邮政速递定价原则分析（源自2008年第4期邮政研究）
为增强市场竞争力，各地市邮政局开始逐步摆脱速递邮件价格全国统一的行政管理模式，尝试速递邮件的自主定价。但部分单位不能很好地把握速递定价原则，缺乏价格体系评估标准，邮件价格下调后不仅未能有效拉动业务收入和业务量，反而导致客户营运亏损。建立科学有效的定价机制，促进速递专业实现收入增长目标，有效遏制降价带来的利润下降，科学有效地预测盈利情况，实现有效的公司化核算等问题，是我们需要关注的重点。
1 对“根据网运成本倒推客户定价”是否科学的分析
1.1 现有速递客户定价原则?
现有速递客户定价标准是在明确干线运费、航空运费和国际终端费的结算标准基础上建立的，包含了邮件网络运输和与其它渠道/国家结算的全部费用，即邮件的全部直接成本。实际给客户定价时，在此直接成本基础上上浮一定的百分比作为客户的价格（成本加成法）。这种做法是将特定大客户收益作为速递网络的边际效益处理，非直接可跟踪成本和共同成本等因素均未列入其中。?
1.2 现有定价体系存在的问题?
1.2.1 只靠低资费难以形成规模效应?
低价不是客户选择快递的唯一因素，单纯利用价格武器抢占市场，很难在经济发达地区取得理想的规模效应。缺乏整体营销和综合规划，简单依靠低资费发展速递业务，无法使邮件量有一定规模的上升，反而会因邮件目的地过于分散，难以形成专线优势，给现有邮件内部处理和网运带来较大负担，使成本支出大量增加，甚至导致某些客户营运亏损。?
某局某段时间内客户折扣率—收入—邮件重量分布情况见图1。?
从图1可以看出，由于缺乏整体规划和方案营销的支持，低资费并未带来邮件收入的大幅增加，带来的只是繁重的邮件处理负担和高额的成本占用。?
1.2.2 邮件定价区域差异化过小?
图1 某局某段时间内客户折扣率—收入—邮件重量分布情况?
现有定价政策仅以自身网络成本为依据，没有考虑到市场竞争状况，在邮政EMS 有较大优势的2区、3区诸省份中，依然盲目采用网运成本倒推客户定价的定价方式，未能利用优势地区定价提升总体利润水平。给予客户低资费政策的根本目的是抢占市场，为使客户更好地感受邮政EMS 的价值，如果在邮政优势地区也一味实行低价，会导致不必要的损失。?
1.2.3 重件业务盲目低价压制了物流、包裹业务的发展?
部分客户寄往周边省份的国内EMS 费率已接近或等同于快货/货运价格，客观上与中邮快货业务形成了竞争。这与邮政近年来强调的根据客户需求对速递、物流、包裹业务形成的产品系列进行组合营销的总体思路相悖，不能充分发挥各项业务的优势，也无法在保证客户需求的前提下获得最大利润。单纯低价也会为小快递公司倒卖邮件创造可乘之机——将邮政EMS 作为快递公司的发货渠道，从渠道费用差额中谋利。?
1.2.4 目前的速递营销考核体系不适应合理定价的要求?
目前通行的营销考核体系依然将业务收入作为速递营销员最主要的考核目标，对利润因素几乎没有提及。在这种考核机制下，缺乏营销技巧和客户分析的营销员容易盲目地用低价手段发展客户。加之管理层在客户定价时对固定/变动成本、市场竞争、产品品质差异等问题考虑不周，往往造成实际利润的快速下滑。
2 有效的定价管理?
2.1 正确的定价原则?
在客户心目中，价格不仅是成本的度量，也是产品和服务的品质指标。产品和服务的定价是最重要的管理决策之一。价格是唯一能直接产生收益的营销变量。成功的前瞻性定价者在设定价格数值时要同客户的感受保持一致。最重要的定价原则是：价格应能够反映客户对价值的感受。盲目低价将导致轻视、怠慢和滥用。价格、感受价值与购买意愿之间的关系见图2。
图2 价格、感受价值与购买意愿之间的关系影响定价的因素见图3。?
图3 影响定价的因素
2.2 正确的定价方法?
2.2.1 明确成本构成和分摊规则?
