化的需求，需要差别化的进行服务。如注重佣金费率、自主性强而轻视券商其他服务的客户，还是应以适当的佣金吸引，逐步通过体验服务来改变客户观念，而非一刀切；对于重视服务的客户，则应体现优质服务较高价格的思路。
高质量的投资咨询服务是券商吸引客户最主要手段, 同时也是券商实施差异化服务的基础，也是当前券商努力发展的重点。但仅就单体网点来说，并不是每个客户经理在素质和悟性上都具备投资咨询工作的胜任条件，目前来看无法实现，必须借助公司研究团队的力量完成。我们所能做得是细分公司咨询产品的类型、特点，并推荐适合的客户或者根据客户的风险适应能力、投资取向选择相应的咨询产品进行递送。
1、服务产品化、有形化
从消费心理学角度，任何免费提供的服务往往不会得到认同。换句话说，免费
服务泛滥，容易造成客户优越感的缺失，进而忽略商家为此所付出的成本和辛劳，久而久之差异化服务就会变得无差异化。
当客户首先考虑的是从服务中“获利”因素时，其所关注更多的是体验所带来的身份、地位和声望的体现，货币价格便不是主要关注的了。
3月底，上海分公司牵头制定的《客户服务与交易佣金管理细则》就已经对服务优惠套餐进行了定价，形成了系列。产品与服务单项定价，客户自我选择的不同类资讯产品与服务产品，根据需要单项定制。
另外，不妨在提升已打出品牌的“股民学校”、“投资者恳谈会”品质的同时进行商品化定价，采用客户积分制或贡献奖励制等形式分送到客户手中，促进品牌升华和客户忠诚度、认同度的提高。
2、体验限时化
体验服务不是长期服务，如果体验服务未进行有效跟踪、反馈，听之任之就会丧失客户对服务价值的认同度。因此，在客户体验服务过程中（一般不超过1个月），客户经理要及时回访，跟踪客户对服务价值的认同度和购买意向。用通俗的话说，在吊起客户胃口时不忘暗示“如需拥有请先买单”。
3、标准统一化
目前《客户服务与交易佣金管理细则》执行中，基本依据客户交易方式，根据客户资产规模、承诺忠诚度、承诺周转率来确定佣金，而服务优惠套餐作为附带的赠品进行简单捆绑。由于轻型理财网点实质上是中心营业部的卫星门面，距离中心营业部较近，如果佣金和服务定价方案不能做到统一执行，相较于议价相对自主的中心营业部而言以佣金千分之一以上吸引客户的微型网点来说无疑会存在冲击。另一方面，对于客户而言仅需付出些许交通和时间成本，就可在同等服务的情况下获取相对有事的费率，也会由此应发对券商的不信任感。 5.2.2营销思路创新
1、银行网点开发和维护
在营销渠道管理当中，需要集中体现投入产出比和优质资源配臵优质团队的思想。选拔业务能力强的客户经理组成攻关小组，着力进行网点开拓，细化营销费用预算，通过投入产出比进行考核。例如：成功开发营销渠道，当季网点营销有效户达到一定标准，一次性奖励或补助网点开发费用，并享有网点优先维护权；在无多余精力维护的情况下，可由团队通过竞标方式委托维护人，并享有一定比例的新增
客户所有权。同时，在网点资源积累到一定程度后，通过网点区域分布、合作紧密程度、历史产出效果等方面综合打分，确定网点基本月或季新增任务量，再进行竞标分配。同时注重后续跟踪和督导考核，及时调整网点维护人员。这样做的初衷是通过自由竞争鞭策客户经理想尽办法做深入细致的人脉关系维护。
2、户外展业
细化区域消费层次除了通过住宅类型，还可以通过私家车档次。区域内特别是锦绣大华有多个早教及学生培训机构，而往往伴随着上学、放学，接送的车流滚滚。那么在学生上课时，等待的家长在做什么或是怎么消磨时间，就是营销工作的又一个针对性切入点。
3、由国信会议营销引出的思考
会议营销是建立在一对一互动沟通基础上的一种整合服务体系，通过建立客户资料库，收集目标客户的资料，并且对这些资料进行分析、归纳和整理，筛选出特定的销售对象。国内会议营销做得比较成功的保健品市场、保险业；证券业内最知名的是国信证券。无一例外的是他们都把亲情服务贯穿与销售的每一个环节，通过向客户提供全方位、多角度的服务以便与客户建立长久的、稳固的关系；通过对品牌的深度挖掘，提升客户满意度和忠诚度。国信证券甚至提出了资产20万以上、佣金千分之三、一个星期内完成转户或新开户的苛刻条件，但还是取得了很好的效果。
