营销管理体系框架
一、 目的
二、 适用对象
三、 两个假设前提
四、 本框架包括的主要内容
（一）、 年度营销计划的制定
（二）、 企业营销的组织管理
（三）、 企业销售队伍的管理
（四）、 企业的促销活动的管理
（五）、 企业的营销网络的管理
（六）、 企业销售物流的管理
（七）、 企业营销控制
第一部分 年度策略性营销规划
一、 营销规划管理的主体
二、 有效的营销规划的要求和要点
三、 企业的年度策略性营销规划的步骤和核心内容
第二部分 营销的组织管理
一、 组织设计的内容和要求
二、 营销组织的层次
三、 营销组织设计可选方案
四、 工作职能和职责描述
（一）、 营销部职能
（二）、 销售经理职能
（三）、 销售经理的责任
（四）、 销售经理的权限
第三部分 销售队伍的管理
一、 销售人员招聘
二、 销售人员培训
（一）、 销售人员培训的目的
（二）、 销售人员的培训原则
（三）、 销售人员培训的程序
三、 销售人员行动管理
四、 激励销售人员
五、 评价销售人员
（一）、 销售报告
（二）、 销售业绩的正式评价
（三）、 销售人员现在与过去的销售业绩比较
第四部分 促销管理
一、 促销管理的基本职能与工作范围界定
（一）、 促销经理的基本职能
（二）、 促销业务工作流程
（三）、 促销管理的档案种类
（四）、 促销经理的职责范围及任务
二、 促销策划的运作过程
（一）、 促销策划的准备
（二）、 促销策划的实施步骤
（三）、 促销工具的选择
（四）、 促销策划方案模式
三、 促销活动的监督与控制
（一）、 促销手册
（二）、 促销制度
四、 促销评估
（一）、 促销评估的种类
（二）、 促销效果评估的具体程序
第五部分 营销网络的管理
一、 营销网络设计
（一）、 营销网络结构的选择
（二）、 具体中间商选择的原则和标准
（三）、 营销网络各成员的条件与责任
二、 营销网络的管理
（一）、 营销网络成员关系的管理
（二）、 营销网络信息管理
第六部分 销售物流管理
第七部分 营销控制管理
一、 年度计划控制
二、 盈利能力控制
三、 效率控制
四、 策略控制
（一）、 市场营销效果等级评价
（二）、 市场营销审计
五 企业常用业绩考核标准一览表
一、 目的
本框架以帮助企业构建营销管理体系为目的，旨在为企业提供营销管理的基本思路。
二、 适用对象：
三、 两个假设前提
前提一：企业的市场运营发展战略已经形成，目前企业处于战略实施阶段。营销战略应包含的主要内容（本框架不涉及）：
1. 营销差异化与定位
─ 产品差异化、服务差异化、渠道差异化、形象差异化。
─ 开发定位战略——推出多少差异，推出那种差异。
─ 公司定位的传播。
2. 开发新产品
─ 新产品开发的挑战，包括外部环境分析（机会与威胁分析）。
─ 组织安排，架构设计。
─ 管理新产品开发过程，包括营销战略发展，商业分析，市场测试，商品化。
3. 管理生命周期战略
─ 产品生命周期包括需求、技术生命周期，产品生命周期的各个阶段。
─ 产品生命周期中的营销战略，引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，产品生命周期概念的归纳和评论。
4. 自身定位——为市场领先者、挑战者、追随者和补缺者设计营销战略 ─ 市场领先者战略，包括扩大总市场，保护市场份额与扩大市场份额。
─ 市场挑战者战略，确定战略目标和竞争对手，选择一个进攻战略，选择特定的进攻战略。
─ 市场追随者战略。
─ 市场补缺者战略。
5. 设计和管理全球营销战略
─ 关于是否进入国际市场的决策。
─ 关于进入哪些市场的决策。
─ 关于如何进入该市场的决策，包括直接出口，间接出口，许可证贸易，合资企业直接投资，国际化进程等。
前提二：为了给企业提供更多的决策空间，本框架内容共性的成分大于特性，即不刻意强调铝业行业和电解铝企业的特点，注重普适性，可选择性。
四、 本框架包括的主要内容
营销管理是营销策略的执行过程，它具体包括下列内容：
（一）、 年度营销计划的制定
营销计划制定的依据是企业的营销战略，企业的营销战略提出了企业的一段时期的营销目标，而营销计划的覆盖期间一般只是企业的一个财务年度，所以营销计划所设定的目标只是整个营销目标的一个阶段、一个组成部分。企业根据企业营销战略制定出营销计划，提出一定时期的总的目标，之后企业再根据一定的方法分解这一总目标，使企业的各个管理层面都明确自身所负担的目标，并促使他们向这个目标努力，从而使目标的执行变得相对容易。
（二）、 企业营销的组织管理
企业的营销组织是企业营销计划的具体执行层面，是企业营销管理的核心。因为营销组织结构的设立在很大程度上决定着营销活动的效率和收益。营销组织的管理在很大程度上是对销售人员的组织形式进行规划。
（三）、 企业销售队伍的管理
企业销售队伍是企业利润的主要实现者和创造者，企业对销售人员的管理不到位就意味着企业利润的损失，所以销售队伍的管理是重要的。企业销售队伍的管理包括许多内容，如为销售人员提供广大的发挥营销才能的工作空间（较好的营销组织结构和组织的目标、合理的销售区域分配）、满足其需要以起到激励的作用（适合企业实际情况的报酬机制和奖励办法）、良好的约束机制使其更好地为企业服务，提高销售人员强烈的归属感、成就感和自豪感等等。
（四）、 企业的促销活动的管理
包括：长远的规划；一定时期内的促销活动预算；认识和对外宣传的标准的统一；活动的作用效果评估。
（五）、 企业的营销网络的管理
营销网络是企业实施销售活动的载体，也是企业与外界合作的门户，同时它也是企业市场信息的主要来源。由于其存在与企业的合作关系，在当今的经济环境和
市场环境中合作的经济基础是经济上的共同利益，合作的法律基础是双方共同同意和签署的一系列法律文件，包括合作协议、购销合同等法律文件，这也是双方经济利益的保障。而且企业营销网络的效益与效率直接影响企业的效益与效率，提高企业营销网络的效率意味着企业服务水平的提高、经济效益的提高。内容：营销网络的设置、选择和管理。
（六）、 企业销售物流的管理
企业的销售物流就是企业财产的流动过程。如果企业对物流过程管理得不好，就会给企业财产造成损失，同时也会使企业的成本加大。销售物流成本是企业成本的一项重要的组成部分，企业如何在保证企业对顾客的正常的和必要的服务水平的情况下，使得企业的物流成本最低。该部分内容参见“咨询管理报告（供应链管理部分）”。
（七）、 企业营销控制
企业营销控制是企业控制的一个重要组成部分。它通过一系列的手段和方法对企业的销售过程和结果进行控制，企业通过对各层次销售组织和每一个销售人员的销售业绩的评价，对销售行为的过程的检查，对客户满意程度的调查和了解，对销售目标的完成程度的评估，从而对企业一段时间内的销售活动进行全方位的反省，发现问题及时解决，提高企业销售活动的效率。同时经过企业的营销控制，企业可以根据不同销售人员的不同销售业绩给予不同的激励措施。
第一部分 年度策略性营销规划
策略性营销规划是一个营销策略的思考过程，目的是企图从客户导向的角度分析企业目前的现状，指出企业面临的需求、问题及机会，然后制定出企业期望实现的目标及探讨出实现目标的策略。
一、 营销规划管理的主体
制定者：营销部门主管和专业市场策略规划人员。
配合者：企业各相关职能部门。
审定者：营销副总经理。
执行者：各级营销管理人员。
二、 有效的营销规划的要求和要点
1. 系统、完整的结构
一份专业的营销规划应该包括：对以往营销工作的总结、对营销问题的反应和分析、对宏观经营环境的分析、对行业发展趋势的分析、对产品发展态势的分析、对竞争对手的分析、对企业自身发展状况的分析、总体营销策略思路和目标的确定、系统的市场分析和市场定位、具体的营销策略、将策略转换成具体的营销计划、对营销计划的财务分析、对营销规划执行的评估和监控。
实现要点：要求专业人员必须按规定的格式来制订年度营销策略规划，同时企业领导也必须按照要求来审核营销规划报告。
2. 充足的数据支持
硬性数据支持包括：
─ 总体销售额（量）
─ 区域销售额
─ 分产品销售额
─ 市场占有率
─ 销售增长率
─ 营销费用额（率）
─ 市场铺货率
─ 品牌知名度（忠诚度等）；
软性数据支持包括：
─ 客户购买心理和行为特点
─ 产品在市场上的发展趋势
─ 竞争对手状况（营销政策、费用投入、销售状况、产品结构等）。
拥有这些数据，企业就能够对市场形势和企业形势进行细致地分析，制订出针对性强的营销策略和计划。
实现要点：要求专业人员在营销规划中的每个结论或计划都要有相应的硬性或软性数据来加以支持，而其中关键的是企业领导更应该用以数据说话的要求对营销规划报告做出恰当的评估。
3. 清晰的策略思路和目标
有效的营销策略一定是单一的，只有单一才可能易于理解和操作，利于抓住事情发展的重点，同时也才更有可能合理分配所有的资源，强化针对性，提高资源的利用效率；策略的清晰性具体表现在市场的定位，也即不要妄想满足所有客户的需求，而是只满足能给企业带来最大利益的客户的需求，并在清晰的市场定位基础上，制订出具体的细分策略和营销计划。
实现要点：这是一个战略方向问题，其中最本质的因素是企业盈利的时效性和最大化，企业应避免做出有悖于原有营销策略目标的决策，使未来的发展规划模糊化，造成经营方向以及管理的混乱。
4. 整合的策略系统
清晰的策略和有限的资源需要通过整合来加以保障，也就是在整体营销策略思路指导之下，对产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略这四大部分策略系统进行整合，同时在具体的营销推广方面也要进行相应地整合，使各项资源围绕统一的策略和目标进行合理安排，并且强化企业的推广力量和效果，提升品牌的渗透力度。
实现要点：这点需要企业设立恰当的组织形式来加以保障，市场部与其它部、总部与分部等各部门内或之间都有着不同的利益冲突和评估标准，要使营销策略规划正确执行，就必须要先整合各部门之间的职能、业务流程和沟通要求，然后才能保证营销计划在实施中的整合效果。
5. 有效的战术转换
营销策略为企业的成功提供了一个方向性的保障，着重的是做正确的事，而要使策略真正发挥效果，必须要将其转化为具体可操作的方法，重点在于通过富有创意的手段使企业达到策略所要求的效果，其关键要求是正确地做事。
实现要点：关键是要求市场专业人员充分考虑营销策略的可操作性，对市场的具体细节必须清楚，以及充分征求其他相关部门的意见，使营销计划容易被了解和实施。
6. 有条理的实施步骤
营销计划的实施也是一个系统的运作过程，一方面通过对各环节的合理安排使资源得到最大限度的利用，另一方面则是可以有效应付突发事件的产生，做到有计划地应对变化，不至于丧失机会或者遭受风险；同时也利于企业对营销策略和计划的实施进行有效监控和评估，及时发现问题并予以调整。
实现要点：一是需要对具体实施营销计划的各部门制订责任和权力要求，二则是市场专业人员必须要密切关注营销计划的进程，同步对相关执行部门进行指导和
协助，对营销效果及时评估和调整，并及时向企业决策层汇报计划实施进度和状况，以此来确保营销策略目标的顺利达成。
7. 确保营销规划的有效性的制度规章建设
（1）建立年度营销规划制订的流程
通过必要的流程来确保一份有效的营销规划报告包含必须提供的内容，使营销规划至少在数据提供和整体策略方向上没有大的出入；一个良好的规划流程主要包含：数据收集和分析（销售数据、财务数据、市场数据、竞争数据等）、与相关部门的沟通、对现有运作状况的描述、对现有问题的分析、以往营销工作的系统总结、对市场形势的描述和分析、对竞争形势的描述和分析、营销总体思路和目标的确定、营销4P 策略的制订、营销计划的制订、营销财务分析和控制、营销计划的执行配合等。