正确的成本数据是理解不同价格水平下利润水平的基础，只有明确了价格和成本，然后将企业的业务收入和利润进行平衡，企业才能有效收回各类投入，确保持续健康发展。因此，明确企业的完全成本是确立企业价格体系的基本要素。在计算速递邮件干线运输费、国内/国际航空运费、国内/国际终端费的同时，还要考虑职工工资、福利、固定资产折旧、业务费、营业税等相关支出。将这些固定/变动成本统一相加后与特定时间段内揽收邮件的总重相比，得出一段时间内邮件资费成本加成参数，并将这个参数加入到成本核算体系中。该参数应每半年或一年修订一次，以及时反映固定资产投资、人员变动、运输力量等方面的投入。2.2.2使价格回归价值?
完全成本法和成本加成法（在完全成本基础上按某一个百分比进行加价）是目前比较常见的定价方法，从表面上看这种做法符合“公平价格”的观念，但实际上并非如此。成本信息只能显示在一个价格水平下揽收邮件是否能够获利，主观确定利润百分比并不能反映客户愿意接受的价格，完全忽略了需求和市场竞争的因素，这样计算出的价格往往导致在发达地区缺乏竞争力，在其他地区缺乏利润率的问题。所以企业的完全成本只能是确定速递产品价格下限的主要因素，各区域邮件资费定价必须考虑市场和竞争的因素，使邮件定价回归价值。
与成本导向的定价相比，价值导向的定价困难得多，但它所带来的利润潜力将远远大于其它任何一种定价方法。? 感受速递服务价格=感受获得的利益或速递服务品质÷感受总牺牲
其中购买者的感受总牺牲为支付的邮件资费。?
3 合理有效的定价策略?
3.1 新客户定价策略?
3.1.1 在市场竞争激烈或邮政EMS 不占优势的地区?
以邮件的完全成本为最低限价，以降低资费为手段，使客户感受的服务价值与支付的邮件资费相符合。
国内邮件。国内地区邮件资费应采取跟随定价策略，原则上不低于该地区主要竞争对手的资费水平，以优质服务提升邮政速递的感受价值，促使客户选择邮政速递渠道。一定要杜绝因低资费而降低服务质量的情况，因为从客户感受角度而言，低资费＋低质服务＝低品质，这与邮政速递长期以来一直坚持的优质品牌理念完全背道而驰。?
国际邮件。在很多国家和地区，国际EMS 的渠道和服务差于竞争对手，在此情况下，应视渠道服务水平差异程度适当降低资费标准。需要注意的是，在价格设置过程中，应避免与主要竞争对手发生价格战，主要原因是：第一，与UPS 、DHL 等竞争对手相比，在当前线路条件下，邮政无法通过降价在市场上获得压倒性优势，邮政自身的财力无法保证在价格竞争中长期坚持有足够杀伤力的低价。第二，降价很难增加利润，价格降低所造成的亏损需要销量上极大的扩张才能弥补。第三，价格战还会影响顾客对价格信息的反应，价格战通常会降低顾客对市场上同类产品相对价值的判断。一旦购买者的对照价格在价格战中显著下降，要回到从前的价格水平将难上加难。?
3.1.2 在市场竞争不太激烈的地区?
在市场竞争不太激烈的地区或邮政EMS 服务与竞争对手无差别的地区，使用跟随定价策略，不主动引发价格战，确保邮政利润率。主要依靠邮政服务品牌，提升客户服务等级，向客户提供特殊服务等品质提升方式发展和吸引客户。?
3.1.3 在市场竞争中邮政EMS 占优势的地区?
在市场竞争中邮政EMS 占较大优势的地区，邮政资费定价可按服务品质优于竞争对手的比例相应提高。严格做好客户筛选工作，避免社会快递/货运公司通过邮政渠道低价发运寄往这些地区的物品。?
3.2 老客户资费调整策略?
产品价格贴近价值是定价策略要实现的根本目标。长期以来，邮政速递服务定价大多高于市场价格，也高于其实际价值。为使邮政速递服务价格贴近价值，除降低价格外，提升邮政速递服务的价值品质也是一种非常重要的方式。?
老客户资费调整的宗旨是通过适当的价格调整，谋求扩大或垄断该客户货运渠道份额，实现客户收入大幅度增长和客户利润稳步增长。应当注意的是，邮件资费调整只是老客户降价手段中最差的一种。老客户降价可以通过提升品牌形象，改善服务水平，加大客户回报等多种方式进行。通过改善服务使老客户感受到获得价值，是老客户定价调整的最优方式。银行、政府机关、大中型企事业单位、全年固定货运预算的外资企业等对具体资费不敏感的企业更是如此。对这些客户而言，改进服务质量要比降价有效得多。对客户改善服务所付出的成本增加也应视作对客户降价的一种方式。?
