员工分类管理办法
一、分类管理的目的
通过对员工的分类和选、用、育、留等管理，保持公司人力资源的活力和提高公司的核心竞争力，充分发挥员工创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。
二、类别
对公司自聘的员工进行四个方面的分类：
1、 核心员工。
2、 骨干员工。
3、 基本员工。
4、 待淘汰员工。
三、核心员工
1、定义：是指拥有行业专业技能、掌握企业核心业务、控制关键资源，在重要岗位上任职，对企业高度忠诚，为企业经营和发展做出突出贡献的员工。
2、基本特征：拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能；是企业发展的关键基础，对企业的发展至关重要；经由在岗经验发展而来的，具有较强的不可替代性。
3、人员甄选：
⑴、成立由公司领导、二级机构总经理组成的公司甄选领导小组；
⑵、甄选领导小组确定实现公司战略目标不可缺、最重要的核心岗位；
⑶、企业管理、人力资源部就甄选领导小组确定的核心岗位及当前核心岗位员工队伍的现实任职情况，按照以上四个特征进行甄选，提出建议名单交甄选领导小组审议确定。
4、管理
⑴、 薪酬激励管理
薪酬激励机制主要体现三个方面：一是为核心员工提供具有外部竞争性的薪酬结构薪酬水平；二是薪酬与绩效考核结果的有机衔接，依据员工的绩效水平对其薪酬进行调整，并合理拉开收入差距。三是特殊贡献与特殊奖励的有机结合，体现员工在内、外部可替代和不可替代的差别。
⑵、 职业生涯规划与管理
通过合理的职业生涯规划与管理、建立并完善多向的职业发展阶梯，确保核心员工的保值增值。 ⑶、 培训与开发
制定核心员工培养制度。一是公司每年有计划定期或不定期对核心员工送培，给其进行系统化或专业化的培训，满足公司及本人发展的知识需要；二是选拔认同公司价值取向、素质高、能力强、有潜力的骨干员工，有计划的给予重点培养，逐步形成核心员工队伍的阶梯结构。
⑷、 服务期限管理
按照《劳动合同法》的规定，通过签订长期劳动合同（无固定期、5—10年）、培训服务协议、保密和竞业限制协议来对核心员工进行管理。
⑸、 动态评估管理
通过制定核心员工个性化的规章制度（如保密、薪酬、绩效、兼职、离职等）、员工绩效考核结果及对核心员工管理现状定期评估（指标包括：绩效考核情况、薪酬激励制度、核心员工的流失、后备力量的培养等）定期评估，实行动态管理，实现核心员工与骨干员工的转换结构。
四、骨干员工
1、 定义：企业各部门开展各种业务所必需的人才，是企业实现目标的基本力量。
2、特征；具有发展潜力、工作努力、业绩突出；成为公司、部门完成经营管理工作的主力军； 对企业忠诚，在公司及部门中形象良好，是员工起着模范作用。
3、人员甄选
⑴、 成立各机构和直属部门的机构甄选领导小组；
⑵、部门按照以上四个特征进行甄选，提出建议名单交机构甄选领导小组及党群工作部、企业管理与人力资源部审议确定，公司企业管理、人力资源部备案。
4、管理
⑴、 薪酬激励
薪酬激励体制主要体现在薪酬与外部劳动力市场价格有机衔接及与绩效、能力并重考核的有机结合，合理拉开与同岗位员工收入差距。
⑵、职业生涯规划与培训开发管理
通过合理的职业生涯规划与管理及制定培养制度，每年有计划定期或不定期组织对骨干员工的内培和外培，给其进行系统化或专业化的培训，满足承担更加重要工作责任的需要；建立并完善多向的职业发展阶梯，提供良好的发展空间和机会，推动骨干员工努力向核心员工发展。
⑶、服务期限管理
按照《劳动合同法》的规定，签订3—5年劳动合同期限、培训服务协议。
⑷、动态评估管理
对员工的绩效结果、能力素质和骨干员工的管理现状（指标包括：绩效考核情况、薪酬激励制度、骨干员工的流失、后备力量的培养等）定期评估，实行动态管理，实现骨干员工与核心员工、基本员工的转换结构。
五、基本员工
1、 定义：具有较好的工作基础及工作态度，但在工作绩效方面并不突出的员工。