（2）建立营销规划制订和实施的沟通规范
营销策略规划报告的制定过程中，市场专业人员需要得到各个部门的支持，比如市场调研部、广告部、销售部、销售办事处、产品研发部、财务部以及企业高层领导等多个部门和人员，这个过程的效率高低对企业的整体运作由相当的影响；要保证这个过程的高效，除了在企业内部营造团队协作的文化外，更重要的是在各部门的协作之间建立责任制度，在业务流程的串联中使各部门能够正确完成自己的工作，避免扯皮现象，降低内部交易成本，提高市场反应速度。
三、 企业的年度策略性营销规划的步骤和核心内容
企业的年度策略性营销规划一般有10个步骤：
步骤一 机会与威胁分析
营销规划的第一步就是让企业在充分掌握各种信息的情况下，设定企业期望实现的年度营销目标。
1、宏观经营环境分析
宏观经营环境分析的主要是国内的经济形势和政策方向，对企业营销策略规划的作用因行业不同而有较大的区别。
宏观经营环境分析的内容主要包括：国内生产总值GDP 的增长、金融政策的宏观调控、国家刺激消费增长的政策、国家鼓励行业发展的政策、失业率和居民收入增减状况以及某些重大事件的发生等。
企业应明确回答下列问题：
─ 何种经济因素将影响到企业的市场？如何影响？
─ 何种人口因素将影响到企业的市场？如何影响？
─ 何种社会因素将影响到企业的市场？如何影响？
─ 何种政府法规将影响到企业的市场？如何影响？例如，政府订立的公平交易法、专利法、商标法、期货交易规则等；
─ 何种科技环境将影响到企业的市场？如何影响？是否有新的技术能够降低生产成本？企业将如何反应？
─ 何种供应商将影响到企业的市场？如何影响？例如，供应物品的价格变动、质量状况、供应商是否成为制造商、供应商的数量变动等；
─ 何种自然环境因素将影响到企业的市场？如何影响？产品必须合乎环保的要求，绿色营销等。
2、行业发展趋势分析
（1）这是一个判断企业目前可盈利多少和未来发展潜力的重要内容，决定着企业的资源投入方向。
（2）行业发展趋势分析的内容包括行业市场容量和市场特征两大要素。在进行市场容量分析时，要列出历年行业市场容量的变化曲线，同时说明这个变化产生的背景，并且在一定数据支持下对未来2-3年的发展趋势做出预测；在对市场特征进行分析时，首先要从宏观层面上确定本行业的性质和特点，然后再对微观的行业竞争特点简要描述。
3、产品发展趋势分析
（1）对产品发展趋势的分析，实质是对消费需求趋势的分析，与企业的整体营销策略规划有着最直接的关系，是企业制定具体营销计划的基础，但是这个部分并不是直接对客户心理和行为进行调研，而是对产品内部性质、外部形态和市场表现形式进行描述，反映着产品发展状态最直观的特点。
（2）产品发展趋势分析包含的内容有：产品内部性质、外部形态和市场表现形式三个方面的发展特点。
产品内部性质主要是品种、构造、内容、功能等核心要素，也是客户最本质的需求；产品外部形态主要是包装、规格、形状等辅助要素，是客户核心需求的外在表现；产品市场表现形式主要是产品进行售卖的方式，比如销售渠道、陈列方式、流通特点等内容，售卖方式取决于产品内部性质和外部形态，不同产品的售卖方式是不同的，这对于企业制订营销计划是非常重要的考虑因素。
4、客户购买行为趋势分析
企业应明确回答下列问题：
─ 企业是否能够明确找出哪些因素将影响客户的购买行为？对企业的销售量会影响多大？
─ 哪些购买行为变动是企业无法在新年度反应的？对企业会产生哪些威胁？ ─ 哪些购买行为变动是企业能够反应的？对企业会产生哪些机会？
─ 在竞争者的营销组合策略的引导下，是否创造了新的消费需求特性？ ─ 目标市场的客户特性是否有哪些因素发生了改变？
─ 客户对品牌忠诚度、客户的购买频率、客户的分布地区、重要客户的购买要因有无改变？
5、竞争形势分析
（1）竞争形势分析的作用是树立企业标杆，通过与竞争品牌企业营销活动各环节的详细对比，发现自己与竞争品牌企业之间本质的差异，对本企业的营销活动进行有针对性地调整，最终赢得竞争优势。
（2）竞争形势分析首先是对竞争形势的描述，包括：市场的总体竞争特点、竞争品牌企业的界定、主要品牌的市场份额表现、主要品牌的区域表现、主要品牌的年度销售趋势、主要品牌的销售对比、主要品牌的广告费用对比等。
（3）其次是从整体策略、产品、价格、渠道、促销、费用等各方面对竞争品牌进行直接描述，力争全方位地展现竞争品牌的营销活动，对竞争品牌的策略意图做简要分析，并且对竞争品牌在营销推广方式可能产生的变化做出预测。
6、前期业绩及策略评估
(1) 销售业绩的回顾及分析
─ 销售业绩的回顾是对即将结束年度的一个盘点，使企业相关部门和人员对整个企业的运营情况有一个直观的了解，同时对完成目标的情况也做一个对比，表现企业的发展程度。
─ 销售业绩的回顾内容包括：年度累计销售额、月度销售曲线、各季度销售额的对比、区域销售额及对比、各销售办事处的销售对比、年度销售额完成率、年
度销售额增减率、与历史同期销售额对比等。
─ 对销售业绩的回顾是为了进行系统的分析，找出企业销售增减的因素，为下一步的营销策略规划提供依据。销售分析的内容主要包括：月度销售的趋势状况、各季度销售差异的原因、各区域销售差异的原因、各销售办事处销售差异的原因、年度销售增减的原因等，从整体上对销售业绩变化的因素做一个简要的描述。
(2) 费用投入的回顾及分析
─ 对营销费用投入的回顾，重点是了解企业资金的使用状况，与年初的费用预算进行对比，由此来判断资金的使用效率，并计算出企业经营的销售成本。 ─ 营销费用投入回顾的内容包括：营销整体费用投入、营销分类费用投入（广告费、业务费、经销商奖励、宣传品费、运输费等）、各区域的营销费用对比、各销售办事处的营销费用对比、各类产品的营销费用对比、总部与办事处分别投入的费用、媒体广告的投入费用等。
─ 通过对营销费用投入的回顾，可以分析出费用的使用效率和合理性，主要指标有：营销总费用增减率、营销费用与销售额比率、各分类营销费用的增减率等，这些指标可以用来评价费用的使用效率，同时还可以进一步分析出造成各类营销费用增减的原因。
(3) 产品的销售回顾及分析
─ 当企业拥有多个产品的时候，就有必要对每个（类）产品的销售情况给予关注和了解，以掌握不同产品在销售额和利润中所占的比例，以及各自对资源的利用效率，通过这样的分析可以淘汰缺乏竞争力的产品，将资源集中于可以带来最大效益或者最大发展的产品。
─ 产品销售回顾的内容包括：不同产品的总体销售状况、各区域不同产品的销售情况对比、各月份不同产品的销售情况对比、各办事处不同产品的销售情况对比、与历史同期销售情况对比、不同产品的费用比率等。
─ 根据不同产品的销售数据可以进行以下分析：产品销售的ABC 分析、产品的费用效率分析、各产品的发展趋势、产品在不同区域的差异化分析、各办事处产品销售的差异化分析、产品品质的优劣定性分析等。
(4) 内部管理运作的回顾及分析
─ 内部管理运作主要是指对营销各部门之间的协作情况进行总结，比如市场部与销售部的协作、总部与办事处的协作等，其中最关键的就是对主要业务流程的评估。
─ 对内部管理运作的回顾总结主要包括：销售办事处执行营销计划的情况、市场部对销售办事处的专业支持情况、销售计划部门与供应生产部门的协作情况、物流部门与办事处的协作情况、总部与分部之间的信息沟通情况等。
─ 根据以上情况可以对营销管理系统的运作效率进行分析，主要包括：关键业务流程的时间和环节长短、不同部门沟通环节的多少、营销政策执行的速度、市场推广开展的时间、对市场变化的反应速度、市场信息流动的速度等。
(5) 上年度营销计划主要内容的执行情况
─ 对上年度营销计划执行情况的总结，主要是对产品、价格、渠道和促销这四个方面所开展的工作进行回顾，重点是掌握整体营销活动对相关营销指标的影响情况。
─ 评估上年度营销计划成效的内容包括：产品对市场的渗透程度和扩张程度、新产品的投放效果、价格上涨、下降或维持对销售带来的影响、分销网络的建设情况、对经销商进行管理的效果、开展渠道促销对销售的影响、媒体广告投放对
销售产生的影响、客户促销活动对销售产生的影响等。
─ 在评估营销计划的基础上，重要的是在竞争形势不断变化的环境中，挖掘出影响销售的根本因素，为未来营销策略规划的制订提供坚实的依据；分析的重点是竞争对手，通过与竞争者在产品、价格、渠道、促销各环节的详细对比，找出彼此之间的差异点，确定导致销售差异的原因，并进行必要的调整。
(6) 存在的问题描述及分析
─ 这是对企业整体营销活动中产生问题的综合描述，问题本身有可能就隐藏着解决方法，因此要了解每个问题的来龙去脉和问题之间的相互关系，从中发现最根本的原因。
─ 营销活动中产生的问题主要包括：营销人员问题、营销推广方法问题、营销资源问题、营销后勤问题、营销部门协作问题、营销组织体系问题等。
─ 每个问题可能都是互相牵连的，因此在进行分析要从整体的角度系统分析，在整个经营链中找到最根本的解决方法。
企业应明确回答下列问题：
─ 是否能够找出业绩未实现的真正原因？
─ 是否能够评估出问题点大小及企业克服问题的可能性，作为新年度销售目标的参考依据？
─ 是否能够作为新年度营销策略制定的方向？
─ 是否能够明确指出各个产品、事业现在所处的市场地位？
企业应明确回答下列问题：
─ 是否能够明确找出哪些外部环境可能带给企业机会与威胁的关键因素？这些关键因素将如何反应在新年度的营销目标和策略中？
─ 是否能够将企业的长处及弱点反应于新年度的策略拟定上？
─ 是否能够明确地分析出企业在行业中所处的市场地位？
─ 目前状况的叙述；
─ 期望的对应方式及实现的营销目标；
─ 财务上的成果，主要说明企业在营销上的努力，会对企业在财务上产生哪些结果，例如收入的成长和构成比率、产品的获利状况、营销费用的控制等。 步骤四 营销经理小结
步骤五 计划的假设和前提
说明面对一些不可控制因素的假设及前提。
计划是面对不可知但可以预测的未来。因此，当企业进行决策时，必定会面对一些不可控制的因素，而这些不可控制的因素却和企业规划的未来息息相关，这时候企业必须事先提出一些假设和设定计划的一些前提。这一项工作对企业的计划至关重要，甚至关系到企业的计划是否能够成功。假设和前提的拟定来源于企业对未来市场的预测，来源于企业对行业的预测和对经济发展形势的预测，也来源于企业对竞争对手的了解和对自身情况的掌握，它们直接关系到企业的计划的可行性，企业应该足够重视这一步骤。
步骤六 设定营销目标及目的和年度营销目标
这是对未来一年内企业发展的一个具体描述，包括销售目标、利润目标、市场占有目标、市场扩张目标和品牌发展目标。
在企业总体目标下，还有根据不同标准划分的分类目标，包括月季度销售目标、区域销售目标、分产品销售目标等，以确保能按步骤最大可能地完成目标。 制订目标的难点在于如何做到既有可行性，又有挑战性，要符合企业客观的发展
规律，再结合一定程度的激励因素来考虑，因此一个有效的目标需要对市场环境、竞争品牌、行业规律、资源投入、管理水平等因素进行综合评估，最终制订出一个现实的、真正具有指导意义的总体发展目标。
步骤七 制定基本营销策略
步骤八 设定营销组合策略
1. 产品策略：
─ 产品组合策略；
─ 品牌策略；
─ 定位策略；
─ 差异化策略；
─ 包装策略；
─ 产品生命周期策略。
企业应明确回答下列问题：
─ 企业是否是以长期和短期的观点规划新产品开发策略和产品改良策略？
─ 制定产品策略前，企业是否事先能够了解产品的获利状况、需求状况和未来的潜力？
─ 企业是否知道如何评估产品组合朝上或朝下发展？
─ 所有的传播活动如品牌、广告、促销、包装、推销、商品化、公开报道是否都以定位为基础？
