电子科技大学后勤保障工作的重新认识和定位探讨
随着我校清水河校区的顺利启用，首批8800名学生成功入住，后勤服务市场的增量业已形成，如何更好的为广大师生员工提供后勤保障是我们每个后勤人面临的新的课题。学校应以清水河校区启用为契机，在新校区各类后勤管理服务工作中充分体现“新思路、新观念、新模式、新机制”的指导思想，大力推进后勤社会化改革，各类管理和服务工作按照“商品化，市场化，契约化，社会化”的要求，坚持开放市场、法人准入、有序竞争、严格监管，面向市场选择优质服务，通过有效监管和有序竞争实现服务、价格、质量的最优化和企业的优化配臵。最终形成“社会提供服务，市场提供平台，学校自主选择，行业内部自律，各方共同监管，校企实现共赢”的新型后勤保障服务体系。
第一部分——国外高校后勤保障的基本运作方式及所反映的规律 由于把国外高校的做法作为实行后勤社会化的一个重要理由，所以必须看看国外高校的后勤体系到底是如何运作的。目前所报道的主要有德国、法国；美国、英国；日本三种运作模式。
1. 德法模式：德国和法国的高校后勤服务系统都是跨校、由政府举办的。德国高校后勤系统由大学生服务中心管理。大学生服务中心的负责人由州政府任命，1971年通过联邦立法，把大学生服务中心的性质概述为具有独立法人资格、公益性质的社会团体组织。大学生服务中心实行企业化管理，自主经营，不以追求利润为目的。全德国有62个大学生服务中心，隶属于各州的教科部，分布在德国180个地区，工作人员1万6千人。每个中心单独运
作，为若干大学服务。中心工作任务主要是：为学生提供餐饮住宿服务；为有孩子的学生提供幼儿园服务；按《资助法》进行政府资助费的管理；为学生提供咨询服务；承担政府委托的专项调查。其财产主要由政府划拨，归国家所有。
2. 法国高校后勤事务的承担机构称为大学事务中心。这是1955年4月，法国的一项法律规定设立的机构。事务中心是具有行政性质的国家公立机构。中心的组织分为国家和地区两个层次，国家中心的主要职能是帮助、指导并检查地区事务中心的工作，是各地区事务中心的领导机构。全国共有28个地区事务中心，向各高校提供学生所需的各类服务，以经营宿舍和食堂为主，在不以追求利润为目的的前提下，自主经营，同时接受政府补贴，学生宿舍、食堂及其他服务设均由政府公共资金投资建设，属国家所有。这两个国家的后勤中心工作人员都为国家公务员。工资由国家统一发放，不与经济效益挂钩。
3. 美英模式：与德法模式不同，美国和英国的高等学校一般都自己拥有本校自办的后勤服务系统。学校自己建一批教师和学生宿舍，并建有学校自办的食堂。英、美国家的高校一般由1名或若干名副校长负责后勤事务，并设有各种服务机构，如英国高校设教学、总务、财务、基建、人事和安全6个处。在美国，除大批的社区学院外，许多比较正规、规模比较大的大学，除了直接负责教学的副校长外，其他副校长均分担学校后勤事务，规模较大的著名大学如宾夕法尼亚大学，除分管副校长外，还设教务长主持日常工作，后勤事务由副教务长或教务长助理负责主持。美国高校后勤人员基本由三部分人组成。一是高校正式后勤服务工作人员，这部分员工主要是后勤管理人
员以及学校自办食堂、宿舍的服务人员；二是引进社会上各个企业的工作人员；三是勤工助学的学生。美国高校后勤员工的工资与经济效益也不挂钩。
4. 日本模式：日本的高等学校都有教师和学生入股组成的“生协”即“消费生活协同组合”，这是根据日本的《生协法》，由每个学校制定章程而产生的一种师生自我服务的合作社组织，日本主要的187所大学都有这个组织。日本鼓励学校的师生都参加“生协”。凡参加“生协”的人员均发给证件，凭证件就餐，价格优惠。这样做的目的是使在大学生活的人都能参加“生协”，把学生和教职员工团结在一起，共同发展“生协”。“生协”负责食堂、书店、商店、旅游及有关学生、职工生活服务工作，聘请有能力的人经营管理。
虽然上述几个国家的高校后勤模式不同，但在基本原则上有着共同之处：
第一、各国的高校后勤服务都是开放的。就是说，学校不包揽师生的一切后勤服务。当然，这与他们的办学形式也有一定关系。国外的大学一般都是敞开式的，很少有专门的围墙。有些大学还是当地社会的主要单位，与城市完全融为一体。所以无论是餐饮还是住宿学校都不包办。学校师生和社会企业都有选择的自由。在住宿方面，法国由大学生事务中心负责提供住宿的大学生，每年约有7.5％～10％左右，其余学生住房通过租借社会上的房屋解决。德国大学生服务中心也只能解决7％～12％学生的住宿问题。英国高等学校规定，一二年级学生全部住校，三四年级学生自找宿舍，总体而言，英国高校校内住宿比例一般仅在10％～30％。美国大学宿舍的接纳比例平均也不高。在餐饮方面，美国由学校与公司签订合同并引进的，社会力量到学校办的餐厅，约占全美大学餐厅的40％左右。法国高校食堂，一种是“地区
