汽车4S 店管理存在的问题
1. 客户资源管理问题
（1）客户信息不完整、共享程度差
目前汽车4S 店客户的静态档案信息和动态信息都有记录，但却分散在不同的部门和人员手中，信息更新不及时，很难整合在一起，形成一个客户信息的连续、准确、完整的记录。
销售部、销售支持部、财务、售后服务站、客户服务部是与客户直接打交道的部门，各部门分别建立各自的客户信息档案，各部门的信息共享程度差，存在客户信息重复、遗漏和差错问题，结果是没有一个部门或人员能够对一个客户进行全面的描述。
（2）客户信息的利用问题
目前汽车4S 店由于客户信息管理手段的约束，营销人员很大的精力都放在客户信息档案的建立等基础工作上，对更重要的客户信息统计分析工作还没有作。
2. 销售管理问题
（1）潜在客户销售管理问题
根据调研了解到，目前汽车4S 店A 类客户的成交率一般只有10%。由于缺乏有效的销售管理工具，对销售进程缺乏有效管理，潜在客户流失严重。
（2）汽车营销及盈利模式单一问题
在国外4S 品牌店统计中, 整个汽车获利过程中, 整车销售、配件、维修的比例是2∶1∶4, 汽车销售及服务的利润超过了汽车生产利润, 成为汽车第一大市场, 其中维修服务获利是汽车获利的主要部分。但是在中国的品牌店获利主要是依靠前端销售，单一的收入来源严重限制了经销企业的长远发展。
（3）销售人员管理问题
在国外成熟市场, 要成为汽车销售员, 必须具备一定的资格, 达到一定标准。而在中国, 一般销售员仅经过厂家针对自己品牌的销售培训, 缺乏基本知识。经常出现销售人员为了多卖车传达不正确信息, 误导消费者, 为以后纠纷埋下伏笔, 经销者与消费者扯皮不断。
（4）信息反馈失真问题
信息反馈是4S 店营销模式与其他营销模式相比最重要的优势，它把汽车生产厂商与消
费者紧密的联系在一起, 使生产厂商得以掌握第一手市场资料, 为后续产品的开发和管理服务的提升提供了宝贵的建议。我国经销商由于对信息反馈制造效益的不明显性, 信息反馈大多仍在被人遗忘的角落，也没有建立良好的信息管理系统和系统管理专员。
（5）交叉销售意识薄弱问题
车饰品、车险是整车销售重要的附加产品和利润点，汽车4S 店在销售整车的同时，面临如何加大车饰、车险的联带销售（交叉销售），提高销售的利润空间问题。
3. 市场管理问题
（1）市场调查信息量大，缺乏汇总统计分析工具，不能形成及时、有效的的决策数据。
（2）对竞争对手的产品、市场竞争策略缺乏系统性的跟踪管理，不能根据竞争对手的产品、市场策略及时调整自身的竞争策略，包括媒体宣传、产品展示、促销活动、客户关怀活动等。
（3）对市场促销活动缺乏系统性管理，从市场分析、目标客户锁定、竞争策略、活动计划的制定、调整、执行、效果评估缺乏有效的管理工具。
4. 客户服务问题
对汽车4S 店来说，客户服务主要存在以下问题：
（1）国大多数4S 店还是着眼于销售, 对售后服务的管理和从企业内部挖掘提高客户满意度、加强售后服务、技术的力度不足, 前店后厂式的售后服务机构并未健全。
（2）缺乏有效的服务工具，客户回访、保养提示、续保、年审通知服务效率低下。
（3）客户服务与市场、销售、维修业务脱节，客户服务流程不通畅。
（4）缺乏规范的客户投诉处理流程，客户抱怨不能及时处理。
（5）不能系统掌握客户满意度状况并定期提出客户满意度改善策略。
5. 物流管理的问题
汽车4S 店通常存在的问题是：
（1）库存积压
整车：某车型整车库存积压，占用资金，做降价和促销处理；
配件：缺乏有效的ABC 成本分析和采购计划管理，一方面某些车型的配件积压严重，资金周转慢，资金占用严重。
（2）库存短缺
缺乏有效的销售预测，某些畅销车型储备不足；缺乏采购计划的指导，某些关键配件的库存储备不足，维修中经常发生待料情况，影响维修进程和客户满意度降低。
（3）无法随时掌握准确的可销售库存量
销售顾问在销售过程中无法及时获取整车、饰品、配件的库存数据，不能随时掌握可销售量和进行库存查询。
6. 财务管理的问题
（1）财务信息由于使用财务软件的多样性，财务信息不能对比、分析和集成，集团整体财务状况不清。
（2）业务与财务数据的割裂，造成财务监控无法快速有效实施，例如对客户付款情况的认定结果不能及时传达给销售和维护人员，致使客户对公司服务不满。
（3）集团公司范围内的资金预算和使用计划管理制度没有建立，造成分子公司的用款盲目和集团整体资金运作的失控。
（4）欠缺对分子公司资金利用情况的评价体系，难以评估集团资金资源分配的合理和效益。
（5）集团长期依靠报表对分子公司进行财务监控，数据的时效性、规范性和真实性都不能保证，延误了集团公司的业务战略发展决策。
（6）财务分析与绩效评价的手段单一落后，不能满足企业和集团对与业务发展的信息需求。
7．领导决策支持问题
公司目前的信息系统从功能上主要支持业务操作，主要面向业务操作人员，缺乏对决策层提供信息和数据的能力，可以说信息系统的建设并没有直接服务于管理者。每个业务单元的系统都是独立（孤立）的，相互之间无法关联，不支持集团领导进行实时的、集中式的客户、销售、服务、物流、财务信息的综合查询。