─ 品牌的名称是否足以反映出产品定位？
─ 产品的特性是否能够达到定位的市场特性？
─ 当产品在重要特性上缺乏竞争力时，企业在拟定产品目标和策略时，是否也能够强调这种状况？
企业应明确回答下列问题：
─ 企业的价格是否是实现营销策略的工具之一？
─ 企业的定价是否能够传达产品定位的信息？
─ 企业的价格和价值在客户的心目中是否一致？
─ 企业是否探讨过价格高低与需求量之间的关系？
─ 企业的价格策略与市场目标是否一致？
─ 企业是否预先规划好年度中价格可能变动？
3. 促销策略：
─ 对客户的促销策略；
─ 对中间商的促销策略；
─ 对内部员工的促销策略。
企业应明确回答下列问题：
─ 企业在研究拟定促销策略时，是否事先确定了促销活动期间的短期销售目标？
─ 企业的促销策略是否可以评估效果？
─ 企业的促销策略是否和整体营销策略一致？
─ 企业在决定营销策略之前，是否明确知道市场的问题点及机会？
─ 企业的短期促销策略是否会影响到企业形象、产品定位等长期性的目标？ ─ 企业在研究拟定促销策略时，是否也同时考虑到促销费用及回收状况？
4. 营销渠道策略：
─ 解决经销商对企业产品不重视策略；
─ 解决营销渠道间利益冲突策略；
─ 向前整合／向后整合策略；
─ 营销渠道情报化对应策略；
─ 开创新营销渠道策略。
企业应明确回答下列问题：
─ 企业规划营销渠道策略之前，是否已经充分了解企业的营销渠道的渗透率、中间商的类别和区域特性？
─ 企业是否充分了解竞争者的营销渠道策略与配销方法？
─ 企业规划营销渠道策略时，是否充分了解市场机会及问题点？
─ 企业规划营销渠道策略时，是否充分了解目前营销渠道上的问题点？ ─ 企业规划营销渠道策略时，是否充分了解自己目前所拥有的资源？
步骤十 年度营销预算
─ 销售目标预算；
─ 销售人力计划；
─ 营销费用预算。
第二部分 营销的组织管理
一、 组织设计的内容和要求
组织设计是指对公司内部各项活动加以组织的过程和方案。组织设计的主要内容包括：
─ 把任务责任分配给个人；
─ 确定正规的报告关系、等级层次和控制范围；
─ 把个人分配到部门中，部门再归到事业分部或业务单位或直接由营销总经理管理；
─ 设计集成控制系统和沟通系统；
─ 制定评价和奖励制度等。
根据以上内容就可形成多种组织结构选择方案。这些方案向企业的决策者指出了市场营销管理方面面临的一系列组织选择领域。营销组织结构应适应公司面临的环境及其变化，企业对营销组织的要求包括：
─ 以顾客导向为中心；
─ 发觉市场潜力，争取更大的市场份额；
─ 效益高，机动性强，高效率；
─ 利于调整和控制；
─ 便于进行员工激励。
二、 营销组织设计可选方案
本框架内容只涉及营销职能部门层次的组织，即营销部门内的结构。对一般企业而言，大体有六种可选模式：职能型组织、地域型组织、产品型组织、市场型组织、产品/市场型组织、公司和事业部组织制度。具体对***而言，现阶段可选模式有：职能型组织、地域型组织、市场型组织，如果企业进一步发展也可考虑其它形式的组织。
模式一：职能型组织
职能型组织的主要优点是简单易行。但随着企业产品品种的增多和市场的扩大，这种组织模式与具体的产品和市场有些不相适应，因为没有某个职能部门对某种产品或某个市场负完全责任。另外，每个职能部门部想争取获得更多的预算以及与其他职能部门相对等的地位，致使市场营销经理难以协调。再者，期货部实际
面对的是另一个销售市场，期货部和营销部的信息共享及协调也需要重视。 模式二：地域型组织
企业在全国性市场上开展市场营销活动，即可按地域型模式设置其市场营销机构。各地区、各级经理要掌握本地的情况，制定短期和长期计划，协调上下级之间的关系，帮助上级经理制定更有效的营销组合策略，调动本地的一切力量，最大限度地利用市场计划，扩大企业产品在本地的销售。其特点是，每个销售人员必须负责向所管地区的所有客户销售企业产品项目中的各种产品。
这种地区性营销组织所需成本很低，同时销售人员的活动范围与其他组织形式相比，集中在某一个较少的地区。这种简单的营销组织形式也使组织的协调工作变得相对容易。此外，以地区为依据划分管理范围，可以使企业与客户间的联系十分紧密。
但地区型营销组织由于自身形式的限制，不可能将每项具体的销售业务专门处理，这会给客户带来不便。因为每个销售人员都必须将企业生产的所有产品向不同的客户推销，他也就不得不承担整个销售过程中的所有具体工作，包括专业性的工作，而销售人员不一定熟悉该专业。
模式三 市场型营销组织
这种营销组织的特征是销售人员将产品销售给某一类客户，同时根据客户组的类别来组织营销机构。适用于产品应用范围极广或使用的客户有可能分成不同的类别并分别对待的企业。
在这种营销组织中，销售人员所寻找和服务的对象仅仅限于某个特定的顾客群，因此他们能够了解这类客户的需求和动机，也因此能够采取专门针对该客户群的销售方式。由于以市场类别为依据设立营销机构，使得营销机构与客户的关系更为密切。这一优势使得销售人员在了解该细分市场的愿望和问题方面更受到客户的信任。上述优点使得企业易于推动新产品上市和改变市场上的现有的产品项目，而且也为产品的改型换代提供了坚实的市场关系基础。特别是在市场不景气和竞争激烈的情况下，这种营销组织形式具有明显的竞争优势。
市场型营销组织的缺点是，在实际的销售过程中，会使推销工作出现重复。由于在同一地区里往往不同的销售人员在进行销售活动，结果使有效接触时间降低，协调工作的费用上升。同时由于市场型营销组织往往只有在面对大客户时才有意义，因为这种营销组织形式成本太高。
四、工作职能和职责描述
（一）、 营销部职能
─ 协助建立和健全公司销售组织。
─ 参与制订公司营销策略、销售政策，制订销售管理制度和实施细则，并贯彻执行。
─ 制订年度销售计划，分解年度销售任务。
─ 开拓新市场，巩固老市场，建立销售网络。
─ 建立健全客户档案，密切与客户联系。
─ 参与制订公关、促销方案并参加公关、促销活动。
─ 审定客户信用等级，确保销售回款。
─ 负责产品的售前、售后服务工作。
─ 做好合同、信函等文件资料的保管和定期归档工作。
─ 建立信息收集和反馈渠道，及时收集整理分析市场、同业及客户信息，掌握市场发展动态。
─ 协助营销总监制订和实施营销计划，组织实施公司公关、促销活动及广告宣传，提高产品市场占有率和公司知名度。
─ 组织市场调研活动，寻找和发现、识别新的市场需求，提出新产品开发建议及市场营销组合的调整建议。
─ 对重点产品跟踪调查，进行产品生命周期的研究与管理。
─ 公司产品品牌的研究和管理。
─ 对同行业主要竞争对手的产品及营销策略、销售政策进行调查研究，制订相应措施。
─ 关注国家有关政策法规，调查相关行业市场信息及发展状态。
─ 领导打假活动，维护公司和产品合法权益。
─ 汇总、审核销售人员反馈的市场信息。
─ 对新的经销商、代理商的资格认证。
─ 组织落实企业形象识别系统的具体内容。
─ 建立并保持与政府对口部门、宣传媒介及有关社会团体的合作关系。 ─ 做好文件、记录等资料的保管与定期归档工作。
─ 接受上级和其他部门委托的调研项目。
─ 承担公司交办的其它工作。
（二）、 销售经理职能
─ 需求分析、销售预测；
─ 确定销售部门目标体系和销售配额；
─ 销售计划和销售预算的制定；
─ 销售队伍的组织及 销售人员的招募、培训；
─ 确定销售人员的报酬；
─ 销售业绩的评估；
─ 销售人员行动管理；
─ 销售团队的建设。
（三）、 销售经理的责任
─ 对销售部工作目标的完成负责；
─ 对销售网络建设的合理性、健康性负责；
─ 对确保经销商信誉负责；
─ 对确保货款及时回笼负责；
─ 对销售部指标制定和分解的合理性负责；
─ 对销售部给企业造成的影响负责；
─ 对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；
─ 对销售部预算开支的合理支配负责；
─ 对销售部工作流程的正确执行负责；
─ 对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责；
─ 对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。
（四）、 销售经理的权限：
─ 有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权；
─ 有向营销副总报告权；
─ 对筛选客户有建议权；
─ 对重大促销活动有现场指挥权；
─ 有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权；
─ 对所属下级的工作有监督检查权；
─ 对所属下级的工作争议有裁决权；
─ 对直接下级有奖惩的建议权；
─ 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权；
─ 对限额资金有支配权；
─ 有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；
─ 一定范围内的客诉赔偿权；
─ 一定范围内的经销商授信额度权；
─ 有退货处理权；
─ 一定范围内的销货拆让权。
第三部分 销售队伍的管理
一、 销售人员招聘
营销部应协助人力资源部做好人员招聘工作。
二、 销售人员培训
（一）、 销售人员培训的目的
─ 通过培训销售人员可以了解企业并与企业融洽相处，所以大部分培训课程都是介绍企业的历史和目标、组织、金融结构和设施，以及主要产品和市场； ─ 通过培训销售人员可以全面了解企业的产品，因此销售人员要观看产品的生产过程；
─ 通过培训销售人员可以了解顾客和竞争对手的特点，因而培训课程教给他们竞争策略以及不同类型的客户和他们的购买动机以及购买习惯；
─ 通过培训销售人员可以了解整个销售过程和职责；
─ 通过培训，企业可以评价每一个销售人员。
（二）、 销售人员的培训原则：
─ 制度化原则；
─ 新产品、新市场策略及时培训化原则；
─ 封闭式培训原则；
─ 培训时提高专业化培训力度的原则；
─ 提出问题、解决问题的培训原则。
一、 销售人员行动管理
对一个新销售人员并不能只给他分配一个销售区域、制定报酬计划和进行培训就完事大吉，还要给他以监督和指导。企业应该通过监督能够指导和激励销售人员把工作做得更好。各企业对销售人员指导的密切程度是不同的。如果销售人员的报酬的绝大部分以佣金方式支付，而且期望他们通过自己的行动找到自己的潜在顾客时，一般企业可以不加以监督。而那些领取薪金和必须明确负责某些客户的销售人员，受到严格的监督是非常必要的。
销售人员行动管理的主要内容：
─ 制定消费者访问标准。企业可根据顾客的销售额、利润潜力和增长潜力将其分成 A ，B ，C 三级。A 级需要的年平均访带来的问次数最多，B 级次之，C 级则最少。标准的制定取决于竞争对手的访问标准、预期客户利润率和企业目标销售额在指定地区的分配额度。再考虑由访问频率增加销售量的增加和由于增加访问时间所带来的成本提高的比例。
─ 制定潜在顾客访问标准。方法一：企业规定销售人员应该使用多少时间访问新顾客；方法二：企业专门配置销售人员访问潜在顾客。同时企业规定为了提高
企业访问潜在顾客的成功率，应规定一个潜在顾客如果被访问几次后仍没有购买意向，销售人员可以放弃该潜在顾客，而去寻找其他的潜在顾客。
─ 有效支配销售时间。方法一：订出年度访问日程表，事先安排好哪个月访问哪个顾客和潜在顾客，进行哪些活动。方法二：时间—责任分析法。
二、 激励销售人员。