大学事务中心”直接管理的食堂，1998年全国有484家；另一种是得到该中心认可，并与之签订合同的食堂，1998年有306家。可见这些国家高等学校的后勤服务是开放的，并不由学校全部包揽。
第二、这三种模式的后勤服务都不是全部社会化的。美国高校有自己办的后勤系统，当然不是社会化的。日本高校的“生协”是自我服务的合作组织，具有一定的封闭性。德国和法国国家办的服务中心也不是社会化的，它只对高校服务，而不对社会服务。所以，统观这几个国家高等学校的后勤服务系统，与一些人印象中的“完全的社会化服务”差距甚大。“国外高校实行完全社会化的后勤服务”根本是一种误解，与事实相距甚远。
第三、非盈利性是这三种模式高校后勤的共同特点。这三类后勤体系在各国的法律上已经明确规定了其非盈利性。在行为上也表现了这种特点。
在餐饮方面，德国高校食堂工作人员的工资、能源消耗由州政府承担，学生餐饮的营业收入无需缴纳税金，每年各州还向学生食堂补贴4亿马克左右，学生就餐只付饭菜成本费，政府一般给补贴50％左右。如慕尼黑后勤管理服务中心拥有10个学生食堂和18个咖啡屋。由于巴伐利亚州和后勤管理服务中心补贴，在这些食堂或咖啡屋用餐，大学生只用付市场价一半的价钱。大学生在学生食堂用一份套餐(主菜+2个配菜) 的价格大约3至6马克。北京高校物业专委会2003年赴欧考察报告中讲：在法国，“食堂里学生和教工、工作人员以及客人一同就餐，但价格却有区别，学生凭卡就餐，每份套餐为3欧元左右，其他人员同样的套餐为7～8欧元，就餐人员自觉按照应付的金额支付。大学生的伙食由国家补助50%(包括税收减免) 。美国高校伙食也比社会上便宜15％～20％，主要原因是不需缴税，批量进货，成本较低。
在住宿方面，法国每个入住中心的学生，每月只需交纳103～320欧元不等的租金，在社会上同类型的房子月租金约在250～800欧元，另外学生每个学期还要支付39欧元的管理费用，用于运转费用的开支。德国慕尼黑大学生宿舍租金从200至350马克不等，平均300马克左右，而外面私人出租的公寓房的平均租金则要455马克左右。美国大学的学生宿舍一般条件较好，但价格与校外租房相比仍是合理适中的。日本学生房租价格较低，主要用于宿舍管理及水电费用。
非盈利还表现在财务制度上，学校后勤单位没有盈利，而只有结余。美国公立大学全年基本上不出现账面上的盈余。如果有盈余，也是在财务的年末通过添臵固定资产、改善办公条件等方式在财务方面予以填平。而美国路易斯安纳州一所大学（Tulance University ）是一所私立大学，学校在学生食宿方面每年要有纯收入3千多万美元，这部分收入都上交给学校，用于弥补学校办学经费的不足。又如慕尼黑大学生后勤管理服务中心1999年年终结算总收入达到3.4亿马克，总结余达到0.89亿马克。这些结余也用于扩大中心的资产。该中心1992年仅拥有大学生宿舍6995间，通过中心的努力，到2000年底共拥有大学生宿舍8500间，宿舍增加幅度达到21.5%。高校后勤服务系统的非盈利性一定要在税务制度上予以保证。这三个国家对高校自办或国家举办的服务组织都实行免税。
第四、民主的管理制度。学生和教师作为服务对象参加后勤服务体系的管理。
全德大学生服务中心的组织一般分为董事会、管理委员会、总经理、中心内部管理组织等层次。董事会有15名成员，由学生、大学代表、校长代
表、中心代表及社会人士组成，各城市设立管理委员会，管理委员会委员由董事会在董事会成员中选出。各中心设经理一人，全面负责各项工作，对管理委员会负责。如德国亚琛大学学生服务中心的管理会共有15名成员，其中学生代表7名，分别来自4所院校；学校代表4名，是亚琛市4所大学的4名行政副校长；另外2名分别由政府部门和公共机构的负责人组成。管理会的任务是选举和产生工作委员会成员，选举产生经济检查人员，向州政府建议企业负责人人选，制定企业负责人职能。经营活动由企业负责人负责，包括制定计划、开展经营活动、报告年度经营状况等。法国的大学生管理中心也是以理事会模式出现，同样有7名学生代表，这些学生代表由各校学生会选举产生，代表学生的利益，提出符合学生利益的建议；还有国家代表，学校代表和当地有关人士代表。
