雀巢公司治理结构图
（资料来源：雀巢官网）
雀巢总部高层管理示意图1：
（资料来源：雀巢官网）
雀巢总部高层管理示意图2：
（资料来源：雀巢官网）
雀巢全球组织结构示意图
注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。
Waters产品分部高层管理示意图（插图*）
大中华区高层管理示意图
关于雀巢公司组织结构类型的分析：
•明茨伯格的经典组织结构类型
（P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷）
分析
按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，
它向全国生产和销售饮用水，
它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。•威廉姆森的三种基本组织类型
M型结构（Multidivisional structure)（事业部制）
亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。
实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：
产品事业部结构
总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。
多事业部结构
总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构
是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析
按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。
跨国公司选择多分部（M型）结构的理论依据
1、战略——结构理论
该理论是由A.D.钱德勒在他的著作《战略与结构》中提出的，他把各种市场中存在的战略区分为水平战略，垂直战略，多样化战略，其中多样化战略需要多分部结构配套，即企业按照产品多分部来组织，每一多分部又包含着单一结构。
2、交易成本分析理论
该理论是由O.威廉姆森提出的，他认为随着规模的扩大，人们由于有线的理性而限制了他们的控制能力，开始寻求机会主义，从而威胁了效率和利润。多分部结构正是解决这一问题的办法。
3、基于权利的控制理论
这个理论的最新成就是由杰弗里•佩孚提出的。权利存在于所有组织重要的决策中，而且来源于对资源的某些结构性占有，对于利润导向的组织而言，随着时间的推移，权利不断从生产领域转移到销售领域，转移到营销领域，转移到财务人员手里，因此，多分部的组织形式就受到这些权力的拥护者的喜欢。因为多分部结构可以使企业通过产品相关和不相关的战略而成长。
4、组织同质化理论
该理论是由保尔•迪马嘉和瓦特•鲍威尔提出的，他们认为，大型组织由于三种环境压力：竞争对手、供应商和政府的文化期望，环境的不确定性，管理人员专业化带来的适当行为的特殊世界观。由于这三方面的压力，大型企业开始相互模仿，采纳多分布结构。 •多分部（M型）结构的特点
M型公司结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同，从总体上来看，是属于事业部制组织结构。母公司保持投资中心、决策中心、战略发展中心的地位，而事业部作为利润中心、管理协调中心进行考核。
M型结构的特点就是部门化和分权。而对于这种多分部结构，要成功实施，其中分权比部门化更重要。事实上，集权还是分权的选择取决于以下几个标准：稳定的效率；战略响应；结构响应。
两种可能的组织设计可以满足以上条件：集权的功能性结构形式和分权的多分部结构形式。
关于雀巢公司组织六要素的分析
工作专门化
工作专门化指的是组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度，这是从纵向来对组织机构进行划分，其实质是：一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一
步骤或某一环节的工作。组织结构图如下：
20世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高劳动生产率的一个不尽的源泉。在过去一段时间内，专门化得到普遍推广，推行这一做法会促使员工生产率的显著提高。但到了60年代，在一些工作中出现了这样一个转折点，由于工作专门化，人的非经济因素的影响（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等）超过了其经济性影响的优势。
当今绝大多数管理人员认识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高劳动生产率的办法，过度的专门化会导致问题的产生。如果通过丰富员工的工作内容，允许他们做完整的工作，让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中，他们的产出会大大提高，工作满意度也会增强。
雀巢公司工作专门化方面的经验
部门化
部门化是指将若干职位组合在一起的依据和方式。部门化有5中基本的方式，分别是职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、过程部门化、顾客部门化。当今，顾客部门化和跨职能团队是部门化的两个流行趋势。顾客部门化帮助管理者更好地监控顾客的需求方针对需求的变化快速做出反应。跨职能团队是由具有不同职能特长的个人组成的工作团队，他们的任务是思考并提出改进工作的一些方法。
雀巢顾客部门化案例
目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。
从市场
营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里”市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。