方法一：物质激励法。企业对销售人员的物质奖励，通常是通过销售系列指标等奖励工具来进行的。销售系列指标主要包括：产品推销量（额）、一年内访问顾客的次数、每月访问新顾客的次数、订货单平均比重的增加额、减少旅途时间的百分比等。其中，销售定额是最重要的一个指标。
方法二：精神激励法。对销售人员的精神激励方法主要有以下几种：
─ 荣誉激励法。本方法以满足销售人员的高层次需求为出发点，而对较低层次需求的人缺乏吸引力。主要方式有：排行榜、海报表扬、上级主管贺函、赞赏、刊物报道、升迁等。
─ 责备激励法。它是一种负激励法，对业绩表现不佳的人员进行批评、责备甚至惩罚。主要方式有：自强训练、化人员为人力、个别谈话等。但责备激励法应与销售主管的改进工作方法的建议和帮助相结合。
─ 竞赛激励法。通过竞争比赛与业绩评估，满足销售人员展示自我才能的需求。激励方式可以是金钱奖励（各种奖金、红包）以及旅游、出国、外训学习、进修等替代方式。竞赛的种类有销售名次赛、品项达成赛和分组挑战赛等。
五、 评价销售人员
销售经理可以通过各种渠道获得有关销售人员的信息。其中最主要的信息来源是销售人员提供的各种报表。其他的方法有个人的观察、客户的信函和投诉、销售会议、消费者调查和与其他销售人员的谈话等。
（一）、 销售报告
销售报告分为两类：一类为活动计划；另一类为活动结果报告。活动计划通常是销售人员提前一个月上交的。其中详细描述将要进行的访问和访问的路线，以及进行访问所需要的费用预算。这些报告使销售队伍能够计划和安排他们的活动，向管理层提供他们的行踪，并为管理层评价他们的计划和成就提供了一个依据。这样销售经理可以评价销售人员“计划工作和执行计划”的能力。
（二）、 销售业绩的正式评价
销售报告和其他观察结果提供了评价销售队伍成员的原始资料。在此基础上形成正式评价。
目的：
─ 管理层必须公布他们的评价销售业绩的标准，也是绩效评估的标准； ─ 管理层需要收集有关每个销售人员的足够信息；
─ 销售人员应及时获取管理层的反馈信息。
一、 促销管理的基本职能与工作范围界定
（一）、 促销经理的基本职能
1．规划促销组织。
2．制定促销人员薪资办法。
3．促销业绩目标的制定与分配
4．重点促销。
5．规划促销策略：
─ 针对经销商的促销办法。
─ 针对本公司业务员的促销办法。
─ 针对消费者的促销办法。
6．促销研究：
─ 用户购买心理和行为的调查。
─ 竞争对手促销策略分析。
─ 竞争对手产品的性能、价格等经营状况分析。
7．促销业绩之统计分析。
8．促销情况预测。
9．制定“年度促销计划”。
10．制定促销人员招聘、培训计划。
11．制定促销会议、产销会议的议题，并通知参加人员
12．制定经销商辅导计划。
（二）、 促销业务工作流程
1．促销市场研究。
─ 促销环境。
─ 市场状况。
─ 经销商市场状况。
2．确定促销要素。
─ 促销产品范围。
─ 促销时机期限。
─ 促销工具策略。
─ 促销场地。
─ 促销主题。
3．实施促销。
─ 落实促销方案。
─ 促销方案拟订。
─ 促销方案审订。
─ 促销方案检验。
4．执行和评估促销成果。
─ 促销计划执行。
─ 评估促销成果。
─ 促销后续工作(如处理促销中出现的问题)
1．市场调查的程序
说明调查目的、时间、地点、对象、范围、方式，突出内容的重点 对访问、座谈、追踪等方式的调查资料进行回忆、复述、分析、整理而成 主体与结论的关系调查报告，主题可以有几个层次、多种意见，但作为调查报告的基本观点，(结论) 只能有一个 自然结尾，由总到分
概括介绍对象的基本情况及全文的主要内容 通过调查者的统计、市场调查情况的分析和综合而成 以正规的相对独立的总结性文字完成结尾．初步介绍和总结调查内容
（二）、 促销策划的实施步骤
促销方案的策划包括促销目标策划、促销对象策划、促销策略策划、促销时间策划、促销预算策划以及促销效果的评价、方案的审定。
建立目标 ─ 对消费者的目标：鼓励消费者试用、购买、建立品牌知名度，改造、
树立品牌形象；
─ 对中间商的目标：建立销售商的品牌忠诚度，扩大销售渠道；
─ 对销售人员的目标：提高销售水平及销售业绩。
确定主题 ─ 扩大企业知名度．以提升企业形象为主题；
─ 以浓厚的情感为主题；
─ 以企业的社会责任、公益活动为主题；
─ 以重大事件为表现主题。
确认对象 ─ 企业要劝告、说服、激励和服务的对象；
─ 谁是产品使用者、决策者及购买者；
─ 目标对象特性及对产品的品质、功能的理解；
─ 竞争者干涉情况。
（三）、 促销工具的选择
企业应根据产品的不同生命周期阶段，选择合适的促销工具。对启明星铝业而言，产品导入期的促销工具选择方案如下：
1. 对公司内部：
─ 公司内部促进；
─ 促销人员的销售竞赛；
─ 促销人员教育；
─ 促销用具制作；
─ 促销手册。
2. 对中间商：
─ 从业人员教育
─ 合作广告
第五部分 营销网络的管理
一、 营销网络设计
（一）、 营销网络结构的选择
营销网络结构的选择主要涉及以下的问题：
─ 是否需要中间商。即企业是通过直接营销网络销售产品还是间接销售网络。 ─ 采取什么样的中间商。从中间商是否拥有所经营商品的所有权上看，可将中间商分为经销商和代理商。采取什么样的中间商一般取决于产品的市场形象、市场风险和中间商的实力；
─ 采取长营销网络还是短营销网络。即准备通过多少流通环节将产品销售出去。此时的决定因素主要在于生产和消费在空间和数量上的差异性。
─ 采取宽营销网络还是窄营销网络。即选择密集分销、选择分销还是选择独家分销。
─ 采用单一营销网络还是采用多营销网络。这涉及两个决策：一是用相同营销网络销售不同的产品，还是用不同营销网络销售不同的产品；二是用一类营销网络还是用多类营销网络销售某种产品。
（二）、 具体中间商选择的原则和标准
为完成企业的计划，实现企业的发展战略，网络中间商的选择非常重要。在选择中间商时，一般要坚持以下几点原则：
─ 所选择的中间商的市场范围，是否是产品计划销售的区域范围；
─ 中间商有无经营此类产品的能力。如必要的设备、精通此类产品的推销人员
及维修人员等，特别是中间商的市场开拓能力和形象；
─ 中间商能为消费者提供服务的程度；
─ 双方的合作能否在相互依赖的基础上进行；
─ 中间商的财力和信用。能否做到按时付清贷款；
─ 中间商的管理水平。
营销网络成员的选择标准有企业规模、销售能力、声誉状况、销售业绩等。如表5－1所示，企业可以根据表中列的各项因素给营销网络成员打分，再根据各种因素的权重计算并选择营销网络成员的最佳者。
（三）、 营销网络各成员的条件与责任
生产企业必须确定营销网络各成员的条件与责任，交易关系中最重要的因素就是价格政策、销售条件、地区划分权和每一成员提供的特殊服务。
─ 价格政策要求生产企业制定中间商认为是公平合理的价格目录和折扣表。并由生产企业和中间商共同严格执行这个价格政策。
─ 销售条件是指付款条件和生产企业的承诺，绝大多数生产企业对提早付款的中间商给予现金折扣，同时也向分销商承诺给予次品和降价的特殊保证。这可以使中间商免除后顾之忧，促进其大量采购；
─ 地区权利的划分是双方交易关系中的又一重要因素。中间商希望了解生产企业将什么地区的特许经营权授予其他中间商，他们还希望生产企业能在地区权利划分过程中给予他们特权。他们还希望生产企业承认其特许经营范围内的所有销售实绩，不管这些实绩是否是他们努力的结果；
二、 营销网络的管理
营销网络管理包括以下几个方面内容：营销网络成员关系的管理、信息管理和物流管理（物流管理参见“管理报告（供应链管理部分）”）。
（一）、 营销网络成员关系的管理
─ 建立营销网络成员资料库
收集、整理有关营销网络成员的相关资料，分别为他们建立资料库，作为营销网络管理的依据，也是评估每一位营销网络成员在网络中的地位和起到的作用的重要工具。在此基础上，实行分级分类管理。
（二）、 营销网络信息管理
─ 营销网络信息的收集。
─ 信息的整理、分析和利用。
第六部分 销售物流管理
第七部分 营销控制管理
市场营销部门的工作就是规划和控制市场营销活动。由于在市场营销计划和执行过程中会出现许多意料之外的事情，所以市场营销部门必须不断地监督和控制市场营销活动。市场营销控制可以划分为四种类型：
一、 年度计划控制
年度计划控制的目的是保证企业达到年度计划内建立的销售利润目标和其他目标。年度计划的核心是目标管理。控制包括以下四个步骤：
步骤一 企业主管必须在年度计划中建立月度或年度目标作为水准基点； 步骤二 企业主管必须监控计划在市场上的执行情况；
步骤三 企业主管必须对任何严重的偏离行为的原因作出判断；
步骤四 企业主管必须采取改正行动，以便弥合其目标和执行实绩之间的缺口，必要时往往需要改变行动方案，甚至改变目标本身。
上述控制过程适用于企业组织中每一层次的管理部门。企业最高管理层确定本年度的销售目标，然后分解为较低层次管理部门的具体目标。这样，每个销售经理就要负责实现所确定的销售水平和费用水平。每个地区经理和销售人员也被责成达到某个目标。企业最高管理层定期检查目标的执行结果、说明效果，并弄清楚是否需要采取必要的行动。
年度计划控制可以通过以下五个方面进行执行情况的检查：
1. 销售分析。
─ 销售差异分析法
─ 微观销售分析法
2. 市场份额分析。
3. 市场营销费用与销售额的比率分析。
4. 财务分析。
5. 客户满意追踪。
二、 盈利能力控制
企业盈利能力控制包括产品、地区、顾客群、营销网络和订货量等盈利能力在内。盈利能力控制将帮助企业主管决定哪些产品或者营销活动应该扩大，哪些应该收缩，哪些应该取消。
三、 效率控制
假设通过盈利能力分析，揭示了企业在若干产品、地区或者市场方面盈利欠佳，接下来要解决的问题就是对一些经营不善的营销实体采取有效措施来改进销售队伍、广告、促销和分销等方面的工作。
1. 销售队伍的效率
销售经理需要在本地区监控下列主要销售效率指标：
─ 每个销售人员每天的平均销售访问次数；
─ 每次销售访问平均所需要的时间；
─ 每次销售访问的平均成本；
─ 每次销售访问的招待成本；
─ 每次销售访问的平均收入；
─ 每 100次销售访问的订货百分比；
─ 每一期新增加的顾客数；
─ 每一期失去的顾客数；
─ 销售人员费用占总销售额的百分比。
2. 广告效率
3. 销售促进效率
4. 分销效率
四、 策略控制
企业必须经常对其整体市场营销目标和效果进行严格的审查。在市场营销领域中，可能常常出现目标、政策、策略和计划的迅速过时，每个企业应该定期对其进入市场的策略方法作出重新评估。这里可以采用两种方法进行此项工作，即市场营销效果等级评价和市场营销审计。
（二）、 市场营销审计
市场营销审计是对一个企业的市场营销环境、目标、策略和活动进行一种全面的、系统的、独立的和定期的检查，目的在于确定问题所在，发现机会，并提出行动计划，以便提高企业的市场营销绩效。
1. 市场营销审计的程序
市场营销审计的一般程序可以分为四个阶段：
─ 初审阶段，即准备阶段。其主要工作是明确审计的目标、范围、深度、数据来源及所需要的时间；熟悉被审计对象的情况；审查及测试营销控制制度，掌握其主要问题，从而制定出审计工作的计划和方案。
─ 详审阶段，即审计计划实施阶段。其主要工作是根据计划内容进一步收集和核实数据，确定评价标准，查阅有关资料，进行实地访问，掌握确切的资料。 ─ 审计的结论阶段。这是审计人员在审计过程中所发现的问题和改进意见的书面总结。审计人员必须以审计工作底稿为依据，对各种资料进行分析、整理和归纳，并听取各方面的意见作出结论。
─ 后续阶段，即追踪阶段。其主要任务是审查对审计结论中所提出的建议和意见的贯彻情况，促使其贯彻实现，并在客观条件发生变化时提出修改意见。