美国高等学校的学生会组织膳食管理委员会定期评估餐厅工作，同时膳食管理部门吸收学生参与餐厅管理工作，并组织学生到餐厅劳动。为了不影响学生学习，一个学生每周参加食堂劳动时间不超过8小时，工资一般为每小时5～7美元。
按照《生协法》，日本高校的食堂一般由校方、教职工、学生共同组成的管理委员会进行民主管理。
以上这五个国家高等学校后勤服务体系发展中的共同属性，反映了一些规律性的东西。这个规律就是西方经济学说中的一个概念：公共产品。即是说在市场经济体制下，私人企业提供的私人产品并不能完全满足所有人的要求，必须有政府或其他公益机构来提供一些公共产品及准公共产品。除了满足全国人民需求的公共产品，还有一类是为部分地区或特定人群提供的公共
产品和准公共产品，这就是一些民众自己组织的为自己服务的机构及一些由政府为特定人群提供的产品和服务。
高校的后勤服务，由于高校学生基本上是无收入群体，而且其中有一些人来自低收入家庭，必须由学校或政府为其提供公共产品。所有提供公共产品的机构都是非盈利组织。这是适应公共产品理论所设计的法律制度。法律规定了这些机构的特殊地位，并且在税收方面给与特殊的政策。以上这些发达市场经济国家的高校后勤服务体制，正是这种理论和制度的产物。这就是其高校后勤服务体系所体现的规律性。
第二部分——我国高校后勤改革实践中的矛盾与问题
在矛盾的指导思想下，高校后勤改革的实践也必然充满了矛盾和种种不协调现象。
1、对后勤改革方向的理解不一致，在部分基层领导中出现了“市场崇拜症”的倾向。
由于在国家领导层面的指导思想上，都存在着自相矛盾的情况，在基层进行改革时便出现了各取所需的局面。大部分基层领导以稳定为第一，所以强调的指导思想是：后勤社会化改革必须始终坚持为学校教学、科研、师生服务的方向，处理好经济效益与社会效益的关系并遵循教育规律，改革要“四个有利于”。但教育部具体负责这一工作讲到：“要实现提高后勤运行效率、提高办学效益的目的，就离不开资源的优化配臵，高校后勤社会化改革所有的工作都应当围绕这个中心。这里提出的优化资源配臵，是指在全社会范围内的资源优化配臵”，“在全社会范围内优化资源配臵，最简便的办法，也是唯一的办法，就是实行高校后勤经营服务的市场化”。一些大学的领导也提
出了很明确的市场化改革指导思想。如安徽师范大学副校长闵永新说：“什么是社会化？概括地讲，就是后勤服务的商品化（后勤实体应成为市场主体，后勤服务应按市场价取费），运作的市场化（资源配臵应运用市场机制，形成竞争局面），管理的契约化（打破行政管理模式，建立真正的甲乙方关系并依法监管），资源的社会化（利用社会资源为学校提供后勤服务，校内后勤资源参与社会服务。改革的目标就要实现上述“四化””。当然，学校领导只是把改革的旗臶举得很高，口号喊得很响，但在具体的改革方式上并不激进。还是这位领导，在同一篇文章中所讲的具体实现形式是：“建立严格的甲方监控指标体系，逐步达到“学校管后勤、不办后勤”的最终要求”。就是说，该校后勤并未实行彻底的市场化，还是搞甲乙方形式。就是说，后勤归学校所有，但学校不直接经营后勤。
2、在后勤改革的实现形式上丰富多彩，差别极大。
情况之一： “许多高校的后勤公司，都是一个班子两块牌子，对外称之为XX 后勤公司，对内仍然是学校的一个行政部门”。
情况之二：在高校后勤组织中，绝大多数学校成立了“公司”，但不打算登记或近期不打算登记。在没有成立公司的高校，分成甲乙方的后勤体系还是学校内部的单位。
情况之三：在注册成立公司的高校后勤服务机构中，也有两类情况。大部分是由学校作为唯一所有者的独资公司，也有的吸收校外资金或吸收员工的资金组成股份制公司。在大部分成立独立公司的学校，由于学校是唯一股东或者是最大的控股股东，依然对后勤企业有着控制权。所以可以用这样的语言来概括：叫做“分而不离、独而不立”。这种成立公司的改革办法实质
上是把高校后勤的所有权和经营权分开，学校掌握后勤单位的所有权，但不直接经营后勤企业。也可以说是把人员包袱甩给了社会（除了“老人”以外）。这的确是高校后勤改革所带来的巨大成功。以上这两种改革形式占了高校后勤改革的绝大部分，这种情况反映了我国高校的现实：后勤系统与学校难于彻底分离。分析其原因，当然有老人不愿意分的问题，但更重要的是，分了以后学校如何控制的问题。如果高校与后勤系统完全分离，那么学校将失去对后勤系统的控制权。这会带来一系列严重的社会问题，这种后果显然与改革的指导思想不符。