比照我司，类似的活动不是没有，而是没有在营销活动中进行推广。我们习惯于对既有老客户开展会议营销，而对新客户群体无从下手。其实，做好一下工作，新客户会议营销的瓶颈问题就可迎刃而解。
⑴客户预约
生活中我们往往会收到陌生拜访电话。称“您好，××先生（女士）吗？我是××公司的客服代表，我们公司的服务××品牌推出后后效果非常好，也想邀请您免费体验一下……”
由于城市规模扩大，交通阻塞等原因，登门拜访式的推销效率越来越低，而成本却不断上升。这样利用电话进行推销，就成了快捷、节省的推销方式之一。通过银行等渠道推荐、户外展业留存等方式搜集到目标客户的电话，利用标准的话述、机变的电话营销技巧约见客户。
⑵主打品牌
分公司的股民学校是一个优秀传统服务项目，也在上证报举办的评选中多次获
得过奖项，给我们在客户的开发上提供了很多的便利。徐学林老师也是公认的基本功扎实、见解独到的分公司首席分析师。这些力量完全可以利用作为培训营销的主打产品。再加上我们对上证早知道和决策参考持续不断的跟踪，相信可以在培训会时做有针对性的推荐。 5.2.3客服理念转变
目前我们所做的客服工作大部分都是针对存量客户的产品销售。那么对于新开营业网点，存量客户尚不足以达成销售指标。所以，必须将客服融入营销工作中。
1、变推销产品为帮助客户
由于证券客服、营销活动尚处于低级阶段，很多工作功利性比较强，容易造成客户反感。如果从客户的角度考虑，从他们的实际需求开始介入，很可能达到事半功倍的效果。
例如，搜集和跟踪银行存款类产品最新消息，在理财讲座或客户服务时，从客户资产风险性、增值保值性考虑，推荐保守型或谨慎性客户参与银行存款类理财产品。表面上看与我们的利益无法挂钩，但实际我们可以从银行端得到潜在利润。如直接领取银行端返佣或以臵换方式获取银行端的证券客户。
再如，拥有私家车的客户越来越多，每年都要买车辆保险，有什么方法能使客户有省钱有省心。日前了解到已有为数不多的保险公司有团购方式的车险，较电话车险、网上车险折扣更大。
总之，客户服务的所有工作在目前监管要求下要尽量向国外经纪人靠齐。即从客户角度出发，本着客户省钱、省心，资产增值保值的目的进行正对性的服务。在这一点上业内联合证券与中国人寿保险的合作开创了我国保险公司和证券公司正式合作先例。从国外的经验来看，银保合作、银证合作、证保合作，金融一体化是市场发展的必然趋势。因为金融领域里的单一客户往往有着不同的需求，存款、炒股、买保险等，对于金融行业来说，如何为客户提供便捷的一站式服务，已经是一个战略性的问题。
2、快速响应创造价值
新型营业部没有现场客户，所有客户均通过非现场方式进行交易。又由于证券行业的特殊性，对时间的要求特别高。轻型营业部就应该效仿必胜客、肯德基等外送服务，只需客户一个电话，规定时间内工作人员就可上门提供交易程序安装等服务。国内海尔电器的产品价格为什么贵，就是由于它的售后服务体系完备，客户满
意度高。
3、利用现有资源
目前官网上可以预约开户，很多基本信息客户填写后可直接导入快速开户系统，通过适当的营销活动，发动客户自己完成基本资料的录入，无疑减少网点后台岗位基础服务工作量，能将更多的精力投入到客户增值服务中。
6. 投资回报分析
6.1初始投资（初始投资＝店面租金+装修费用+设备投资＋其他费用）
1、店面租金：6元/平方〃天×100平方×30天＝1.8万，付三押一则需要7.2万元；
2、装修费用：1500元/平方×160平方＝25.6万（考虑到沿街商铺层高在5.7米-6米之间，完全有可能在场址中后部搭建隔层，隔层需要工字钢作为支撑，故单价较寻常办公场地装修高，同时实际有效使用面积增大）；
横向店招（3M 拉布灯箱）1700元/平方×8平方＝1.36万，营业时间牌0.11万，室内背景墙LOGO 组合及广告贴膜0.5万（估计）；
3、设备投资：
×台网需跟办公网分离，故需申请2条）；办公用品及绿化等1万。
以上金额合计：54.77万。 6.2预计年营业收入
根据上海分公司2010年新设的东方路、张江路营业部经营情况，比照目标区域实际情况，模拟锦绣大华新型营业部年度业绩。2011年起监管机构对佣金的监管