案例一：联邦快递公司对顾客的评估基于他们对公司的贡献，其营销和顾客服务的设计也是着眼于满足每一类顾客的需要。购买额高、维护费用低的顾客可以获得最高级的服务，而代价高昂，需要更多服务和更高成本费用的顾客则要支付更高的运费。?
案例二：农业银行每天要交寄大量邮件，通过多个渠道发送，邮政速递是其中之一。DHL 为减轻农行人员工作负担，主动向其提供了一套邮件详情单打印设备及相应软件。该系统具备详情单打印功能和客户名址信息管理功能，能够与DHL 邮件处理系统进行数据连接，既极大地减轻了农行人员工作负荷，也减少了DHL 内部处理工作量。结果使农行交邮政EMS 的邮件量急剧下降。?
3.3 特别驻点地区客户定价策略与核算标准?
为加强服务，扩大市场，速递部门已经开始尝试在出口加工区和大型交易批发市场设立邮政速递服务站点。以往站点的设立是建立在对已有客户成本核算基础上的，待当地速递业务发展到一定程度后（客户收益可以支持服务点的日常费用）再开展驻点服务。这样做的缺点是在市场竞争激烈的情况下会丧失业务发展先机，目前对现有客户稀少的潜在市场进行驻点开发则缺乏预先核算标准。例如：是否在某一大型纺织服装城进行驻点服务，场地、人员投资回收如何测算等。通过区域或客户的损益平衡分析可以解决这一问题。?
客户损益平衡分析：BES=FC÷PV?
BES ：损益平衡时的销售额?
FC ：期间固定成本（站点的场地租金、人员工资、车辆等固定设备投资）?
PV ：利润销量比例（PV=P-VC÷P）?
P ：每单位的销售价格?
VC ：每单位的直接可比成本?
在实际测算时，可将PV 直接代换为预计在区域客户的平均利润率。平均利润率由客户折扣率（平均资费政策）转换生成。客户折扣率根据客户竞争情况设定，具体可见新客户定价策略。
邮政速递定价原则分析（源自2008年第4期邮政研究）
为增强市场竞争力，各地市邮政局开始逐步摆脱速递邮件价格全国统一的行政管理模式，尝试速递邮件的自主定价。但部分单位不能很好地把握速递定价原则，缺乏价格体系评估标准，邮件价格下调后不仅未能有效拉动业务收入和业务量，反而导致客户营运亏损。建立科学有效的定价机制，促进速递专业实现收入增长目标，有效遏制降价带来的利润下降，科学有效地预测盈利情况，实现有效的公司化核算等问题，是我们需要关注的重点。
1 对“根据网运成本倒推客户定价”是否科学的分析
1.1 现有速递客户定价原则?
现有速递客户定价标准是在明确干线运费、航空运费和国际终端费的结算标准基础上建立的，包含了邮件网络运输和与其它渠道/国家结算的全部费用，即邮件的全部直接成本。实际给客户定价时，在此直接成本基础上上浮一定的百分比作为客户的价格（成本加成法）。这种做法是将特定大客户收益作为速递网络的边际效益处理，非直接可跟踪成本和共同成本等因素均未列入其中。?
1.2 现有定价体系存在的问题?
1.2.1 只靠低资费难以形成规模效应?
低价不是客户选择快递的唯一因素，单纯利用价格武器抢占市场，很难在经济发达地区取得理想的规模效应。缺乏整体营销和综合规划，简单依靠低资费发展速递业务，无法使邮件量有一定规模的上升，反而会因邮件目的地过于分散，难以形成专线优势，给现有邮件内部处理和网运带来较大负担，使成本支出大量增加，甚至导致某些客户营运亏损。?
某局某段时间内客户折扣率—收入—邮件重量分布情况见图1。?
从图1可以看出，由于缺乏整体规划和方案营销的支持，低资费并未带来邮件收入的大幅增加，带来的只是繁重的邮件处理负担和高额的成本占用。?
1.2.2 邮件定价区域差异化过小?
图1 某局某段时间内客户折扣率—收入—邮件重量分布情况?
