挑战1、老板战略是否清晰
很少看到有培训师讲《绩效管理系统》会问企业老板公司战略的，我第一次讲绩效管理系统就问该公司的总经理他们的年度战略任务有哪些，结果讲了半天也没讲明白，问下面的学员，他们也和老板说的不一致。问：老板连战略都说不清楚，下面怎么执行？
具体表现为：
老板把战略目标和战略举措说不清楚，下面无法分解
老板说清楚了，但高管之间没有达成共识，很难促动落地
朝令夕改，改来改去，最后发现绩效考核表的事全变了
„„
所以没有清晰并取得共识的公司战略，就不会有有效的绩效管理系统。
挑战2、战略目标有没有分解成战略地图
大量公司公司战略是一套，绩效管理系统是一套，绩效考核的指标来源都是来自于日常的工作规范和要求，这样绩效管理系统就没有支撑到战略。
还有一种做法，就是将老板的战略工作任务进行简单分拆，如今年要重点拓展电子商务市场，就把响应的业务指标给了业务部门，但是关于其他部门如何支撑电子商务发展，却没有响应的指标。简单来看，最起码招聘电子商务人才应该纳入到HR部门的绩效考核指标中。
宋尚教授——著名思维训练专家，原HP、KAPPA高级经理！
挑战3、有没有可评估共识的目标和结果
有个错误的认识：只有量化指标才能考核。错！！！其实只要能将想要完成的目标和结果清晰化、具体化，并且上下级之间形成共识，没有歧义就可以考核。
最近流行的一种方法是谷歌的OKR，OKR就是“目标和关键成果”，这样的话任何部门任何指标都可以可衡量化，比如要求下属提交个报告，只需要把报告的提交时间，提交的要求，有哪些部分沟通，需要实现到什么程度等说清楚，就可以考核。在这里容易出现的问题是：
因为定性，就不考核了
考核也只是形式，凭感觉，不具体细化考核要求
上下级之间对考核要求的理解有偏差和歧义
„„
所以不管要求下属做什么事，都可以形成共识，但是需要沟通。
挑战4、只有考核没有反馈
绩效管理系统的目标是为了绩效改进而不仅仅是为了打分和奖罚。大部分主管认为绩效管理系统就是绩效考核，这样就大大曲解了绩效管理系统的价值。绩效管理系统是帮助团队管理者进行管理的有效工具，是一把尺子，可以发现员工的鼓励点、进步点和待完善点。这就要求：
HR能够不断培训和督促各级主管提升这方面的技能
主管及时根据这把尺子衡量下属，及时肯定和鼓励，及时辅导
挑战5、评估的方法是否公信公平
当然流行的方法是上级打分，这个倒没有问题，但是打分的依据是否公信公平是最为关键的。所以一般来说打分标准需要在制定绩效考核指标时就需要达成共识。而且如果考核标准里涉及的内容如果有客观公正的来源的话则最好，比如：
客观的报表数据
OA的沟通记录
客户满意度调查表
领导班子会议
„„
要做到公信公平就需要找到尽可能客观的评价记录。
挑战6、比较的对象是否具有可比性
强制分布是常用的方法，也是能够使得绩效管理系统真正发挥作用的有效手段，这就会造成一种强烈的内部竞争氛围，给员工压力。但是强制分布在哪个范围内强制分布却很有讲究。总不能让业务部门的和职能部门的混在一起强制分布，做HR的也不能和财务的一起分布。常见的方法有：
职位序列强制分布，如客户经理之间、销售代表之间、培训主管之间
横向职位之间强制分布，如中层管理者之间
部门内强制分布，这样也有问题，因为部门里面可能大家的工作差异性很大
所以要做到公平公正也是考验领导艺术的时候。
挑战7、绩效结果应用是否有力度
很多公司绩效考核是一套，员工晋升调薪又是一套，绩效考核结果只是应用于当月薪酬发放。这样导致的结果是员工不重视绩效管理系统，最后流于形式。所以绩效管理系统要与HR规划打通，形成闭环。所以在员工的晋升、调级、加薪甚至是评优时都需要参加绩效考核的成绩。