汽车4S 店管理存在的问题
1. 客户资源管理问题
（1）客户信息不完整、共享程度差
目前汽车4S 店客户的静态档案信息和动态信息都有记录，但却分散在不同的部门和人员手中，信息更新不及时，很难整合在一起，形成一个客户信息的连续、准确、完整的记录。
销售部、销售支持部、财务、售后服务站、客户服务部是与客户直接打交道的部门，各部门分别建立各自的客户信息档案，各部门的信息共享程度差，存在客户信息重复、遗漏和差错问题，结果是没有一个部门或人员能够对一个客户进行全面的描述。
（2）客户信息的利用问题
目前汽车4S 店由于客户信息管理手段的约束，营销人员很大的精力都放在客户信息档案的建立等基础工作上，对更重要的客户信息统计分析工作还没有作。
2. 销售管理问题
（1）潜在客户销售管理问题
根据调研了解到，目前汽车4S 店A 类客户的成交率一般只有10%。由于缺乏有效的销售管理工具，对销售进程缺乏有效管理，潜在客户流失严重。
（2）汽车营销及盈利模式单一问题
在国外4S 品牌店统计中, 整个汽车获利过程中, 整车销售、配件、维修的比例是2∶1∶4, 汽车销售及服务的利润超过了汽车生产利润, 成为汽车第一大市场, 其中维修服务获利是汽车获利的主要部分。但是在中国的品牌店获利主要是依靠前端销售，单一的收入来源严重限制了经销企业的长远发展。
（3）销售人员管理问题
在国外成熟市场, 要成为汽车销售员, 必须具备一定的资格, 达到一定标准。而在中国, 一般销售员仅经过厂家针对自己品牌的销售培训, 缺乏基本知识。经常出现销售人员为了多卖车传达不正确信息, 误导消费者, 为以后纠纷埋下伏笔, 经销者与消费者扯皮不断。
（4）信息反馈失真问题
信息反馈是4S 店营销模式与其他营销模式相比最重要的优势，它把汽车生产厂商与消
费者紧密的联系在一起, 使生产厂商得以掌握第一手市场资料, 为后续产品的开发和管理服务的提升提供了宝贵的建议。我国经销商由于对信息反馈制造效益的不明显性, 信息反馈大多仍在被人遗忘的角落，也没有建立良好的信息管理系统和系统管理专员。
（5）交叉销售意识薄弱问题
车饰品、车险是整车销售重要的附加产品和利润点，汽车4S 店在销售整车的同时，面临如何加大车饰、车险的联带销售（交叉销售），提高销售的利润空间问题。
3. 市场管理问题
（1）市场调查信息量大，缺乏汇总统计分析工具，不能形成及时、有效的的决策数据。
（2）对竞争对手的产品、市场竞争策略缺乏系统性的跟踪管理，不能根据竞争对手的产品、市场策略及时调整自身的竞争策略，包括媒体宣传、产品展示、促销活动、客户关怀活动等。
（3）对市场促销活动缺乏系统性管理，从市场分析、目标客户锁定、竞争策略、活动计划的制定、调整、执行、效果评估缺乏有效的管理工具。
4. 客户服务问题
对汽车4S 店来说，客户服务主要存在以下问题：
（1）国大多数4S 店还是着眼于销售, 对售后服务的管理和从企业内部挖掘提高客户满意度、加强售后服务、技术的力度不足, 前店后厂式的售后服务机构并未健全。
（2）缺乏有效的服务工具，客户回访、保养提示、续保、年审通知服务效率低下。
（3）客户服务与市场、销售、维修业务脱节，客户服务流程不通畅。
（4）缺乏规范的客户投诉处理流程，客户抱怨不能及时处理。
（5）不能系统掌握客户满意度状况并定期提出客户满意度改善策略。
5. 物流管理的问题
汽车4S 店通常存在的问题是：
（1）库存积压
整车：某车型整车库存积压，占用资金，做降价和促销处理；
配件：缺乏有效的ABC 成本分析和采购计划管理，一方面某些车型的配件积压严重，资金周转慢，资金占用严重。
（2）库存短缺
缺乏有效的销售预测，某些畅销车型储备不足；缺乏采购计划的指导，某些关键配件的库存储备不足，维修中经常发生待料情况，影响维修进程和客户满意度降低。
（3）无法随时掌握准确的可销售库存量
销售顾问在销售过程中无法及时获取整车、饰品、配件的库存数据，不能随时掌握可销售量和进行库存查询。
6. 财务管理的问题
（1）财务信息由于使用财务软件的多样性，财务信息不能对比、分析和集成，集团整体财务状况不清。
（2）业务与财务数据的割裂，造成财务监控无法快速有效实施，例如对客户付款情况的认定结果不能及时传达给销售和维护人员，致使客户对公司服务不满。
（3）集团公司范围内的资金预算和使用计划管理制度没有建立，造成分子公司的用款盲目和集团整体资金运作的失控。
（4）欠缺对分子公司资金利用情况的评价体系，难以评估集团资金资源分配的合理和效益。
（5）集团长期依靠报表对分子公司进行财务监控，数据的时效性、规范性和真实性都不能保证，延误了集团公司的业务战略发展决策。
（6）财务分析与绩效评价的手段单一落后，不能满足企业和集团对与业务发展的信息需求。
7．领导决策支持问题
公司目前的信息系统从功能上主要支持业务操作，主要面向业务操作人员，缺乏对决策层提供信息和数据的能力，可以说信息系统的建设并没有直接服务于管理者。每个业务单元的系统都是独立（孤立）的，相互之间无法关联，不支持集团领导进行实时的、集中式的客户、销售、服务、物流、财务信息的综合查询。