现有定价政策仅以自身网络成本为依据，没有考虑到市场竞争状况，在邮政EMS 有较大优势的2区、3区诸省份中，依然盲目采用网运成本倒推客户定价的定价方式，未能利用优势地区定价提升总体利润水平。给予客户低资费政策的根本目的是抢占市场，为使客户更好地感受邮政EMS 的价值，如果在邮政优势地区也一味实行低价，会导致不必要的损失。?
1.2.3 重件业务盲目低价压制了物流、包裹业务的发展?
部分客户寄往周边省份的国内EMS 费率已接近或等同于快货/货运价格，客观上与中邮快货业务形成了竞争。这与邮政近年来强调的根据客户需求对速递、物流、包裹业务形成的产品系列进行组合营销的总体思路相悖，不能充分发挥各项业务的优势，也无法在保证客户需求的前提下获得最大利润。单纯低价也会为小快递公司倒卖邮件创造可乘之机——将邮政EMS 作为快递公司的发货渠道，从渠道费用差额中谋利。?
1.2.4 目前的速递营销考核体系不适应合理定价的要求?
目前通行的营销考核体系依然将业务收入作为速递营销员最主要的考核目标，对利润因素几乎没有提及。在这种考核机制下，缺乏营销技巧和客户分析的营销员容易盲目地用低价手段发展客户。加之管理层在客户定价时对固定/变动成本、市场竞争、产品品质差异等问题考虑不周，往往造成实际利润的快速下滑。
2 有效的定价管理?
2.1 正确的定价原则?
在客户心目中，价格不仅是成本的度量，也是产品和服务的品质指标。产品和服务的定价是最重要的管理决策之一。价格是唯一能直接产生收益的营销变量。成功的前瞻性定价者在设定价格数值时要同客户的感受保持一致。最重要的定价原则是：价格应能够反映客户对价值的感受。盲目低价将导致轻视、怠慢和滥用。价格、感受价值与购买意愿之间的关系见图2。
图2 价格、感受价值与购买意愿之间的关系影响定价的因素见图3。?
图3 影响定价的因素
2.2 正确的定价方法?
2.2.1 明确成本构成和分摊规则?
正确的成本数据是理解不同价格水平下利润水平的基础，只有明确了价格和成本，然后将企业的业务收入和利润进行平衡，企业才能有效收回各类投入，确保持续健康发展。因此，明确企业的完全成本是确立企业价格体系的基本要素。在计算速递邮件干线运输费、国内/国际航空运费、国内/国际终端费的同时，还要考虑职工工资、福利、固定资产折旧、业务费、营业税等相关支出。将这些固定/变动成本统一相加后与特定时间段内揽收邮件的总重相比，得出一段时间内邮件资费成本加成参数，并将这个参数加入到成本核算体系中。该参数应每半年或一年修订一次，以及时反映固定资产投资、人员变动、运输力量等方面的投入。2.2.2使价格回归价值?
完全成本法和成本加成法（在完全成本基础上按某一个百分比进行加价）是目前比较常见的定价方法，从表面上看这种做法符合“公平价格”的观念，但实际上并非如此。成本信息只能显示在一个价格水平下揽收邮件是否能够获利，主观确定利润百分比并不能反映客户愿意接受的价格，完全忽略了需求和市场竞争的因素，这样计算出的价格往往导致在发达地区缺乏竞争力，在其他地区缺乏利润率的问题。所以企业的完全成本只能是确定速递产品价格下限的主要因素，各区域邮件资费定价必须考虑市场和竞争的因素，使邮件定价回归价值。
与成本导向的定价相比，价值导向的定价困难得多，但它所带来的利润潜力将远远大于其它任何一种定价方法。? 感受速递服务价格=感受获得的利益或速递服务品质÷感受总牺牲
其中购买者的感受总牺牲为支付的邮件资费。?
3 合理有效的定价策略?
3.1 新客户定价策略?
3.1.1 在市场竞争激烈或邮政EMS 不占优势的地区?
以邮件的完全成本为最低限价，以降低资费为手段，使客户感受的服务价值与支付的邮件资费相符合。
国内邮件。国内地区邮件资费应采取跟随定价策略，原则上不低于该地区主要竞争对手的资费水平，以优质服务提升邮政速递的感受价值，促使客户选择邮政速递渠道。一定要杜绝因低资费而降低服务质量的情况，因为从客户感受角度而言，低资费＋低质服务＝低品质，这与邮政速递长期以来一直坚持的优质品牌理念完全背道而驰。?