情况之四：也有个别高校成立了职工入股或外资（校外资金）入股的公司。如：江西师范大学等一些高校后勤实体甚至已实行了经营者持股；苏州大学已决定后勤经营性项目全部实行民营化，负责这部分的后勤实体注册为股份制公司，学校不参股。河北大学在2002年12月，由学校和公司职工持股共同出资、产权清晰、股权多元化的保定赫达实业有限公司正式挂牌成立。这些股份制公司的组建使得后勤系统开始逐步脱离学校的控制，走向完全的独立。这种情况虽然还不多，但符合一些主张高校后勤社会化改革应该彻底市场化的人士的主张。按照这种主张，会把高校后勤改革引向一种极端市场化的形式。
3、改制后部分学校出现了学生为伙食闹事的情况，一些学生公寓的社会治安问题也较多，这些情况的出现反映了后勤市场化与非营利性是难于相容的现实。
2001年在《教育部关于加强高等学校学生食堂和宿舍管理工作的紧急通知》中指出：“由于种种原因，最近一个时期，一些地方和高校在学生食堂
和宿舍的管理方面暴露出不少问题，甚至还发生了数起学生在学校食堂就餐中毒的事件”。
2002年在《教育部关于切实加强高等学校食堂管理工作的通知》又披露：“一些地方和高等学校在推进高等学校后勤社会化改革的过程中，思想认识与投入、监督、管理不到位；一些经营食堂的单位或个人的经营思想存在偏差，致使诱发事端，影响了高等学校的正常秩序”。
2004年《教育部关于切实加强高校学生住宿管理的通知》中具体列举了一些学校学生宿舍的治安事件：“近期以来，一些高校出现学生住宿场所发生治安伤害事件。继2月23日云南大学发生四名学生在校内公寓被害案后，又有部分地区高校学生宿舍相继发生偷盗、抢劫、伤害等刑事案件。此外，近年来一些在校大学生自行租住校外民房，条件参差不齐，有的不具备基本的安全设施，有的周边治安环境复杂，安全或治安事端时有发生。4月27日晚，西藏民族学院两名学生在校外租住房屋遭歹徒绑架抢劫，近期相继发生高校学生在校外租房被害以及煤气中毒死亡事件”。这些情况的出现，显然与高校后勤改革后后勤系统社会化的情况有关。事实上，如果高校不限制学生食堂的价格和企业的利润，问题会更为严重。大多数学校选择了这种办法。所以，后勤企业的社会化、市场化与非营利化是不可能相容的。正因为目前学校还是后勤企业的所有者，才能控制这些企业的盈利水平。如果后勤企业的资产完全独立，高校将无法控制其价格和盈利水平。
4、高校后勤服务组织的法律地位不明确，政策待遇都是临时性的。这也是改革实践中的一个重要矛盾。在我国只有在国家编制序列或者是被政府编制委员会批准的国有事业单位；在民政部门注册的社会团体、基金会、民
办非企业单位等才能算是非盈利单位，其税务政策与企业不同。凡是在工商局注册的统统按企业缴税。高校后勤系统改制后按何种性质的单位对待，国家有关部门，包括教育部从来没有一个明确的规定。所以是一个未定的问题。在进行高校后勤社会化改革之初，国家财政部、税务局曾发文作了规定：凡高校自己办的为自己服务的后勤企业免营业税，对外服务的和有社会资金注入的要征营业税；所有后勤企业免征所得税等等。开始规定这一政策实行到2002年底，以后又发文，延长到2005年底。现在高校后勤企业何去何从，那些已经注册的后勤企业当然关注此事，那些还没有注册的后勤实体已极为关注此事，这的确关系着高校后勤的改革方向：是彻底的社会化、市场化，还是选择非盈利组织的发展方向，这是摆在高校后勤改革面前必须要回答的一个问题。
第三部分——对我校后勤保障体系的重新认识与定位
（一）几点设想
1、校区管理模式的实践应顺应学校管理体制改革的总体要求和进程安排；学校组织机构有各个部门和各个层次，有相应的权利、责任、制度，是一个十分复杂的层次体系。处理好这些矛盾是多校区大学能否良性发展的关键。与原有单一校区管理相比，新校区的建立导致学校管理在多方面发生重要转变，这些转变将促使学校的最高管理层转移管理重心和改变决策方式。首先是管理对象从学校内部各部门、各系部转向各校区，管理对象的层次发生了上移。其次是管理内容从微观转向宏观，管理方式从项目管理转向目标管理。因此，校区管理模式的实践与探索需要学校管理体制的支撑和措施的配套。