2、特征：只是按命令或规程行事，完成具体任务；缺乏强烈的工作热情和个人的发展欲望；拥有可替代性; 有可能沦为待淘汰员工。
3、人员甄选
部门按照以上基本员工的三个基本特征进行甄选，提出建议名单交机构甄选领导小组审议确定，公司企业管理、人力资源部备案。
4、管理
⑴、薪酬激励
基本员工薪酬激励机制主要体现二个方面：一是薪酬与外部劳动力市场价格有机衔接的岗位工资制和宽带薪酬制；二是薪酬与绩效、工作表现并重考核的有机衔接。
⑵、培训与开发管理
强化培训和在职辅导，积极为他们创造良好的锻炼和成长机会，使其能力、素质和技能得到发挥，尽快适应工作要求，实现向骨干员工的转化。
⑶、服务期限管理
按照《劳动合同法》的规定，签订1—2年劳动合同期限。
⑷、动态评估管理
对员工的绩效结果、能力素质、工作表现和基本员工的管理现状（指标包括：绩效考核情况、薪酬激励制度、基本员工的流动等）定期评估，实行动态管理，实现基本员工与骨干员工、一般员工的转换结构。
六、可替代员工
1、定义：基本符合岗位工作的基本需要，但无法取得令人满意绩效的员工。
2、特征：工作表现欠佳，仅仅能够满足岗位职责的基本要求；缺乏岗位必要的个人能力和工作经验；可替代性强。
3、人员甄选
部门在甄选核心员工、骨干员工、基本员工后，余下的员工确定为一般员工，并提交机构甄选领导小组审议，公司企业管理、人力资源部备案。
4、管理
⑴、薪酬激励
一般员工薪酬激励机制主要体现二个方面：一是薪酬与外部劳动力市场价格有机衔接的岗位工资制；二是薪酬与绩效、工作表现并重考核的有机衔接。
⑵、培训与开发管理
强化岗位和工作要求的培训，不断提高工作能力和绩效，使他们进一步满足岗位和工作的基本要求，促使公司整体绩效的提升。
⑶、服务期限管理
按照《劳动合同法》的规定，签订1年劳动合同期限或终止劳动合同。
⑷、动态评估管理
对员工的绩效结果、能力素质、工作表现定期评估，实行动态管理，实现一般员工与基本员工的转换及淘汰机制结构。
市场价值导向的分类方法
◎ 基于人力资本视角的分类法
D. Lepakt和S. Snell从人力资本理论视角出发，认为人力资本的特征主要是价值性和稀缺性。按此标准，可以将员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工。
核心员工：高价值－高稀缺的员工。他们掌握了特殊的知识和技能，而这些知识和技能与企业的核心能力密切相关，能够为企业战略目标做出卓越贡献，比如微软的研发工程师就属于此类。
独特员工：低价值－高稀缺的员工。他们有非常特殊的、不易习得的知识和技能，因此相对紧缺，其价值贡献是至关重要的，但不与企业核心能力直接相关，比如企业的法律顾问等。
通用员工：高价值－低稀缺的员工。他们掌握的知识、技能能够为执行企业的战略目标贡献价值，与企业核心能力相关，但是在劳动力市场却很容易获得，比如会计、营销人员等。
辅助员工：低价值－低稀缺的员工。他们掌握普通的知识和技能，极易在劳动力市场获得，对于企业来讲，他们主要从事操作性工作，其贡献价值与企业核心能力间接相关。
对于这四类员工的管理，应有所区别。必须注重核心员工的内部开发和长期承诺，为了使他们的贡献最大化，企业可以考虑适当授权鼓励他们参与决策和工作上的自主。此外，可以考虑因人设岗、量身定制，根据员工的特点建立以培训开发结果为导向的考核制度和以激励为目的的高薪酬制度。对独特员工的管理比较简单，主要是建立长期合作的伙伴关系，注重合作、联盟关系的维护即可。这一类员工最好采取团队方式进行管理，注重与这些知识团队的沟通、信息共享以及为其知识支付合理报酬等。对通用员工的管理，要以职位为核心，关注围绕岗位需要来考察任职者的专业特长和技能，注重直接获得员工即期的生产效率和价值。因此，在招聘环节，要建立合理的工作分析，明确任职资格，执行严格的招聘流程；在培训开发环节，要让员工在短期内熟悉业务，尽快上岗；在考核环节，必须围绕近期绩效，建立内部相对公平、外部具有竞争力的薪酬体系。最后，对于辅助员工，可采用租用式、短期合同等方式来获取。很多企业都将其辅助员工外包管理，投入较少。