力度明显增强，加之新型营业部佣金底线较高，故以传统低费率手段吸引客户能力较弱。以两营业部2010年全年新增客户平均数的60％作为新型网点首年新增客户数量，即1300户。以两部平均的户均资产15万计算，托管资产规模计1.95亿元。按全年户均8倍的周转频率计算，全年交易量为15.6亿元。那么以最低佣金率1‰计算全年手续费总收入在156万左右。 6.3全年运营成本测算
新型营业部的运营成本支出主要在于人力成本（包括人员工资、劳动保护、绩效提成、四金等）、业务宣传费、公杂费等。其中人力成本是绝对大头。
按照新型营业部人员配臵店长1名、店员3-4人、营销团队（规模15-20人），以及目前公司《柜台人员管理办法》限定，店长和店员都属于公司职级体系员工，其薪资标准统一由公司制定，人力成本压力突显。如果按照本方案经营策略思考关于人员及流程运作中提到“柜员上岗资格”的想法，所有客户经理均可通过考核取得开户资格（实行开户回避制度，以规避风险），这样可以将固定人力成本转化为绩效成本。另作为新设营业网点，营销团队必须通过新老结合、以老带新的方式迅速使新客户经理成熟。那么，对于老客户经理来说，其原先开发的客户在中心营业部产生效益，增量部分在新设网点产生，人力成本应视存量和增量的比例界定中心营业部和新型网点之间的分摊比例。网点创设初期，新增量较存量少，因此客户经理的人力成本绝大部分在中心营业部。据此估算，首年的人力成本在100万元。
固定成本问题解决后，其他变动成本就可以按照分公司分摊营销费用的方法，计算得出：
①新增开户对应的费用 1300户×38元/户＝4.94万；
②日均托管资产按全年250个交易日折算，日均托管资产约为9750万，则对应的费用为
9750万×18元/万元＝17.55万； 如此全年运营成本为：
①房租：21.9万（6元/平方〃天×100平方×365天）；
②固定资产折旧：8.642万（装修费用及设备投资列入固定资产，按5年直线摊销）；
③邮电通讯费：5.76万（宽带及办公电话费）；
④房租水电费（不可控）：9.6万（电费、水费）； ⑤变动费用：22.49（业务宣传费、公杂费等） ⑥人力成本：100万 合计：168.392万元。
7. 后续
本文选址方面仅对浦东区域征文团队相对熟悉的片区进行深入的数据调研和论证，并不代表浦东区域仅有文中论述的锦绣大华商圈适合推广微型营业部。
通过本次征文活动，团队成员都对目前的竞争形式有了感性的认识，并在数据搜集、场地实地了解、经营方式方法讨论等过程中充分体现了团队协作。
文中所涉及的观点想法仅代表征文团队观点，希望为上海分公司的二次腾飞，实现营业部成功转型、服务和营销全面升级尽绵薄之力。
8. 主要参考数据来源
⑴券商营业部：上海证监局网站——公众服务——监管对象栏目
⑵浦东新区下辖街道、镇面积及人口数据：《2010年第六次全国人口普查主要数据公报[1]（第2号）》（国家统计局）、《上海市2010年第六次全国人口普查主要数据公报》、2010年浦东统计年鉴（浦东新区统计局）
⑶浦东新区银行网点布局情况：各银行主页网点信息栏目
⑷全国开立上海股东帐户卡的股民：《中登公司统计月报（2011.7）》（中国证券登记结算有限责任公司）
9. 附录
9.1附件
附件1：《上海市证券营业网点汇总表》
附件2：《上海市浦东新区银行（非AUM ）网点汇总表》
附件3：《上海市浦东新区各行政区域土地面积、户数、人口数据汇总表》 附件4：中登公司统计月报（2011.7）中《A 股账户开户地区分布表》
附件1：上海市证券营业网点汇总表
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附件2：上海市浦东新区银行（非AUM ）网点汇总表
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附件3：上海市浦东新区各行政区域土地面积、户数、人口数据汇总表
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申港街道集体户居多，因此不计算其他户规模
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附件4：中登公司2011年7月《A 股账户开户地区分布表》
单位：户
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