2、校区应着力开展基础保障和服务平台建设；校区应在工作的广度和深度上进一步拓展，并不断提升服务质量。一是理清职责，核算和总结以往运行情况，调整和完善服务管理规范，建立处理各方面关系的操作程序。二是完善师生生活保障平台，并为教学、科研、对外交流合作以及服务社会项目等提供配套服务。三是开展对周边院校及社区的资源的综合利用，为校区建设发展创造良好的外部环境。四是为总部迁移做好协调和服务工作。
3、开展经营校区的积极尝试；按照社会主义市场经济的价值导向，把校区的一切资源当成资本，开展教育资本的运营活动。校区可针对固定资产使用率低的实际情况，对存量资产实行事业性使用与经营性开发一体化，并充分挖掘无形资产的价值潜力，增加校区自身的创收能力。包括：一是在满足教学科研需要的前提下充分挖掘后勤设施、行政设施、教学设施和科研设施的使用价值潜力，提高设施的经济运行质量，确保设施的保值增值。二是开展无形资产的经营，如道路、桥梁、建筑设施、名贵树木的冠名权等。三是针对师生的消费需求，向社会企业转让单一消费市场。
（二）对我校后勤保障工作的模式设计
[模式一]模拟军队的联勤后勤保障体系
A ．思考要点
1.大后勤模式——包含后勤保障运行管理、安全管理、资产管理等；
2.集约化机制——借鉴军队后勤保障“联勤”机制，集约大后勤职能，统一指挥，目标管理；
3.市场化运作——按照市场机制运行，面向社会开放市场，企业化管理；
4.联勤化职能——一个事业机构，多项保障职能，市场化运作，合约化
管理；
5. 与老校区关系——单列机构，独立运行，统一执行，统一对应老校区相关部门。
B ．架构设计
目的——机构精简、管理规范、统一指挥、运转高效，避免职能互相交叉。
目标——构建科学发展、和谐节约的校园环境。
按事业部制分三个层次设计架构：
第一层:后勤保障部(指挥层) ，在学校领导下统一指挥、调配、管理、考核工作；
第二层:事业中心(管理层) ，在后勤保障部组织领导下，按工作职责执行管理；
第三层:企业实体(执行层) ，以企业的形式具体完成相关事业中心下达的目标任务。
机构设臵建议采用在“后勤保障部”下设“事业中心”的模式进行，分别将安全管理、标准化管理、数字化管理、资产管理、物业管理（教职工住宅物业管理）作为五个工作口。 该架构旨在形成高效、科学的组织体系，“一个事业机构，多项保障职能”的大后勤模式，集约化管理、市场化运作，企业化运行，按岗位绩效进行考核，使人力、物力、财力得到合理的配臵，以求达到降低管理成本，提供优质服务的目的。其优点是集大后勤相关工作的指挥、调配、管理、监督、考核职能于一体，命令统一，责权分明，指挥及时，既能满足运行初期管理的要求，又能为将来的发展留下充足的空间。
C ．工作内容分析
后勤保障部主要职能是对后勤服务质量保障、物业管理运行保障、安全保障、资产保值增值保障、数字化运行保障实施统一指挥、统一调配、统一监控，按事业职能进行管理，以事设岗，分级考核；各事业中心主要职责是提出工作计划和工作目标，制定考核标准和考核办法，对执行层进行监督、控制和考核，实现“（O ）”效果。
D ．机构设臵示意
[模式二] 高校后勤服务模拟法人实体
所谓高校后勤服务模拟法人实体，是指将高校后勤服务集团，按照现代企业制度的要求转变为对内享受部分法人权利和承担部分法人义务的经营服务实体。
一、建立高校后勤服务模拟法人实体的意义
⑴有利于理顺学校与后勤服务集团的关系；⑵有利于高校后勤服务集团积累经验和积蓄力量，为最终成为独立的法人实体，参与社会竞争创造条件；
⑶有利于后勤服务集团处理各方面的利益关系。
二、建立高校后勤服务模拟法人实体的运作
根据“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度的要求，建立高校后勤服务模拟法人实体，要做好以下几个方面的工作：
1、清产核资，明确后勤服务集团与学校的产权关系。
2、建立模拟法人治理结构。
根据高校后勤服务模拟法人实体国有独资的特点，高校后勤服务模拟法人实体可以成立董事会、监事会，设董事长、总经理。
董事会由分管后勤工作的校领导、学校财务、后勤保障部门、后勤集团负责人、学校和后勤服务集团职工代表组成。董事长由分管理后勤工作的校领导担任，也可以由后勤服务集团总经理兼任。董事会行使以下职权： ①决定后勤服务集团的经营计划和投资方案；