国际邮件。在很多国家和地区，国际EMS 的渠道和服务差于竞争对手，在此情况下，应视渠道服务水平差异程度适当降低资费标准。需要注意的是，在价格设置过程中，应避免与主要竞争对手发生价格战，主要原因是：第一，与UPS 、DHL 等竞争对手相比，在当前线路条件下，邮政无法通过降价在市场上获得压倒性优势，邮政自身的财力无法保证在价格竞争中长期坚持有足够杀伤力的低价。第二，降价很难增加利润，价格降低所造成的亏损需要销量上极大的扩张才能弥补。第三，价格战还会影响顾客对价格信息的反应，价格战通常会降低顾客对市场上同类产品相对价值的判断。一旦购买者的对照价格在价格战中显著下降，要回到从前的价格水平将难上加难。?
3.1.2 在市场竞争不太激烈的地区?
在市场竞争不太激烈的地区或邮政EMS 服务与竞争对手无差别的地区，使用跟随定价策略，不主动引发价格战，确保邮政利润率。主要依靠邮政服务品牌，提升客户服务等级，向客户提供特殊服务等品质提升方式发展和吸引客户。?
3.1.3 在市场竞争中邮政EMS 占优势的地区?
在市场竞争中邮政EMS 占较大优势的地区，邮政资费定价可按服务品质优于竞争对手的比例相应提高。严格做好客户筛选工作，避免社会快递/货运公司通过邮政渠道低价发运寄往这些地区的物品。?
3.2 老客户资费调整策略?
产品价格贴近价值是定价策略要实现的根本目标。长期以来，邮政速递服务定价大多高于市场价格，也高于其实际价值。为使邮政速递服务价格贴近价值，除降低价格外，提升邮政速递服务的价值品质也是一种非常重要的方式。?
老客户资费调整的宗旨是通过适当的价格调整，谋求扩大或垄断该客户货运渠道份额，实现客户收入大幅度增长和客户利润稳步增长。应当注意的是，邮件资费调整只是老客户降价手段中最差的一种。老客户降价可以通过提升品牌形象，改善服务水平，加大客户回报等多种方式进行。通过改善服务使老客户感受到获得价值，是老客户定价调整的最优方式。银行、政府机关、大中型企事业单位、全年固定货运预算的外资企业等对具体资费不敏感的企业更是如此。对这些客户而言，改进服务质量要比降价有效得多。对客户改善服务所付出的成本增加也应视作对客户降价的一种方式。?
案例一：联邦快递公司对顾客的评估基于他们对公司的贡献，其营销和顾客服务的设计也是着眼于满足每一类顾客的需要。购买额高、维护费用低的顾客可以获得最高级的服务，而代价高昂，需要更多服务和更高成本费用的顾客则要支付更高的运费。?
案例二：农业银行每天要交寄大量邮件，通过多个渠道发送，邮政速递是其中之一。DHL 为减轻农行人员工作负担，主动向其提供了一套邮件详情单打印设备及相应软件。该系统具备详情单打印功能和客户名址信息管理功能，能够与DHL 邮件处理系统进行数据连接，既极大地减轻了农行人员工作负荷，也减少了DHL 内部处理工作量。结果使农行交邮政EMS 的邮件量急剧下降。?
3.3 特别驻点地区客户定价策略与核算标准?
为加强服务，扩大市场，速递部门已经开始尝试在出口加工区和大型交易批发市场设立邮政速递服务站点。以往站点的设立是建立在对已有客户成本核算基础上的，待当地速递业务发展到一定程度后（客户收益可以支持服务点的日常费用）再开展驻点服务。这样做的缺点是在市场竞争激烈的情况下会丧失业务发展先机，目前对现有客户稀少的潜在市场进行驻点开发则缺乏预先核算标准。例如：是否在某一大型纺织服装城进行驻点服务，场地、人员投资回收如何测算等。通过区域或客户的损益平衡分析可以解决这一问题。?
客户损益平衡分析：BES=FC÷PV?
BES ：损益平衡时的销售额?
FC ：期间固定成本（站点的场地租金、人员工资、车辆等固定设备投资）?
PV ：利润销量比例（PV=P-VC÷P）?
P ：每单位的销售价格?
VC ：每单位的直接可比成本?
在实际测算时，可将PV 直接代换为预计在区域客户的平均利润率。平均利润率由客户折扣率（平均资费政策）转换生成。客户折扣率根据客户竞争情况设定，具体可见新客户定价策略。