跨职能团队的案例
2002年1月底，为不断适应快速变化的市场需求并迅速做出反应，大中华区总裁穆立先生宣布重组管理架构，此次的重组实质上是前期对大中华地区机构完善的有一个延伸。重组管理架构的核心是新成立的“扩大管理委员会”（扩管委），扩管委由来自大多数业务领域和区域的三十五名高级经理组成，每一季度或者按需要召开会议。规划和推进公司的未来前景，交流思想和经验。在扩管委之外，成立了精简和强大的“执行委员会”（执委会），代表大中华区重要的业务功能。执委会每月或者按需要召开会议，以便持续总结公司的业务进展，是雀巢更专注于主要策略和首要任务，从而达到发展目标。扩管委和执委会的成立是雀巢在建设跨职能团队方面的典型事件。
•指挥链
指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”或者“我对谁负责”这类问题。长期以来，指挥链概念一直是组织设计的基石。早期管理理论家（法约尔、韦伯、泰罗等）特别推崇指挥链、职权、职责、统一指挥思想。如今组织设计的许多原则发生了变化，计算机的应用使员工可以不通过正是驱动啊而与组织中其他任何人沟通，越来越多的组织使用自我管理团队和跨职能管理团队，指挥链、职权等概念在今天显得就没那么重要了。
长期以来，企业形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。
模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。
雀巢公司具有网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个
独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。
•管理跨度
管理跨度是指管理者能够有效的直接指挥下级的数量。管理跨度在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。
近几年趋势：加宽管理跨度。
管理跨度与管理层次是影响组织结构的两个决定性因素。幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直想结合构成组织的整体结构。过多的管理层次和过小的管理跨度会导致协调工作急剧增加，管理费用增加。加宽管理跨度和减少管理层次有利于形成扁平化的组织结构，这是现代企业的趋势。
*雀巢公司加宽管理跨度的案例
2001年9月，东莞美极公司并入东莞雀巢有限公司，合并后的运营单位由一个工厂经理管理。2001年7月，台湾雀巢正式加入大中华地区。2002年5月，雀巢将冰激淋生产工厂——天津雀巢牛奶有限公司合并进巧克力和糖果工厂天津雀巢有限公司，由一个工厂经理统一管理。虽然这些合并的案例原本目的可能各有差异，并非本着加宽管理跨度的目的，但是，这些合并都起到了加宽管理跨度的作用，都精简了工厂管理机构，提高了运营效率，降低了管理成本。
雀巢在83个国家经营着500家工厂，全球员工总人数约为25万人，并购和企业的兼并重组更是雀巢的强项，每一次的扩大市场的行为几乎都伴随着兼并等行为的发生，每一次的这种行为其实都是对管理跨度的一次调整，对管理跨度的不断加宽，一方面带来了雀巢公司业务的扩大和市场占有率的提高，同时降低了管理成本。对管理跨度自如的运用可以说是雀巢公司在组织结构方面的经验的精华。
•集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度上的集中；分权是指决策权在组织系
从总体上来看，雀巢公司采用了M型分权结构。事实也证明，雀巢公司的分权结构对于雀巢公司的发展起到了巨大的推动作用，比如，雀巢公司对不同地区不同细分市场的快速响应，雀巢公司的品牌多元化经营等等。但是，雀巢公司的分权并不是彻底的分散公司的决策权，在雀巢公司，较大的决策还是需要区域公司或者区域产品事业部来做出，雀巢公司之所以能够成功的运用了分权结构，就在于：1、雀巢公司严格的制度和严格的指挥链明确了集权所适应的范围；2、一体化战略。
*雀巢公司对M型分权组织结构和一体化战略的组合运用
在一体化方面，为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。
1、标签标准化(LABELLING STANDARDS)
这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。
2、包装设计手册(PACKAGE DESIGNMANUAL)
这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如，包装使用的材料及包装的形式。
3、最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY)
它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其他两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发等。
雀巢公司的成功就在于正确处理了集权与分权，一体化与差异化的关系。在集权与分权方面，一方面，在企业大规模实施M型分权结构，另一方面，通过严格的制度和指挥链明确了集权所适用的范围；在一体化与差异化方面，一方面，在企业大规模实施品牌差异化、区域差异化、市场差异化等等，另一方面，坚持了在诸如品牌形象等方面的一体化。
正规化
正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织中有明确的职位说明，许多的规则条例，对工作过程订立明确的程序。
对于保持一致性和施加控制而言，一定程度的正规化是重要的而且是必须的。但是，在指导和规范员工行为方面，今天的许多组织对严格规定和标准的依赖程度降低了。在考虑规定可能具有太大限制性的情况下，许多组织允许员工在一定程度上拥有自主权。
作为一家超大规模的跨国公司，雀巢在正规化方面做到了领先的程度，在产品包装，在内部指挥链方面的制度，等等各个方面，它都是一家正规化的公司。