②制订后勤服务集团的年度财务预算方案、决算方案；
③制订后勤服务集团的利润分配方案和弥补亏损方案；
④决定后勤服务集团内部管理机构的设臵；
⑤聘任或者解聘后勤集团经理（总经理），根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；
⑥制定后勤服务集团的基本管理制度。
后勤服务集团经理在董事会领导下负责日常经营管理工作，行使下列职权：
①主持后勤服务集团的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； ②组织实施后勤服务集团年度经营计划和投资方案；
③拟订后勤服务集团内部管理机构设臵方案；
④拟订后勤服务集团基本管理制度；
⑤提请聘任或解聘后勤服务集团副经理、财务 负责人；
⑥聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员； ⑦董事会授予的其他职权。
监事会由学校委派有关职能部门人员和职工代表组成，行使下列职权： ①检查后勤服务集团财务；
②对董事、经理执行后勤服务集团职务时违反纪律、法规或者后勤服务集团规章制度的行为进行监督；
③当董事、经理的行为损害学校和后勤服务集团的利益时，要求董事和经理予以纠正；
④学校有关规章制度授予的其他职权。
3、制定后勤服务项目收费标准，实行独立核算。
建立高校后勤模拟法人实体，就是要使后勤服务集团按照企业的要求经营服务，讲求经济效益，实行独立核算。要做到这一点，制定后勤服务项目收费标准是关键。制定高校后勤服务项目收费标准是一个十分复杂的问题，它涉及到学校的经费来源、经费支出、固定资产投资、后勤服务集团经营服务成本、师生利益。因此，制定后勤服务项目收费标准要统筹考虑、力求公平合理，具体应把握以下几个方面：①按实际成本计价。按实际成本计价，是制定后勤服务项目收费标准的基本依据，也是维护学校师生和后勤服务集团利益 的基本要求。制定后勤服务项目收费标准，既不能侵占学校和师生的利益，也不能增加后勤服务集团的负担。②体现国家优惠政策。根据国务
院关于高校后勤社会化改革有关规定，高校后勤服务集团对内经营服务，可以减免有关税收。因此，制定后勤服务项目收费标准，应体现国家的优惠政策。③允许后勤服务集团有一定的盈利。作为模拟法人实体的后勤服务集团，虽然不是完全的独立的法人，但毕竟是独立核算、自负盈亏的经济实体，要有一定的积累和防风险的能力。因此，制定后勤项目收费标准，要允许后勤集团有一定的盈利。④与学校经济状况相适应，特别是要注意后勤职工的工资收入与学校职工工资收入的总体水平的适当平衡。
[模式三] 完全开放式的招标监管模式
学校仅仅组织一个管理层，划分层次，对市场进行招标和监管，后勤集团参与竞争，完全实现开放式的管理。
1、教学楼、体育场（馆）、学生公寓等物业服务项目（含校园治安保卫、水电管理等）通过公开招标，与中标单位签订合同，委托物业公司管理。
2、学生饮食、洗浴等服务项目，与学生的生活、学习等利益和学校稳定息息相关，学校提供场所及必要的设施设备，通过公开招标引进社会企业组织经营，学校只收回基本成本（如水、电、气费等）及必要的条件占用费，并严格控制服务价格和服务质量。
3、通讯（包括网络）、邮政、储蓄、交通等社区服务项目，按照“学校提供市场，社会提供服务，各方共同监管，校企实现共赢”的原则，通过公平竞争方式交给社会有关部门组织经营。
4、超市、书店、洗衣、理发、修旧、照相等生活服务项目及文印、教材订购、娱乐等文化服务项目，学校提供场所，收取条件占用费，商家自备设备，自主经营。
5、锅炉房、电房、医院等重要服务项目，由学校自办服务，并加强成本核算，实行目标管理。
6、一些学生愿做和能做的服务项目，由学生会组织安排特困生开展勤工助学服务。
在高校管理体系中，后勤保障体系占有举足轻重的地位。一流的后勤保障体系是建设一流大学的基础，如果高校没有一流的后勤保障就不可能建设一流的校园，就很难有一流的教学、科研水平，也就谈不上建设一流的大学，只要我们的后勤保障体系是一流的，就能为学校的快速发展提供有力的支持。多年的后勤工作告诉我们，高校后勤的根本任务就是保障、服务、育人、发展这八个字，保障，就是为学校实现办学目标提供坚实的后勤支持；服务，就是为教学、科研、师生员工生活服务；育人，就是管理育人，服务育人，用良好服务意识、服务态度、服务水平教育和影响学生；发展，就是通过科学的管理，不断壮大和发展自己，进一步增强自身的能力和经济实力，同时为学校提供更强大的后勤保障。通过对国内外后勤保障的分析，以期能找到如何构建合理、科学的电子科技大学后勤保障体系的方法。