挑战1、老板战略是否清晰
很少看到有培训师讲《绩效管理系统》会问企业老板公司战略的，我第一次讲绩效管理系统就问该公司的总经理他们的年度战略任务有哪些，结果讲了半天也没讲明白，问下面的学员，他们也和老板说的不一致。问：老板连战略都说不清楚，下面怎么执行？
具体表现为：
老板把战略目标和战略举措说不清楚，下面无法分解
老板说清楚了，但高管之间没有达成共识，很难促动落地
朝令夕改，改来改去，最后发现绩效考核表的事全变了
„„
所以没有清晰并取得共识的公司战略，就不会有有效的绩效管理系统。
挑战2、战略目标有没有分解成战略地图
大量公司公司战略是一套，绩效管理系统是一套，绩效考核的指标来源都是来自于日常的工作规范和要求，这样绩效管理系统就没有支撑到战略。
还有一种做法，就是将老板的战略工作任务进行简单分拆，如今年要重点拓展电子商务市场，就把响应的业务指标给了业务部门，但是关于其他部门如何支撑电子商务发展，却没有响应的指标。简单来看，最起码招聘电子商务人才应该纳入到HR部门的绩效考核指标中。
宋尚教授——著名思维训练专家，原HP、KAPPA高级经理！
挑战3、有没有可评估共识的目标和结果
有个错误的认识：只有量化指标才能考核。错！！！其实只要能将想要完成的目标和结果清晰化、具体化，并且上下级之间形成共识，没有歧义就可以考核。
最近流行的一种方法是谷歌的OKR，OKR就是“目标和关键成果”，这样的话任何部门任何指标都可以可衡量化，比如要求下属提交个报告，只需要把报告的提交时间，提交的要求，有哪些部分沟通，需要实现到什么程度等说清楚，就可以考核。在这里容易出现的问题是：
因为定性，就不考核了
考核也只是形式，凭感觉，不具体细化考核要求
上下级之间对考核要求的理解有偏差和歧义
„„
所以不管要求下属做什么事，都可以形成共识，但是需要沟通。
挑战4、只有考核没有反馈
绩效管理系统的目标是为了绩效改进而不仅仅是为了打分和奖罚。大部分主管认为绩效管理系统就是绩效考核，这样就大大曲解了绩效管理系统的价值。绩效管理系统是帮助团队管理者进行管理的有效工具，是一把尺子，可以发现员工的鼓励点、进步点和待完善点。这就要求：
HR能够不断培训和督促各级主管提升这方面的技能
主管及时根据这把尺子衡量下属，及时肯定和鼓励，及时辅导
挑战5、评估的方法是否公信公平
当然流行的方法是上级打分，这个倒没有问题，但是打分的依据是否公信公平是最为关键的。所以一般来说打分标准需要在制定绩效考核指标时就需要达成共识。而且如果考核标准里涉及的内容如果有客观公正的来源的话则最好，比如：
客观的报表数据
OA的沟通记录
客户满意度调查表
领导班子会议
„„
要做到公信公平就需要找到尽可能客观的评价记录。
挑战6、比较的对象是否具有可比性
强制分布是常用的方法，也是能够使得绩效管理系统真正发挥作用的有效手段，这就会造成一种强烈的内部竞争氛围，给员工压力。但是强制分布在哪个范围内强制分布却很有讲究。总不能让业务部门的和职能部门的混在一起强制分布，做HR的也不能和财务的一起分布。常见的方法有：
职位序列强制分布，如客户经理之间、销售代表之间、培训主管之间
横向职位之间强制分布，如中层管理者之间
部门内强制分布，这样也有问题，因为部门里面可能大家的工作差异性很大
所以要做到公平公正也是考验领导艺术的时候。
挑战7、绩效结果应用是否有力度
很多公司绩效考核是一套，员工晋升调薪又是一套，绩效考核结果只是应用于当月薪酬发放。这样导致的结果是员工不重视绩效管理系统，最后流于形式。所以绩效管理系统要与HR规划打通，形成闭环。所以在员工的晋升、调级、加薪甚至是评优时都需要参加绩效考核的成绩。