营销管理体系框架
一、 目的
二、 适用对象
三、 两个假设前提
四、 本框架包括的主要内容
（一）、 年度营销计划的制定
（二）、 企业营销的组织管理
（三）、 企业销售队伍的管理
（四）、 企业的促销活动的管理
（五）、 企业的营销网络的管理
（六）、 企业销售物流的管理
（七）、 企业营销控制
第一部分 年度策略性营销规划
一、 营销规划管理的主体
二、 有效的营销规划的要求和要点
三、 企业的年度策略性营销规划的步骤和核心内容
第二部分 营销的组织管理
一、 组织设计的内容和要求
二、 营销组织的层次
三、 营销组织设计可选方案
四、 工作职能和职责描述
（一）、 营销部职能
（二）、 销售经理职能
（三）、 销售经理的责任
（四）、 销售经理的权限
第三部分 销售队伍的管理
一、 销售人员招聘
二、 销售人员培训
（一）、 销售人员培训的目的
（二）、 销售人员的培训原则
（三）、 销售人员培训的程序
三、 销售人员行动管理
四、 激励销售人员
五、 评价销售人员
（一）、 销售报告
（二）、 销售业绩的正式评价
（三）、 销售人员现在与过去的销售业绩比较
第四部分 促销管理
一、 促销管理的基本职能与工作范围界定
（一）、 促销经理的基本职能
（二）、 促销业务工作流程
（三）、 促销管理的档案种类
（四）、 促销经理的职责范围及任务
二、 促销策划的运作过程
（一）、 促销策划的准备
（二）、 促销策划的实施步骤
（三）、 促销工具的选择
（四）、 促销策划方案模式
三、 促销活动的监督与控制
（一）、 促销手册
（二）、 促销制度
四、 促销评估
（一）、 促销评估的种类
（二）、 促销效果评估的具体程序
第五部分 营销网络的管理
一、 营销网络设计
（一）、 营销网络结构的选择
（二）、 具体中间商选择的原则和标准
（三）、 营销网络各成员的条件与责任
二、 营销网络的管理
（一）、 营销网络成员关系的管理
（二）、 营销网络信息管理
第六部分 销售物流管理
第七部分 营销控制管理
一、 年度计划控制
二、 盈利能力控制
三、 效率控制
四、 策略控制
（一）、 市场营销效果等级评价
（二）、 市场营销审计
五 企业常用业绩考核标准一览表
一、 目的
本框架以帮助企业构建营销管理体系为目的，旨在为企业提供营销管理的基本思路。
二、 适用对象：
三、 两个假设前提
前提一：企业的市场运营发展战略已经形成，目前企业处于战略实施阶段。营销战略应包含的主要内容（本框架不涉及）：
1. 营销差异化与定位
─ 产品差异化、服务差异化、渠道差异化、形象差异化。
─ 开发定位战略——推出多少差异，推出那种差异。
─ 公司定位的传播。
2. 开发新产品
─ 新产品开发的挑战，包括外部环境分析（机会与威胁分析）。
─ 组织安排，架构设计。
─ 管理新产品开发过程，包括营销战略发展，商业分析，市场测试，商品化。
3. 管理生命周期战略
─ 产品生命周期包括需求、技术生命周期，产品生命周期的各个阶段。
─ 产品生命周期中的营销战略，引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，产品生命周期概念的归纳和评论。
4. 自身定位——为市场领先者、挑战者、追随者和补缺者设计营销战略 ─ 市场领先者战略，包括扩大总市场，保护市场份额与扩大市场份额。
─ 市场挑战者战略，确定战略目标和竞争对手，选择一个进攻战略，选择特定的进攻战略。
─ 市场追随者战略。
─ 市场补缺者战略。
5. 设计和管理全球营销战略
─ 关于是否进入国际市场的决策。
─ 关于进入哪些市场的决策。
─ 关于如何进入该市场的决策，包括直接出口，间接出口，许可证贸易，合资企业直接投资，国际化进程等。
前提二：为了给企业提供更多的决策空间，本框架内容共性的成分大于特性，即不刻意强调铝业行业和电解铝企业的特点，注重普适性，可选择性。
四、 本框架包括的主要内容
营销管理是营销策略的执行过程，它具体包括下列内容：
（一）、 年度营销计划的制定
营销计划制定的依据是企业的营销战略，企业的营销战略提出了企业的一段时期的营销目标，而营销计划的覆盖期间一般只是企业的一个财务年度，所以营销计划所设定的目标只是整个营销目标的一个阶段、一个组成部分。企业根据企业营销战略制定出营销计划，提出一定时期的总的目标，之后企业再根据一定的方法分解这一总目标，使企业的各个管理层面都明确自身所负担的目标，并促使他们向这个目标努力，从而使目标的执行变得相对容易。
（二）、 企业营销的组织管理
企业的营销组织是企业营销计划的具体执行层面，是企业营销管理的核心。因为营销组织结构的设立在很大程度上决定着营销活动的效率和收益。营销组织的管理在很大程度上是对销售人员的组织形式进行规划。
（三）、 企业销售队伍的管理
企业销售队伍是企业利润的主要实现者和创造者，企业对销售人员的管理不到位就意味着企业利润的损失，所以销售队伍的管理是重要的。企业销售队伍的管理包括许多内容，如为销售人员提供广大的发挥营销才能的工作空间（较好的营销组织结构和组织的目标、合理的销售区域分配）、满足其需要以起到激励的作用（适合企业实际情况的报酬机制和奖励办法）、良好的约束机制使其更好地为企业服务，提高销售人员强烈的归属感、成就感和自豪感等等。
（四）、 企业的促销活动的管理
包括：长远的规划；一定时期内的促销活动预算；认识和对外宣传的标准的统一；活动的作用效果评估。
（五）、 企业的营销网络的管理
营销网络是企业实施销售活动的载体，也是企业与外界合作的门户，同时它也是企业市场信息的主要来源。由于其存在与企业的合作关系，在当今的经济环境和
市场环境中合作的经济基础是经济上的共同利益，合作的法律基础是双方共同同意和签署的一系列法律文件，包括合作协议、购销合同等法律文件，这也是双方经济利益的保障。而且企业营销网络的效益与效率直接影响企业的效益与效率，提高企业营销网络的效率意味着企业服务水平的提高、经济效益的提高。内容：营销网络的设置、选择和管理。
（六）、 企业销售物流的管理
企业的销售物流就是企业财产的流动过程。如果企业对物流过程管理得不好，就会给企业财产造成损失，同时也会使企业的成本加大。销售物流成本是企业成本的一项重要的组成部分，企业如何在保证企业对顾客的正常的和必要的服务水平的情况下，使得企业的物流成本最低。该部分内容参见“咨询管理报告（供应链管理部分）”。
（七）、 企业营销控制
企业营销控制是企业控制的一个重要组成部分。它通过一系列的手段和方法对企业的销售过程和结果进行控制，企业通过对各层次销售组织和每一个销售人员的销售业绩的评价，对销售行为的过程的检查，对客户满意程度的调查和了解，对销售目标的完成程度的评估，从而对企业一段时间内的销售活动进行全方位的反省，发现问题及时解决，提高企业销售活动的效率。同时经过企业的营销控制，企业可以根据不同销售人员的不同销售业绩给予不同的激励措施。
第一部分 年度策略性营销规划
策略性营销规划是一个营销策略的思考过程，目的是企图从客户导向的角度分析企业目前的现状，指出企业面临的需求、问题及机会，然后制定出企业期望实现的目标及探讨出实现目标的策略。
一、 营销规划管理的主体
制定者：营销部门主管和专业市场策略规划人员。
配合者：企业各相关职能部门。
审定者：营销副总经理。
执行者：各级营销管理人员。
二、 有效的营销规划的要求和要点
1. 系统、完整的结构
一份专业的营销规划应该包括：对以往营销工作的总结、对营销问题的反应和分析、对宏观经营环境的分析、对行业发展趋势的分析、对产品发展态势的分析、对竞争对手的分析、对企业自身发展状况的分析、总体营销策略思路和目标的确定、系统的市场分析和市场定位、具体的营销策略、将策略转换成具体的营销计划、对营销计划的财务分析、对营销规划执行的评估和监控。
实现要点：要求专业人员必须按规定的格式来制订年度营销策略规划，同时企业领导也必须按照要求来审核营销规划报告。
2. 充足的数据支持
硬性数据支持包括：
─ 总体销售额（量）
─ 区域销售额
─ 分产品销售额
─ 市场占有率
─ 销售增长率
─ 营销费用额（率）
─ 市场铺货率
─ 品牌知名度（忠诚度等）；
软性数据支持包括：
─ 客户购买心理和行为特点
─ 产品在市场上的发展趋势
─ 竞争对手状况（营销政策、费用投入、销售状况、产品结构等）。
拥有这些数据，企业就能够对市场形势和企业形势进行细致地分析，制订出针对性强的营销策略和计划。
实现要点：要求专业人员在营销规划中的每个结论或计划都要有相应的硬性或软性数据来加以支持，而其中关键的是企业领导更应该用以数据说话的要求对营销规划报告做出恰当的评估。
3. 清晰的策略思路和目标
有效的营销策略一定是单一的，只有单一才可能易于理解和操作，利于抓住事情发展的重点，同时也才更有可能合理分配所有的资源，强化针对性，提高资源的利用效率；策略的清晰性具体表现在市场的定位，也即不要妄想满足所有客户的需求，而是只满足能给企业带来最大利益的客户的需求，并在清晰的市场定位基础上，制订出具体的细分策略和营销计划。
实现要点：这是一个战略方向问题，其中最本质的因素是企业盈利的时效性和最大化，企业应避免做出有悖于原有营销策略目标的决策，使未来的发展规划模糊化，造成经营方向以及管理的混乱。
4. 整合的策略系统
清晰的策略和有限的资源需要通过整合来加以保障，也就是在整体营销策略思路指导之下，对产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略这四大部分策略系统进行整合，同时在具体的营销推广方面也要进行相应地整合，使各项资源围绕统一的策略和目标进行合理安排，并且强化企业的推广力量和效果，提升品牌的渗透力度。
实现要点：这点需要企业设立恰当的组织形式来加以保障，市场部与其它部、总部与分部等各部门内或之间都有着不同的利益冲突和评估标准，要使营销策略规划正确执行，就必须要先整合各部门之间的职能、业务流程和沟通要求，然后才能保证营销计划在实施中的整合效果。
5. 有效的战术转换
营销策略为企业的成功提供了一个方向性的保障，着重的是做正确的事，而要使策略真正发挥效果，必须要将其转化为具体可操作的方法，重点在于通过富有创意的手段使企业达到策略所要求的效果，其关键要求是正确地做事。
实现要点：关键是要求市场专业人员充分考虑营销策略的可操作性，对市场的具体细节必须清楚，以及充分征求其他相关部门的意见，使营销计划容易被了解和实施。
6. 有条理的实施步骤
营销计划的实施也是一个系统的运作过程，一方面通过对各环节的合理安排使资源得到最大限度的利用，另一方面则是可以有效应付突发事件的产生，做到有计划地应对变化，不至于丧失机会或者遭受风险；同时也利于企业对营销策略和计划的实施进行有效监控和评估，及时发现问题并予以调整。
实现要点：一是需要对具体实施营销计划的各部门制订责任和权力要求，二则是市场专业人员必须要密切关注营销计划的进程，同步对相关执行部门进行指导和
协助，对营销效果及时评估和调整，并及时向企业决策层汇报计划实施进度和状况，以此来确保营销策略目标的顺利达成。
7. 确保营销规划的有效性的制度规章建设
（1）建立年度营销规划制订的流程
通过必要的流程来确保一份有效的营销规划报告包含必须提供的内容，使营销规划至少在数据提供和整体策略方向上没有大的出入；一个良好的规划流程主要包含：数据收集和分析（销售数据、财务数据、市场数据、竞争数据等）、与相关部门的沟通、对现有运作状况的描述、对现有问题的分析、以往营销工作的系统总结、对市场形势的描述和分析、对竞争形势的描述和分析、营销总体思路和目标的确定、营销4P 策略的制订、营销计划的制订、营销财务分析和控制、营销计划的执行配合等。