电子科技大学后勤保障工作的重新认识和定位探讨
随着我校清水河校区的顺利启用，首批8800名学生成功入住，后勤服务市场的增量业已形成，如何更好的为广大师生员工提供后勤保障是我们每个后勤人面临的新的课题。学校应以清水河校区启用为契机，在新校区各类后勤管理服务工作中充分体现“新思路、新观念、新模式、新机制”的指导思想，大力推进后勤社会化改革，各类管理和服务工作按照“商品化，市场化，契约化，社会化”的要求，坚持开放市场、法人准入、有序竞争、严格监管，面向市场选择优质服务，通过有效监管和有序竞争实现服务、价格、质量的最优化和企业的优化配臵。最终形成“社会提供服务，市场提供平台，学校自主选择，行业内部自律，各方共同监管，校企实现共赢”的新型后勤保障服务体系。
第一部分——国外高校后勤保障的基本运作方式及所反映的规律 由于把国外高校的做法作为实行后勤社会化的一个重要理由，所以必须看看国外高校的后勤体系到底是如何运作的。目前所报道的主要有德国、法国；美国、英国；日本三种运作模式。
1. 德法模式：德国和法国的高校后勤服务系统都是跨校、由政府举办的。德国高校后勤系统由大学生服务中心管理。大学生服务中心的负责人由州政府任命，1971年通过联邦立法，把大学生服务中心的性质概述为具有独立法人资格、公益性质的社会团体组织。大学生服务中心实行企业化管理，自主经营，不以追求利润为目的。全德国有62个大学生服务中心，隶属于各州的教科部，分布在德国180个地区，工作人员1万6千人。每个中心单独运
作，为若干大学服务。中心工作任务主要是：为学生提供餐饮住宿服务；为有孩子的学生提供幼儿园服务；按《资助法》进行政府资助费的管理；为学生提供咨询服务；承担政府委托的专项调查。其财产主要由政府划拨，归国家所有。
2. 法国高校后勤事务的承担机构称为大学事务中心。这是1955年4月，法国的一项法律规定设立的机构。事务中心是具有行政性质的国家公立机构。中心的组织分为国家和地区两个层次，国家中心的主要职能是帮助、指导并检查地区事务中心的工作，是各地区事务中心的领导机构。全国共有28个地区事务中心，向各高校提供学生所需的各类服务，以经营宿舍和食堂为主，在不以追求利润为目的的前提下，自主经营，同时接受政府补贴，学生宿舍、食堂及其他服务设均由政府公共资金投资建设，属国家所有。这两个国家的后勤中心工作人员都为国家公务员。工资由国家统一发放，不与经济效益挂钩。
3. 美英模式：与德法模式不同，美国和英国的高等学校一般都自己拥有本校自办的后勤服务系统。学校自己建一批教师和学生宿舍，并建有学校自办的食堂。英、美国家的高校一般由1名或若干名副校长负责后勤事务，并设有各种服务机构，如英国高校设教学、总务、财务、基建、人事和安全6个处。在美国，除大批的社区学院外，许多比较正规、规模比较大的大学，除了直接负责教学的副校长外，其他副校长均分担学校后勤事务，规模较大的著名大学如宾夕法尼亚大学，除分管副校长外，还设教务长主持日常工作，后勤事务由副教务长或教务长助理负责主持。美国高校后勤人员基本由三部分人组成。一是高校正式后勤服务工作人员，这部分员工主要是后勤管理人
员以及学校自办食堂、宿舍的服务人员；二是引进社会上各个企业的工作人员；三是勤工助学的学生。美国高校后勤员工的工资与经济效益也不挂钩。
4. 日本模式：日本的高等学校都有教师和学生入股组成的“生协”即“消费生活协同组合”，这是根据日本的《生协法》，由每个学校制定章程而产生的一种师生自我服务的合作社组织，日本主要的187所大学都有这个组织。日本鼓励学校的师生都参加“生协”。凡参加“生协”的人员均发给证件，凭证件就餐，价格优惠。这样做的目的是使在大学生活的人都能参加“生协”，把学生和教职员工团结在一起，共同发展“生协”。“生协”负责食堂、书店、商店、旅游及有关学生、职工生活服务工作，聘请有能力的人经营管理。
虽然上述几个国家的高校后勤模式不同，但在基本原则上有着共同之处：