员工分类管理办法
一、分类管理的目的
通过对员工的分类和选、用、育、留等管理，保持公司人力资源的活力和提高公司的核心竞争力，充分发挥员工创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。
二、类别
对公司自聘的员工进行四个方面的分类：
1、 核心员工。
2、 骨干员工。
3、 基本员工。
4、 待淘汰员工。
三、核心员工
1、定义：是指拥有行业专业技能、掌握企业核心业务、控制关键资源，在重要岗位上任职，对企业高度忠诚，为企业经营和发展做出突出贡献的员工。
2、基本特征：拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能；是企业发展的关键基础，对企业的发展至关重要；经由在岗经验发展而来的，具有较强的不可替代性。
3、人员甄选：
⑴、成立由公司领导、二级机构总经理组成的公司甄选领导小组；
⑵、甄选领导小组确定实现公司战略目标不可缺、最重要的核心岗位；
⑶、企业管理、人力资源部就甄选领导小组确定的核心岗位及当前核心岗位员工队伍的现实任职情况，按照以上四个特征进行甄选，提出建议名单交甄选领导小组审议确定。
4、管理
⑴、 薪酬激励管理
薪酬激励机制主要体现三个方面：一是为核心员工提供具有外部竞争性的薪酬结构薪酬水平；二是薪酬与绩效考核结果的有机衔接，依据员工的绩效水平对其薪酬进行调整，并合理拉开收入差距。三是特殊贡献与特殊奖励的有机结合，体现员工在内、外部可替代和不可替代的差别。
⑵、 职业生涯规划与管理
通过合理的职业生涯规划与管理、建立并完善多向的职业发展阶梯，确保核心员工的保值增值。 ⑶、 培训与开发
制定核心员工培养制度。一是公司每年有计划定期或不定期对核心员工送培，给其进行系统化或专业化的培训，满足公司及本人发展的知识需要；二是选拔认同公司价值取向、素质高、能力强、有潜力的骨干员工，有计划的给予重点培养，逐步形成核心员工队伍的阶梯结构。
⑷、 服务期限管理
按照《劳动合同法》的规定，通过签订长期劳动合同（无固定期、5—10年）、培训服务协议、保密和竞业限制协议来对核心员工进行管理。
⑸、 动态评估管理
通过制定核心员工个性化的规章制度（如保密、薪酬、绩效、兼职、离职等）、员工绩效考核结果及对核心员工管理现状定期评估（指标包括：绩效考核情况、薪酬激励制度、核心员工的流失、后备力量的培养等）定期评估，实行动态管理，实现核心员工与骨干员工的转换结构。
四、骨干员工
1、 定义：企业各部门开展各种业务所必需的人才，是企业实现目标的基本力量。
2、特征；具有发展潜力、工作努力、业绩突出；成为公司、部门完成经营管理工作的主力军； 对企业忠诚，在公司及部门中形象良好，是员工起着模范作用。
3、人员甄选
⑴、 成立各机构和直属部门的机构甄选领导小组；
⑵、部门按照以上四个特征进行甄选，提出建议名单交机构甄选领导小组及党群工作部、企业管理与人力资源部审议确定，公司企业管理、人力资源部备案。
4、管理
⑴、 薪酬激励
薪酬激励体制主要体现在薪酬与外部劳动力市场价格有机衔接及与绩效、能力并重考核的有机结合，合理拉开与同岗位员工收入差距。
⑵、职业生涯规划与培训开发管理
通过合理的职业生涯规划与管理及制定培养制度，每年有计划定期或不定期组织对骨干员工的内培和外培，给其进行系统化或专业化的培训，满足承担更加重要工作责任的需要；建立并完善多向的职业发展阶梯，提供良好的发展空间和机会，推动骨干员工努力向核心员工发展。
⑶、服务期限管理
按照《劳动合同法》的规定，签订3—5年劳动合同期限、培训服务协议。
⑷、动态评估管理
对员工的绩效结果、能力素质和骨干员工的管理现状（指标包括：绩效考核情况、薪酬激励制度、骨干员工的流失、后备力量的培养等）定期评估，实行动态管理，实现骨干员工与核心员工、基本员工的转换结构。
五、基本员工
1、 定义：具有较好的工作基础及工作态度，但在工作绩效方面并不突出的员工。