（2）建立营销规划制订和实施的沟通规范
营销策略规划报告的制定过程中，市场专业人员需要得到各个部门的支持，比如市场调研部、广告部、销售部、销售办事处、产品研发部、财务部以及企业高层领导等多个部门和人员，这个过程的效率高低对企业的整体运作由相当的影响；要保证这个过程的高效，除了在企业内部营造团队协作的文化外，更重要的是在各部门的协作之间建立责任制度，在业务流程的串联中使各部门能够正确完成自己的工作，避免扯皮现象，降低内部交易成本，提高市场反应速度。
三、 企业的年度策略性营销规划的步骤和核心内容
企业的年度策略性营销规划一般有10个步骤：
步骤一 机会与威胁分析
营销规划的第一步就是让企业在充分掌握各种信息的情况下，设定企业期望实现的年度营销目标。
1、宏观经营环境分析
宏观经营环境分析的主要是国内的经济形势和政策方向，对企业营销策略规划的作用因行业不同而有较大的区别。
宏观经营环境分析的内容主要包括：国内生产总值GDP 的增长、金融政策的宏观调控、国家刺激消费增长的政策、国家鼓励行业发展的政策、失业率和居民收入增减状况以及某些重大事件的发生等。
企业应明确回答下列问题：
─ 何种经济因素将影响到企业的市场？如何影响？
─ 何种人口因素将影响到企业的市场？如何影响？
─ 何种社会因素将影响到企业的市场？如何影响？
─ 何种政府法规将影响到企业的市场？如何影响？例如，政府订立的公平交易法、专利法、商标法、期货交易规则等；
─ 何种科技环境将影响到企业的市场？如何影响？是否有新的技术能够降低生产成本？企业将如何反应？
─ 何种供应商将影响到企业的市场？如何影响？例如，供应物品的价格变动、质量状况、供应商是否成为制造商、供应商的数量变动等；
─ 何种自然环境因素将影响到企业的市场？如何影响？产品必须合乎环保的要求，绿色营销等。
2、行业发展趋势分析
（1）这是一个判断企业目前可盈利多少和未来发展潜力的重要内容，决定着企业的资源投入方向。
（2）行业发展趋势分析的内容包括行业市场容量和市场特征两大要素。在进行市场容量分析时，要列出历年行业市场容量的变化曲线，同时说明这个变化产生的背景，并且在一定数据支持下对未来2-3年的发展趋势做出预测；在对市场特征进行分析时，首先要从宏观层面上确定本行业的性质和特点，然后再对微观的行业竞争特点简要描述。
3、产品发展趋势分析
（1）对产品发展趋势的分析，实质是对消费需求趋势的分析，与企业的整体营销策略规划有着最直接的关系，是企业制定具体营销计划的基础，但是这个部分并不是直接对客户心理和行为进行调研，而是对产品内部性质、外部形态和市场表现形式进行描述，反映着产品发展状态最直观的特点。
（2）产品发展趋势分析包含的内容有：产品内部性质、外部形态和市场表现形式三个方面的发展特点。
产品内部性质主要是品种、构造、内容、功能等核心要素，也是客户最本质的需求；产品外部形态主要是包装、规格、形状等辅助要素，是客户核心需求的外在表现；产品市场表现形式主要是产品进行售卖的方式，比如销售渠道、陈列方式、流通特点等内容，售卖方式取决于产品内部性质和外部形态，不同产品的售卖方式是不同的，这对于企业制订营销计划是非常重要的考虑因素。
4、客户购买行为趋势分析
企业应明确回答下列问题：
─ 企业是否能够明确找出哪些因素将影响客户的购买行为？对企业的销售量会影响多大？
─ 哪些购买行为变动是企业无法在新年度反应的？对企业会产生哪些威胁？ ─ 哪些购买行为变动是企业能够反应的？对企业会产生哪些机会？
─ 在竞争者的营销组合策略的引导下，是否创造了新的消费需求特性？ ─ 目标市场的客户特性是否有哪些因素发生了改变？
─ 客户对品牌忠诚度、客户的购买频率、客户的分布地区、重要客户的购买要因有无改变？
5、竞争形势分析
（1）竞争形势分析的作用是树立企业标杆，通过与竞争品牌企业营销活动各环节的详细对比，发现自己与竞争品牌企业之间本质的差异，对本企业的营销活动进行有针对性地调整，最终赢得竞争优势。
（2）竞争形势分析首先是对竞争形势的描述，包括：市场的总体竞争特点、竞争品牌企业的界定、主要品牌的市场份额表现、主要品牌的区域表现、主要品牌的年度销售趋势、主要品牌的销售对比、主要品牌的广告费用对比等。
（3）其次是从整体策略、产品、价格、渠道、促销、费用等各方面对竞争品牌进行直接描述，力争全方位地展现竞争品牌的营销活动，对竞争品牌的策略意图做简要分析，并且对竞争品牌在营销推广方式可能产生的变化做出预测。
6、前期业绩及策略评估
(1) 销售业绩的回顾及分析
─ 销售业绩的回顾是对即将结束年度的一个盘点，使企业相关部门和人员对整个企业的运营情况有一个直观的了解，同时对完成目标的情况也做一个对比，表现企业的发展程度。
─ 销售业绩的回顾内容包括：年度累计销售额、月度销售曲线、各季度销售额的对比、区域销售额及对比、各销售办事处的销售对比、年度销售额完成率、年
度销售额增减率、与历史同期销售额对比等。
─ 对销售业绩的回顾是为了进行系统的分析，找出企业销售增减的因素，为下一步的营销策略规划提供依据。销售分析的内容主要包括：月度销售的趋势状况、各季度销售差异的原因、各区域销售差异的原因、各销售办事处销售差异的原因、年度销售增减的原因等，从整体上对销售业绩变化的因素做一个简要的描述。
(2) 费用投入的回顾及分析
─ 对营销费用投入的回顾，重点是了解企业资金的使用状况，与年初的费用预算进行对比，由此来判断资金的使用效率，并计算出企业经营的销售成本。 ─ 营销费用投入回顾的内容包括：营销整体费用投入、营销分类费用投入（广告费、业务费、经销商奖励、宣传品费、运输费等）、各区域的营销费用对比、各销售办事处的营销费用对比、各类产品的营销费用对比、总部与办事处分别投入的费用、媒体广告的投入费用等。
─ 通过对营销费用投入的回顾，可以分析出费用的使用效率和合理性，主要指标有：营销总费用增减率、营销费用与销售额比率、各分类营销费用的增减率等，这些指标可以用来评价费用的使用效率，同时还可以进一步分析出造成各类营销费用增减的原因。
(3) 产品的销售回顾及分析
─ 当企业拥有多个产品的时候，就有必要对每个（类）产品的销售情况给予关注和了解，以掌握不同产品在销售额和利润中所占的比例，以及各自对资源的利用效率，通过这样的分析可以淘汰缺乏竞争力的产品，将资源集中于可以带来最大效益或者最大发展的产品。
─ 产品销售回顾的内容包括：不同产品的总体销售状况、各区域不同产品的销售情况对比、各月份不同产品的销售情况对比、各办事处不同产品的销售情况对比、与历史同期销售情况对比、不同产品的费用比率等。
─ 根据不同产品的销售数据可以进行以下分析：产品销售的ABC 分析、产品的费用效率分析、各产品的发展趋势、产品在不同区域的差异化分析、各办事处产品销售的差异化分析、产品品质的优劣定性分析等。
(4) 内部管理运作的回顾及分析
─ 内部管理运作主要是指对营销各部门之间的协作情况进行总结，比如市场部与销售部的协作、总部与办事处的协作等，其中最关键的就是对主要业务流程的评估。
─ 对内部管理运作的回顾总结主要包括：销售办事处执行营销计划的情况、市场部对销售办事处的专业支持情况、销售计划部门与供应生产部门的协作情况、物流部门与办事处的协作情况、总部与分部之间的信息沟通情况等。
─ 根据以上情况可以对营销管理系统的运作效率进行分析，主要包括：关键业务流程的时间和环节长短、不同部门沟通环节的多少、营销政策执行的速度、市场推广开展的时间、对市场变化的反应速度、市场信息流动的速度等。
(5) 上年度营销计划主要内容的执行情况
─ 对上年度营销计划执行情况的总结，主要是对产品、价格、渠道和促销这四个方面所开展的工作进行回顾，重点是掌握整体营销活动对相关营销指标的影响情况。
─ 评估上年度营销计划成效的内容包括：产品对市场的渗透程度和扩张程度、新产品的投放效果、价格上涨、下降或维持对销售带来的影响、分销网络的建设情况、对经销商进行管理的效果、开展渠道促销对销售的影响、媒体广告投放对
销售产生的影响、客户促销活动对销售产生的影响等。
─ 在评估营销计划的基础上，重要的是在竞争形势不断变化的环境中，挖掘出影响销售的根本因素，为未来营销策略规划的制订提供坚实的依据；分析的重点是竞争对手，通过与竞争者在产品、价格、渠道、促销各环节的详细对比，找出彼此之间的差异点，确定导致销售差异的原因，并进行必要的调整。
(6) 存在的问题描述及分析
─ 这是对企业整体营销活动中产生问题的综合描述，问题本身有可能就隐藏着解决方法，因此要了解每个问题的来龙去脉和问题之间的相互关系，从中发现最根本的原因。
─ 营销活动中产生的问题主要包括：营销人员问题、营销推广方法问题、营销资源问题、营销后勤问题、营销部门协作问题、营销组织体系问题等。
─ 每个问题可能都是互相牵连的，因此在进行分析要从整体的角度系统分析，在整个经营链中找到最根本的解决方法。
企业应明确回答下列问题：
─ 是否能够找出业绩未实现的真正原因？
─ 是否能够评估出问题点大小及企业克服问题的可能性，作为新年度销售目标的参考依据？
─ 是否能够作为新年度营销策略制定的方向？
─ 是否能够明确指出各个产品、事业现在所处的市场地位？
企业应明确回答下列问题：
─ 是否能够明确找出哪些外部环境可能带给企业机会与威胁的关键因素？这些关键因素将如何反应在新年度的营销目标和策略中？
─ 是否能够将企业的长处及弱点反应于新年度的策略拟定上？
─ 是否能够明确地分析出企业在行业中所处的市场地位？
─ 目前状况的叙述；
─ 期望的对应方式及实现的营销目标；
─ 财务上的成果，主要说明企业在营销上的努力，会对企业在财务上产生哪些结果，例如收入的成长和构成比率、产品的获利状况、营销费用的控制等。 步骤四 营销经理小结
步骤五 计划的假设和前提
说明面对一些不可控制因素的假设及前提。
计划是面对不可知但可以预测的未来。因此，当企业进行决策时，必定会面对一些不可控制的因素，而这些不可控制的因素却和企业规划的未来息息相关，这时候企业必须事先提出一些假设和设定计划的一些前提。这一项工作对企业的计划至关重要，甚至关系到企业的计划是否能够成功。假设和前提的拟定来源于企业对未来市场的预测，来源于企业对行业的预测和对经济发展形势的预测，也来源于企业对竞争对手的了解和对自身情况的掌握，它们直接关系到企业的计划的可行性，企业应该足够重视这一步骤。
步骤六 设定营销目标及目的和年度营销目标
这是对未来一年内企业发展的一个具体描述，包括销售目标、利润目标、市场占有目标、市场扩张目标和品牌发展目标。
在企业总体目标下，还有根据不同标准划分的分类目标，包括月季度销售目标、区域销售目标、分产品销售目标等，以确保能按步骤最大可能地完成目标。 制订目标的难点在于如何做到既有可行性，又有挑战性，要符合企业客观的发展
规律，再结合一定程度的激励因素来考虑，因此一个有效的目标需要对市场环境、竞争品牌、行业规律、资源投入、管理水平等因素进行综合评估，最终制订出一个现实的、真正具有指导意义的总体发展目标。
步骤七 制定基本营销策略
步骤八 设定营销组合策略
1. 产品策略：
─ 产品组合策略；
─ 品牌策略；
─ 定位策略；
─ 差异化策略；
─ 包装策略；
─ 产品生命周期策略。
企业应明确回答下列问题：
─ 企业是否是以长期和短期的观点规划新产品开发策略和产品改良策略？
─ 制定产品策略前，企业是否事先能够了解产品的获利状况、需求状况和未来的潜力？
─ 企业是否知道如何评估产品组合朝上或朝下发展？
─ 所有的传播活动如品牌、广告、促销、包装、推销、商品化、公开报道是否都以定位为基础？