雀巢公司治理结构图
（资料来源：雀巢官网）
雀巢总部高层管理示意图1：
（资料来源：雀巢官网）
雀巢总部高层管理示意图2：
（资料来源：雀巢官网）
雀巢全球组织结构示意图
注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。
Waters产品分部高层管理示意图（插图*）
大中华区高层管理示意图
关于雀巢公司组织结构类型的分析：
•明茨伯格的经典组织结构类型
（P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷）
分析
按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，
它向全国生产和销售饮用水，
它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。•威廉姆森的三种基本组织类型
M型结构（Multidivisional structure)（事业部制）
亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。
实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：
产品事业部结构
总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。
多事业部结构
总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构
是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析
按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。
跨国公司选择多分部（M型）结构的理论依据
1、战略——结构理论
该理论是由A.D.钱德勒在他的著作《战略与结构》中提出的，他把各种市场中存在的战略区分为水平战略，垂直战略，多样化战略，其中多样化战略需要多分部结构配套，即企业按照产品多分部来组织，每一多分部又包含着单一结构。
2、交易成本分析理论
该理论是由O.威廉姆森提出的，他认为随着规模的扩大，人们由于有线的理性而限制了他们的控制能力，开始寻求机会主义，从而威胁了效率和利润。多分部结构正是解决这一问题的办法。
3、基于权利的控制理论
这个理论的最新成就是由杰弗里•佩孚提出的。权利存在于所有组织重要的决策中，而且来源于对资源的某些结构性占有，对于利润导向的组织而言，随着时间的推移，权利不断从生产领域转移到销售领域，转移到营销领域，转移到财务人员手里，因此，多分部的组织形式就受到这些权力的拥护者的喜欢。因为多分部结构可以使企业通过产品相关和不相关的战略而成长。
4、组织同质化理论
该理论是由保尔•迪马嘉和瓦特•鲍威尔提出的，他们认为，大型组织由于三种环境压力：竞争对手、供应商和政府的文化期望，环境的不确定性，管理人员专业化带来的适当行为的特殊世界观。由于这三方面的压力，大型企业开始相互模仿，采纳多分布结构。 •多分部（M型）结构的特点
M型公司结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同，从总体上来看，是属于事业部制组织结构。母公司保持投资中心、决策中心、战略发展中心的地位，而事业部作为利润中心、管理协调中心进行考核。
M型结构的特点就是部门化和分权。而对于这种多分部结构，要成功实施，其中分权比部门化更重要。事实上，集权还是分权的选择取决于以下几个标准：稳定的效率；战略响应；结构响应。
两种可能的组织设计可以满足以上条件：集权的功能性结构形式和分权的多分部结构形式。
关于雀巢公司组织六要素的分析
工作专门化
工作专门化指的是组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度，这是从纵向来对组织机构进行划分，其实质是：一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一
步骤或某一环节的工作。组织结构图如下：
20世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高劳动生产率的一个不尽的源泉。在过去一段时间内，专门化得到普遍推广，推行这一做法会促使员工生产率的显著提高。但到了60年代，在一些工作中出现了这样一个转折点，由于工作专门化，人的非经济因素的影响（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等）超过了其经济性影响的优势。
当今绝大多数管理人员认识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高劳动生产率的办法，过度的专门化会导致问题的产生。如果通过丰富员工的工作内容，允许他们做完整的工作，让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中，他们的产出会大大提高，工作满意度也会增强。
雀巢公司工作专门化方面的经验
部门化
部门化是指将若干职位组合在一起的依据和方式。部门化有5中基本的方式，分别是职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、过程部门化、顾客部门化。当今，顾客部门化和跨职能团队是部门化的两个流行趋势。顾客部门化帮助管理者更好地监控顾客的需求方针对需求的变化快速做出反应。跨职能团队是由具有不同职能特长的个人组成的工作团队，他们的任务是思考并提出改进工作的一些方法。
雀巢顾客部门化案例
目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。
从市场
营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里”市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。