2、特征：只是按命令或规程行事，完成具体任务；缺乏强烈的工作热情和个人的发展欲望；拥有可替代性; 有可能沦为待淘汰员工。
3、人员甄选
部门按照以上基本员工的三个基本特征进行甄选，提出建议名单交机构甄选领导小组审议确定，公司企业管理、人力资源部备案。
4、管理
⑴、薪酬激励
基本员工薪酬激励机制主要体现二个方面：一是薪酬与外部劳动力市场价格有机衔接的岗位工资制和宽带薪酬制；二是薪酬与绩效、工作表现并重考核的有机衔接。
⑵、培训与开发管理
强化培训和在职辅导，积极为他们创造良好的锻炼和成长机会，使其能力、素质和技能得到发挥，尽快适应工作要求，实现向骨干员工的转化。
⑶、服务期限管理
按照《劳动合同法》的规定，签订1—2年劳动合同期限。
⑷、动态评估管理
对员工的绩效结果、能力素质、工作表现和基本员工的管理现状（指标包括：绩效考核情况、薪酬激励制度、基本员工的流动等）定期评估，实行动态管理，实现基本员工与骨干员工、一般员工的转换结构。
六、可替代员工
1、定义：基本符合岗位工作的基本需要，但无法取得令人满意绩效的员工。
2、特征：工作表现欠佳，仅仅能够满足岗位职责的基本要求；缺乏岗位必要的个人能力和工作经验；可替代性强。
3、人员甄选
部门在甄选核心员工、骨干员工、基本员工后，余下的员工确定为一般员工，并提交机构甄选领导小组审议，公司企业管理、人力资源部备案。
4、管理
⑴、薪酬激励
一般员工薪酬激励机制主要体现二个方面：一是薪酬与外部劳动力市场价格有机衔接的岗位工资制；二是薪酬与绩效、工作表现并重考核的有机衔接。
⑵、培训与开发管理
强化岗位和工作要求的培训，不断提高工作能力和绩效，使他们进一步满足岗位和工作的基本要求，促使公司整体绩效的提升。
⑶、服务期限管理
按照《劳动合同法》的规定，签订1年劳动合同期限或终止劳动合同。
⑷、动态评估管理
对员工的绩效结果、能力素质、工作表现定期评估，实行动态管理，实现一般员工与基本员工的转换及淘汰机制结构。
市场价值导向的分类方法
◎ 基于人力资本视角的分类法
D. Lepakt和S. Snell从人力资本理论视角出发，认为人力资本的特征主要是价值性和稀缺性。按此标准，可以将员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工。
核心员工：高价值－高稀缺的员工。他们掌握了特殊的知识和技能，而这些知识和技能与企业的核心能力密切相关，能够为企业战略目标做出卓越贡献，比如微软的研发工程师就属于此类。
独特员工：低价值－高稀缺的员工。他们有非常特殊的、不易习得的知识和技能，因此相对紧缺，其价值贡献是至关重要的，但不与企业核心能力直接相关，比如企业的法律顾问等。
通用员工：高价值－低稀缺的员工。他们掌握的知识、技能能够为执行企业的战略目标贡献价值，与企业核心能力相关，但是在劳动力市场却很容易获得，比如会计、营销人员等。
辅助员工：低价值－低稀缺的员工。他们掌握普通的知识和技能，极易在劳动力市场获得，对于企业来讲，他们主要从事操作性工作，其贡献价值与企业核心能力间接相关。
对于这四类员工的管理，应有所区别。必须注重核心员工的内部开发和长期承诺，为了使他们的贡献最大化，企业可以考虑适当授权鼓励他们参与决策和工作上的自主。此外，可以考虑因人设岗、量身定制，根据员工的特点建立以培训开发结果为导向的考核制度和以激励为目的的高薪酬制度。对独特员工的管理比较简单，主要是建立长期合作的伙伴关系，注重合作、联盟关系的维护即可。这一类员工最好采取团队方式进行管理，注重与这些知识团队的沟通、信息共享以及为其知识支付合理报酬等。对通用员工的管理，要以职位为核心，关注围绕岗位需要来考察任职者的专业特长和技能，注重直接获得员工即期的生产效率和价值。因此，在招聘环节，要建立合理的工作分析，明确任职资格，执行严格的招聘流程；在培训开发环节，要让员工在短期内熟悉业务，尽快上岗；在考核环节，必须围绕近期绩效，建立内部相对公平、外部具有竞争力的薪酬体系。最后，对于辅助员工，可采用租用式、短期合同等方式来获取。很多企业都将其辅助员工外包管理，投入较少。