─ 品牌的名称是否足以反映出产品定位？
─ 产品的特性是否能够达到定位的市场特性？
─ 当产品在重要特性上缺乏竞争力时，企业在拟定产品目标和策略时，是否也能够强调这种状况？
企业应明确回答下列问题：
─ 企业的价格是否是实现营销策略的工具之一？
─ 企业的定价是否能够传达产品定位的信息？
─ 企业的价格和价值在客户的心目中是否一致？
─ 企业是否探讨过价格高低与需求量之间的关系？
─ 企业的价格策略与市场目标是否一致？
─ 企业是否预先规划好年度中价格可能变动？
3. 促销策略：
─ 对客户的促销策略；
─ 对中间商的促销策略；
─ 对内部员工的促销策略。
企业应明确回答下列问题：
─ 企业在研究拟定促销策略时，是否事先确定了促销活动期间的短期销售目标？
─ 企业的促销策略是否可以评估效果？
─ 企业的促销策略是否和整体营销策略一致？
─ 企业在决定营销策略之前，是否明确知道市场的问题点及机会？
─ 企业的短期促销策略是否会影响到企业形象、产品定位等长期性的目标？ ─ 企业在研究拟定促销策略时，是否也同时考虑到促销费用及回收状况？
4. 营销渠道策略：
─ 解决经销商对企业产品不重视策略；
─ 解决营销渠道间利益冲突策略；
─ 向前整合／向后整合策略；
─ 营销渠道情报化对应策略；
─ 开创新营销渠道策略。
企业应明确回答下列问题：
─ 企业规划营销渠道策略之前，是否已经充分了解企业的营销渠道的渗透率、中间商的类别和区域特性？
─ 企业是否充分了解竞争者的营销渠道策略与配销方法？
─ 企业规划营销渠道策略时，是否充分了解市场机会及问题点？
─ 企业规划营销渠道策略时，是否充分了解目前营销渠道上的问题点？ ─ 企业规划营销渠道策略时，是否充分了解自己目前所拥有的资源？
步骤十 年度营销预算
─ 销售目标预算；
─ 销售人力计划；
─ 营销费用预算。
第二部分 营销的组织管理
一、 组织设计的内容和要求
组织设计是指对公司内部各项活动加以组织的过程和方案。组织设计的主要内容包括：
─ 把任务责任分配给个人；
─ 确定正规的报告关系、等级层次和控制范围；
─ 把个人分配到部门中，部门再归到事业分部或业务单位或直接由营销总经理管理；
─ 设计集成控制系统和沟通系统；
─ 制定评价和奖励制度等。
根据以上内容就可形成多种组织结构选择方案。这些方案向企业的决策者指出了市场营销管理方面面临的一系列组织选择领域。营销组织结构应适应公司面临的环境及其变化，企业对营销组织的要求包括：
─ 以顾客导向为中心；
─ 发觉市场潜力，争取更大的市场份额；
─ 效益高，机动性强，高效率；
─ 利于调整和控制；
─ 便于进行员工激励。
二、 营销组织设计可选方案
本框架内容只涉及营销职能部门层次的组织，即营销部门内的结构。对一般企业而言，大体有六种可选模式：职能型组织、地域型组织、产品型组织、市场型组织、产品/市场型组织、公司和事业部组织制度。具体对***而言，现阶段可选模式有：职能型组织、地域型组织、市场型组织，如果企业进一步发展也可考虑其它形式的组织。
模式一：职能型组织
职能型组织的主要优点是简单易行。但随着企业产品品种的增多和市场的扩大，这种组织模式与具体的产品和市场有些不相适应，因为没有某个职能部门对某种产品或某个市场负完全责任。另外，每个职能部门部想争取获得更多的预算以及与其他职能部门相对等的地位，致使市场营销经理难以协调。再者，期货部实际
面对的是另一个销售市场，期货部和营销部的信息共享及协调也需要重视。 模式二：地域型组织
企业在全国性市场上开展市场营销活动，即可按地域型模式设置其市场营销机构。各地区、各级经理要掌握本地的情况，制定短期和长期计划，协调上下级之间的关系，帮助上级经理制定更有效的营销组合策略，调动本地的一切力量，最大限度地利用市场计划，扩大企业产品在本地的销售。其特点是，每个销售人员必须负责向所管地区的所有客户销售企业产品项目中的各种产品。
这种地区性营销组织所需成本很低，同时销售人员的活动范围与其他组织形式相比，集中在某一个较少的地区。这种简单的营销组织形式也使组织的协调工作变得相对容易。此外，以地区为依据划分管理范围，可以使企业与客户间的联系十分紧密。
但地区型营销组织由于自身形式的限制，不可能将每项具体的销售业务专门处理，这会给客户带来不便。因为每个销售人员都必须将企业生产的所有产品向不同的客户推销，他也就不得不承担整个销售过程中的所有具体工作，包括专业性的工作，而销售人员不一定熟悉该专业。
模式三 市场型营销组织
这种营销组织的特征是销售人员将产品销售给某一类客户，同时根据客户组的类别来组织营销机构。适用于产品应用范围极广或使用的客户有可能分成不同的类别并分别对待的企业。
在这种营销组织中，销售人员所寻找和服务的对象仅仅限于某个特定的顾客群，因此他们能够了解这类客户的需求和动机，也因此能够采取专门针对该客户群的销售方式。由于以市场类别为依据设立营销机构，使得营销机构与客户的关系更为密切。这一优势使得销售人员在了解该细分市场的愿望和问题方面更受到客户的信任。上述优点使得企业易于推动新产品上市和改变市场上的现有的产品项目，而且也为产品的改型换代提供了坚实的市场关系基础。特别是在市场不景气和竞争激烈的情况下，这种营销组织形式具有明显的竞争优势。
市场型营销组织的缺点是，在实际的销售过程中，会使推销工作出现重复。由于在同一地区里往往不同的销售人员在进行销售活动，结果使有效接触时间降低，协调工作的费用上升。同时由于市场型营销组织往往只有在面对大客户时才有意义，因为这种营销组织形式成本太高。
四、工作职能和职责描述
（一）、 营销部职能
─ 协助建立和健全公司销售组织。
─ 参与制订公司营销策略、销售政策，制订销售管理制度和实施细则，并贯彻执行。
─ 制订年度销售计划，分解年度销售任务。
─ 开拓新市场，巩固老市场，建立销售网络。
─ 建立健全客户档案，密切与客户联系。
─ 参与制订公关、促销方案并参加公关、促销活动。
─ 审定客户信用等级，确保销售回款。
─ 负责产品的售前、售后服务工作。
─ 做好合同、信函等文件资料的保管和定期归档工作。
─ 建立信息收集和反馈渠道，及时收集整理分析市场、同业及客户信息，掌握市场发展动态。
─ 协助营销总监制订和实施营销计划，组织实施公司公关、促销活动及广告宣传，提高产品市场占有率和公司知名度。
─ 组织市场调研活动，寻找和发现、识别新的市场需求，提出新产品开发建议及市场营销组合的调整建议。
─ 对重点产品跟踪调查，进行产品生命周期的研究与管理。
─ 公司产品品牌的研究和管理。
─ 对同行业主要竞争对手的产品及营销策略、销售政策进行调查研究，制订相应措施。
─ 关注国家有关政策法规，调查相关行业市场信息及发展状态。
─ 领导打假活动，维护公司和产品合法权益。
─ 汇总、审核销售人员反馈的市场信息。
─ 对新的经销商、代理商的资格认证。
─ 组织落实企业形象识别系统的具体内容。
─ 建立并保持与政府对口部门、宣传媒介及有关社会团体的合作关系。 ─ 做好文件、记录等资料的保管与定期归档工作。
─ 接受上级和其他部门委托的调研项目。
─ 承担公司交办的其它工作。
（二）、 销售经理职能
─ 需求分析、销售预测；
─ 确定销售部门目标体系和销售配额；
─ 销售计划和销售预算的制定；
─ 销售队伍的组织及 销售人员的招募、培训；
─ 确定销售人员的报酬；
─ 销售业绩的评估；
─ 销售人员行动管理；
─ 销售团队的建设。
（三）、 销售经理的责任
─ 对销售部工作目标的完成负责；
─ 对销售网络建设的合理性、健康性负责；
─ 对确保经销商信誉负责；
─ 对确保货款及时回笼负责；
─ 对销售部指标制定和分解的合理性负责；
─ 对销售部给企业造成的影响负责；
─ 对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；
─ 对销售部预算开支的合理支配负责；
─ 对销售部工作流程的正确执行负责；
─ 对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责；
─ 对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。
（四）、 销售经理的权限：
─ 有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权；
─ 有向营销副总报告权；
─ 对筛选客户有建议权；
─ 对重大促销活动有现场指挥权；
─ 有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权；
─ 对所属下级的工作有监督检查权；
─ 对所属下级的工作争议有裁决权；
─ 对直接下级有奖惩的建议权；
─ 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权；
─ 对限额资金有支配权；
─ 有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；
─ 一定范围内的客诉赔偿权；
─ 一定范围内的经销商授信额度权；
─ 有退货处理权；
─ 一定范围内的销货拆让权。
第三部分 销售队伍的管理
一、 销售人员招聘
营销部应协助人力资源部做好人员招聘工作。
二、 销售人员培训
（一）、 销售人员培训的目的
─ 通过培训销售人员可以了解企业并与企业融洽相处，所以大部分培训课程都是介绍企业的历史和目标、组织、金融结构和设施，以及主要产品和市场； ─ 通过培训销售人员可以全面了解企业的产品，因此销售人员要观看产品的生产过程；
─ 通过培训销售人员可以了解顾客和竞争对手的特点，因而培训课程教给他们竞争策略以及不同类型的客户和他们的购买动机以及购买习惯；
─ 通过培训销售人员可以了解整个销售过程和职责；
─ 通过培训，企业可以评价每一个销售人员。
（二）、 销售人员的培训原则：
─ 制度化原则；
─ 新产品、新市场策略及时培训化原则；
─ 封闭式培训原则；
─ 培训时提高专业化培训力度的原则；
─ 提出问题、解决问题的培训原则。
一、 销售人员行动管理
对一个新销售人员并不能只给他分配一个销售区域、制定报酬计划和进行培训就完事大吉，还要给他以监督和指导。企业应该通过监督能够指导和激励销售人员把工作做得更好。各企业对销售人员指导的密切程度是不同的。如果销售人员的报酬的绝大部分以佣金方式支付，而且期望他们通过自己的行动找到自己的潜在顾客时，一般企业可以不加以监督。而那些领取薪金和必须明确负责某些客户的销售人员，受到严格的监督是非常必要的。
销售人员行动管理的主要内容：
─ 制定消费者访问标准。企业可根据顾客的销售额、利润潜力和增长潜力将其分成 A ，B ，C 三级。A 级需要的年平均访带来的问次数最多，B 级次之，C 级则最少。标准的制定取决于竞争对手的访问标准、预期客户利润率和企业目标销售额在指定地区的分配额度。再考虑由访问频率增加销售量的增加和由于增加访问时间所带来的成本提高的比例。
─ 制定潜在顾客访问标准。方法一：企业规定销售人员应该使用多少时间访问新顾客；方法二：企业专门配置销售人员访问潜在顾客。同时企业规定为了提高
企业访问潜在顾客的成功率，应规定一个潜在顾客如果被访问几次后仍没有购买意向，销售人员可以放弃该潜在顾客，而去寻找其他的潜在顾客。
─ 有效支配销售时间。方法一：订出年度访问日程表，事先安排好哪个月访问哪个顾客和潜在顾客，进行哪些活动。方法二：时间—责任分析法。
二、 激励销售人员。