跨职能团队的案例
2002年1月底，为不断适应快速变化的市场需求并迅速做出反应，大中华区总裁穆立先生宣布重组管理架构，此次的重组实质上是前期对大中华地区机构完善的有一个延伸。重组管理架构的核心是新成立的“扩大管理委员会”（扩管委），扩管委由来自大多数业务领域和区域的三十五名高级经理组成，每一季度或者按需要召开会议。规划和推进公司的未来前景，交流思想和经验。在扩管委之外，成立了精简和强大的“执行委员会”（执委会），代表大中华区重要的业务功能。执委会每月或者按需要召开会议，以便持续总结公司的业务进展，是雀巢更专注于主要策略和首要任务，从而达到发展目标。扩管委和执委会的成立是雀巢在建设跨职能团队方面的典型事件。
•指挥链
指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”或者“我对谁负责”这类问题。长期以来，指挥链概念一直是组织设计的基石。早期管理理论家（法约尔、韦伯、泰罗等）特别推崇指挥链、职权、职责、统一指挥思想。如今组织设计的许多原则发生了变化，计算机的应用使员工可以不通过正是驱动啊而与组织中其他任何人沟通，越来越多的组织使用自我管理团队和跨职能管理团队，指挥链、职权等概念在今天显得就没那么重要了。
长期以来，企业形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。
模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。
雀巢公司具有网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个
独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。
•管理跨度
管理跨度是指管理者能够有效的直接指挥下级的数量。管理跨度在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。
近几年趋势：加宽管理跨度。
管理跨度与管理层次是影响组织结构的两个决定性因素。幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直想结合构成组织的整体结构。过多的管理层次和过小的管理跨度会导致协调工作急剧增加，管理费用增加。加宽管理跨度和减少管理层次有利于形成扁平化的组织结构，这是现代企业的趋势。
*雀巢公司加宽管理跨度的案例
2001年9月，东莞美极公司并入东莞雀巢有限公司，合并后的运营单位由一个工厂经理管理。2001年7月，台湾雀巢正式加入大中华地区。2002年5月，雀巢将冰激淋生产工厂——天津雀巢牛奶有限公司合并进巧克力和糖果工厂天津雀巢有限公司，由一个工厂经理统一管理。虽然这些合并的案例原本目的可能各有差异，并非本着加宽管理跨度的目的，但是，这些合并都起到了加宽管理跨度的作用，都精简了工厂管理机构，提高了运营效率，降低了管理成本。
雀巢在83个国家经营着500家工厂，全球员工总人数约为25万人，并购和企业的兼并重组更是雀巢的强项，每一次的扩大市场的行为几乎都伴随着兼并等行为的发生，每一次的这种行为其实都是对管理跨度的一次调整，对管理跨度的不断加宽，一方面带来了雀巢公司业务的扩大和市场占有率的提高，同时降低了管理成本。对管理跨度自如的运用可以说是雀巢公司在组织结构方面的经验的精华。
•集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度上的集中；分权是指决策权在组织系
从总体上来看，雀巢公司采用了M型分权结构。事实也证明，雀巢公司的分权结构对于雀巢公司的发展起到了巨大的推动作用，比如，雀巢公司对不同地区不同细分市场的快速响应，雀巢公司的品牌多元化经营等等。但是，雀巢公司的分权并不是彻底的分散公司的决策权，在雀巢公司，较大的决策还是需要区域公司或者区域产品事业部来做出，雀巢公司之所以能够成功的运用了分权结构，就在于：1、雀巢公司严格的制度和严格的指挥链明确了集权所适应的范围；2、一体化战略。
*雀巢公司对M型分权组织结构和一体化战略的组合运用
在一体化方面，为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。
1、标签标准化(LABELLING STANDARDS)
这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。
2、包装设计手册(PACKAGE DESIGNMANUAL)
这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如，包装使用的材料及包装的形式。
3、最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY)
它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其他两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发等。
雀巢公司的成功就在于正确处理了集权与分权，一体化与差异化的关系。在集权与分权方面，一方面，在企业大规模实施M型分权结构，另一方面，通过严格的制度和指挥链明确了集权所适用的范围；在一体化与差异化方面，一方面，在企业大规模实施品牌差异化、区域差异化、市场差异化等等，另一方面，坚持了在诸如品牌形象等方面的一体化。
正规化
正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织中有明确的职位说明，许多的规则条例，对工作过程订立明确的程序。
对于保持一致性和施加控制而言，一定程度的正规化是重要的而且是必须的。但是，在指导和规范员工行为方面，今天的许多组织对严格规定和标准的依赖程度降低了。在考虑规定可能具有太大限制性的情况下，许多组织允许员工在一定程度上拥有自主权。
作为一家超大规模的跨国公司，雀巢在正规化方面做到了领先的程度，在产品包装，在内部指挥链方面的制度，等等各个方面，它都是一家正规化的公司。