方法一：物质激励法。企业对销售人员的物质奖励，通常是通过销售系列指标等奖励工具来进行的。销售系列指标主要包括：产品推销量（额）、一年内访问顾客的次数、每月访问新顾客的次数、订货单平均比重的增加额、减少旅途时间的百分比等。其中，销售定额是最重要的一个指标。
方法二：精神激励法。对销售人员的精神激励方法主要有以下几种：
─ 荣誉激励法。本方法以满足销售人员的高层次需求为出发点，而对较低层次需求的人缺乏吸引力。主要方式有：排行榜、海报表扬、上级主管贺函、赞赏、刊物报道、升迁等。
─ 责备激励法。它是一种负激励法，对业绩表现不佳的人员进行批评、责备甚至惩罚。主要方式有：自强训练、化人员为人力、个别谈话等。但责备激励法应与销售主管的改进工作方法的建议和帮助相结合。
─ 竞赛激励法。通过竞争比赛与业绩评估，满足销售人员展示自我才能的需求。激励方式可以是金钱奖励（各种奖金、红包）以及旅游、出国、外训学习、进修等替代方式。竞赛的种类有销售名次赛、品项达成赛和分组挑战赛等。
五、 评价销售人员
销售经理可以通过各种渠道获得有关销售人员的信息。其中最主要的信息来源是销售人员提供的各种报表。其他的方法有个人的观察、客户的信函和投诉、销售会议、消费者调查和与其他销售人员的谈话等。
（一）、 销售报告
销售报告分为两类：一类为活动计划；另一类为活动结果报告。活动计划通常是销售人员提前一个月上交的。其中详细描述将要进行的访问和访问的路线，以及进行访问所需要的费用预算。这些报告使销售队伍能够计划和安排他们的活动，向管理层提供他们的行踪，并为管理层评价他们的计划和成就提供了一个依据。这样销售经理可以评价销售人员“计划工作和执行计划”的能力。
（二）、 销售业绩的正式评价
销售报告和其他观察结果提供了评价销售队伍成员的原始资料。在此基础上形成正式评价。
目的：
─ 管理层必须公布他们的评价销售业绩的标准，也是绩效评估的标准； ─ 管理层需要收集有关每个销售人员的足够信息；
─ 销售人员应及时获取管理层的反馈信息。
一、 促销管理的基本职能与工作范围界定
（一）、 促销经理的基本职能
1．规划促销组织。
2．制定促销人员薪资办法。
3．促销业绩目标的制定与分配
4．重点促销。
5．规划促销策略：
─ 针对经销商的促销办法。
─ 针对本公司业务员的促销办法。
─ 针对消费者的促销办法。
6．促销研究：
─ 用户购买心理和行为的调查。
─ 竞争对手促销策略分析。
─ 竞争对手产品的性能、价格等经营状况分析。
7．促销业绩之统计分析。
8．促销情况预测。
9．制定“年度促销计划”。
10．制定促销人员招聘、培训计划。
11．制定促销会议、产销会议的议题，并通知参加人员
12．制定经销商辅导计划。
（二）、 促销业务工作流程
1．促销市场研究。
─ 促销环境。
─ 市场状况。
─ 经销商市场状况。
2．确定促销要素。
─ 促销产品范围。
─ 促销时机期限。
─ 促销工具策略。
─ 促销场地。
─ 促销主题。
3．实施促销。
─ 落实促销方案。
─ 促销方案拟订。
─ 促销方案审订。
─ 促销方案检验。
4．执行和评估促销成果。
─ 促销计划执行。
─ 评估促销成果。
─ 促销后续工作(如处理促销中出现的问题)
1．市场调查的程序
说明调查目的、时间、地点、对象、范围、方式，突出内容的重点 对访问、座谈、追踪等方式的调查资料进行回忆、复述、分析、整理而成 主体与结论的关系调查报告，主题可以有几个层次、多种意见，但作为调查报告的基本观点，(结论) 只能有一个 自然结尾，由总到分
概括介绍对象的基本情况及全文的主要内容 通过调查者的统计、市场调查情况的分析和综合而成 以正规的相对独立的总结性文字完成结尾．初步介绍和总结调查内容
（二）、 促销策划的实施步骤
促销方案的策划包括促销目标策划、促销对象策划、促销策略策划、促销时间策划、促销预算策划以及促销效果的评价、方案的审定。
建立目标 ─ 对消费者的目标：鼓励消费者试用、购买、建立品牌知名度，改造、
树立品牌形象；
─ 对中间商的目标：建立销售商的品牌忠诚度，扩大销售渠道；
─ 对销售人员的目标：提高销售水平及销售业绩。
确定主题 ─ 扩大企业知名度．以提升企业形象为主题；
─ 以浓厚的情感为主题；
─ 以企业的社会责任、公益活动为主题；
─ 以重大事件为表现主题。
确认对象 ─ 企业要劝告、说服、激励和服务的对象；
─ 谁是产品使用者、决策者及购买者；
─ 目标对象特性及对产品的品质、功能的理解；
─ 竞争者干涉情况。
（三）、 促销工具的选择
企业应根据产品的不同生命周期阶段，选择合适的促销工具。对启明星铝业而言，产品导入期的促销工具选择方案如下：
1. 对公司内部：
─ 公司内部促进；
─ 促销人员的销售竞赛；
─ 促销人员教育；
─ 促销用具制作；
─ 促销手册。
2. 对中间商：
─ 从业人员教育
─ 合作广告
第五部分 营销网络的管理
一、 营销网络设计
（一）、 营销网络结构的选择
营销网络结构的选择主要涉及以下的问题：
─ 是否需要中间商。即企业是通过直接营销网络销售产品还是间接销售网络。 ─ 采取什么样的中间商。从中间商是否拥有所经营商品的所有权上看，可将中间商分为经销商和代理商。采取什么样的中间商一般取决于产品的市场形象、市场风险和中间商的实力；
─ 采取长营销网络还是短营销网络。即准备通过多少流通环节将产品销售出去。此时的决定因素主要在于生产和消费在空间和数量上的差异性。
─ 采取宽营销网络还是窄营销网络。即选择密集分销、选择分销还是选择独家分销。
─ 采用单一营销网络还是采用多营销网络。这涉及两个决策：一是用相同营销网络销售不同的产品，还是用不同营销网络销售不同的产品；二是用一类营销网络还是用多类营销网络销售某种产品。
（二）、 具体中间商选择的原则和标准
为完成企业的计划，实现企业的发展战略，网络中间商的选择非常重要。在选择中间商时，一般要坚持以下几点原则：
─ 所选择的中间商的市场范围，是否是产品计划销售的区域范围；
─ 中间商有无经营此类产品的能力。如必要的设备、精通此类产品的推销人员
及维修人员等，特别是中间商的市场开拓能力和形象；
─ 中间商能为消费者提供服务的程度；
─ 双方的合作能否在相互依赖的基础上进行；
─ 中间商的财力和信用。能否做到按时付清贷款；
─ 中间商的管理水平。
营销网络成员的选择标准有企业规模、销售能力、声誉状况、销售业绩等。如表5－1所示，企业可以根据表中列的各项因素给营销网络成员打分，再根据各种因素的权重计算并选择营销网络成员的最佳者。
（三）、 营销网络各成员的条件与责任
生产企业必须确定营销网络各成员的条件与责任，交易关系中最重要的因素就是价格政策、销售条件、地区划分权和每一成员提供的特殊服务。
─ 价格政策要求生产企业制定中间商认为是公平合理的价格目录和折扣表。并由生产企业和中间商共同严格执行这个价格政策。
─ 销售条件是指付款条件和生产企业的承诺，绝大多数生产企业对提早付款的中间商给予现金折扣，同时也向分销商承诺给予次品和降价的特殊保证。这可以使中间商免除后顾之忧，促进其大量采购；
─ 地区权利的划分是双方交易关系中的又一重要因素。中间商希望了解生产企业将什么地区的特许经营权授予其他中间商，他们还希望生产企业能在地区权利划分过程中给予他们特权。他们还希望生产企业承认其特许经营范围内的所有销售实绩，不管这些实绩是否是他们努力的结果；
二、 营销网络的管理
营销网络管理包括以下几个方面内容：营销网络成员关系的管理、信息管理和物流管理（物流管理参见“管理报告（供应链管理部分）”）。
（一）、 营销网络成员关系的管理
─ 建立营销网络成员资料库
收集、整理有关营销网络成员的相关资料，分别为他们建立资料库，作为营销网络管理的依据，也是评估每一位营销网络成员在网络中的地位和起到的作用的重要工具。在此基础上，实行分级分类管理。
（二）、 营销网络信息管理
─ 营销网络信息的收集。
─ 信息的整理、分析和利用。
第六部分 销售物流管理
第七部分 营销控制管理
市场营销部门的工作就是规划和控制市场营销活动。由于在市场营销计划和执行过程中会出现许多意料之外的事情，所以市场营销部门必须不断地监督和控制市场营销活动。市场营销控制可以划分为四种类型：
一、 年度计划控制
年度计划控制的目的是保证企业达到年度计划内建立的销售利润目标和其他目标。年度计划的核心是目标管理。控制包括以下四个步骤：
步骤一 企业主管必须在年度计划中建立月度或年度目标作为水准基点； 步骤二 企业主管必须监控计划在市场上的执行情况；
步骤三 企业主管必须对任何严重的偏离行为的原因作出判断；
步骤四 企业主管必须采取改正行动，以便弥合其目标和执行实绩之间的缺口，必要时往往需要改变行动方案，甚至改变目标本身。
上述控制过程适用于企业组织中每一层次的管理部门。企业最高管理层确定本年度的销售目标，然后分解为较低层次管理部门的具体目标。这样，每个销售经理就要负责实现所确定的销售水平和费用水平。每个地区经理和销售人员也被责成达到某个目标。企业最高管理层定期检查目标的执行结果、说明效果，并弄清楚是否需要采取必要的行动。
年度计划控制可以通过以下五个方面进行执行情况的检查：
1. 销售分析。
─ 销售差异分析法
─ 微观销售分析法
2. 市场份额分析。
3. 市场营销费用与销售额的比率分析。
4. 财务分析。
5. 客户满意追踪。
二、 盈利能力控制
企业盈利能力控制包括产品、地区、顾客群、营销网络和订货量等盈利能力在内。盈利能力控制将帮助企业主管决定哪些产品或者营销活动应该扩大，哪些应该收缩，哪些应该取消。
三、 效率控制
假设通过盈利能力分析，揭示了企业在若干产品、地区或者市场方面盈利欠佳，接下来要解决的问题就是对一些经营不善的营销实体采取有效措施来改进销售队伍、广告、促销和分销等方面的工作。
1. 销售队伍的效率
销售经理需要在本地区监控下列主要销售效率指标：
─ 每个销售人员每天的平均销售访问次数；
─ 每次销售访问平均所需要的时间；
─ 每次销售访问的平均成本；
─ 每次销售访问的招待成本；
─ 每次销售访问的平均收入；
─ 每 100次销售访问的订货百分比；
─ 每一期新增加的顾客数；
─ 每一期失去的顾客数；
─ 销售人员费用占总销售额的百分比。
2. 广告效率
3. 销售促进效率
4. 分销效率
四、 策略控制
企业必须经常对其整体市场营销目标和效果进行严格的审查。在市场营销领域中，可能常常出现目标、政策、策略和计划的迅速过时，每个企业应该定期对其进入市场的策略方法作出重新评估。这里可以采用两种方法进行此项工作，即市场营销效果等级评价和市场营销审计。
（二）、 市场营销审计
市场营销审计是对一个企业的市场营销环境、目标、策略和活动进行一种全面的、系统的、独立的和定期的检查，目的在于确定问题所在，发现机会，并提出行动计划，以便提高企业的市场营销绩效。
1. 市场营销审计的程序
市场营销审计的一般程序可以分为四个阶段：
─ 初审阶段，即准备阶段。其主要工作是明确审计的目标、范围、深度、数据来源及所需要的时间；熟悉被审计对象的情况；审查及测试营销控制制度，掌握其主要问题，从而制定出审计工作的计划和方案。
─ 详审阶段，即审计计划实施阶段。其主要工作是根据计划内容进一步收集和核实数据，确定评价标准，查阅有关资料，进行实地访问，掌握确切的资料。 ─ 审计的结论阶段。这是审计人员在审计过程中所发现的问题和改进意见的书面总结。审计人员必须以审计工作底稿为依据，对各种资料进行分析、整理和归纳，并听取各方面的意见作出结论。
─ 后续阶段，即追踪阶段。其主要任务是审查对审计结论中所提出的建议和意见的贯彻情况，促使其贯彻实现，并在客观条件发生变化时提出修改意见。