第一、各国的高校后勤服务都是开放的。就是说，学校不包揽师生的一切后勤服务。当然，这与他们的办学形式也有一定关系。国外的大学一般都是敞开式的，很少有专门的围墙。有些大学还是当地社会的主要单位，与城市完全融为一体。所以无论是餐饮还是住宿学校都不包办。学校师生和社会企业都有选择的自由。在住宿方面，法国由大学生事务中心负责提供住宿的大学生，每年约有7.5％～10％左右，其余学生住房通过租借社会上的房屋解决。德国大学生服务中心也只能解决7％～12％学生的住宿问题。英国高等学校规定，一二年级学生全部住校，三四年级学生自找宿舍，总体而言，英国高校校内住宿比例一般仅在10％～30％。美国大学宿舍的接纳比例平均也不高。在餐饮方面，美国由学校与公司签订合同并引进的，社会力量到学校办的餐厅，约占全美大学餐厅的40％左右。法国高校食堂，一种是“地区
大学事务中心”直接管理的食堂，1998年全国有484家；另一种是得到该中心认可，并与之签订合同的食堂，1998年有306家。可见这些国家高等学校的后勤服务是开放的，并不由学校全部包揽。
第二、这三种模式的后勤服务都不是全部社会化的。美国高校有自己办的后勤系统，当然不是社会化的。日本高校的“生协”是自我服务的合作组织，具有一定的封闭性。德国和法国国家办的服务中心也不是社会化的，它只对高校服务，而不对社会服务。所以，统观这几个国家高等学校的后勤服务系统，与一些人印象中的“完全的社会化服务”差距甚大。“国外高校实行完全社会化的后勤服务”根本是一种误解，与事实相距甚远。
第三、非盈利性是这三种模式高校后勤的共同特点。这三类后勤体系在各国的法律上已经明确规定了其非盈利性。在行为上也表现了这种特点。
在餐饮方面，德国高校食堂工作人员的工资、能源消耗由州政府承担，学生餐饮的营业收入无需缴纳税金，每年各州还向学生食堂补贴4亿马克左右，学生就餐只付饭菜成本费，政府一般给补贴50％左右。如慕尼黑后勤管理服务中心拥有10个学生食堂和18个咖啡屋。由于巴伐利亚州和后勤管理服务中心补贴，在这些食堂或咖啡屋用餐，大学生只用付市场价一半的价钱。大学生在学生食堂用一份套餐(主菜+2个配菜) 的价格大约3至6马克。北京高校物业专委会2003年赴欧考察报告中讲：在法国，“食堂里学生和教工、工作人员以及客人一同就餐，但价格却有区别，学生凭卡就餐，每份套餐为3欧元左右，其他人员同样的套餐为7～8欧元，就餐人员自觉按照应付的金额支付。大学生的伙食由国家补助50%(包括税收减免) 。美国高校伙食也比社会上便宜15％～20％，主要原因是不需缴税，批量进货，成本较低。
在住宿方面，法国每个入住中心的学生，每月只需交纳103～320欧元不等的租金，在社会上同类型的房子月租金约在250～800欧元，另外学生每个学期还要支付39欧元的管理费用，用于运转费用的开支。德国慕尼黑大学生宿舍租金从200至350马克不等，平均300马克左右，而外面私人出租的公寓房的平均租金则要455马克左右。美国大学的学生宿舍一般条件较好，但价格与校外租房相比仍是合理适中的。日本学生房租价格较低，主要用于宿舍管理及水电费用。
非盈利还表现在财务制度上，学校后勤单位没有盈利，而只有结余。美国公立大学全年基本上不出现账面上的盈余。如果有盈余，也是在财务的年末通过添臵固定资产、改善办公条件等方式在财务方面予以填平。而美国路易斯安纳州一所大学（Tulance University ）是一所私立大学，学校在学生食宿方面每年要有纯收入3千多万美元，这部分收入都上交给学校，用于弥补学校办学经费的不足。又如慕尼黑大学生后勤管理服务中心1999年年终结算总收入达到3.4亿马克，总结余达到0.89亿马克。这些结余也用于扩大中心的资产。该中心1992年仅拥有大学生宿舍6995间，通过中心的努力，到2000年底共拥有大学生宿舍8500间，宿舍增加幅度达到21.5%。高校后勤服务系统的非盈利性一定要在税务制度上予以保证。这三个国家对高校自办或国家举办的服务组织都实行免税。
第四、民主的管理制度。学生和教师作为服务对象参加后勤服务体系的管理。
全德大学生服务中心的组织一般分为董事会、管理委员会、总经理、中心内部管理组织等层次。董事会有15名成员，由学生、大学代表、校长代
表、中心代表及社会人士组成，各城市设立管理委员会，管理委员会委员由董事会在董事会成员中选出。各中心设经理一人，全面负责各项工作，对管理委员会负责。如德国亚琛大学学生服务中心的管理会共有15名成员，其中学生代表7名，分别来自4所院校；学校代表4名，是亚琛市4所大学的4名行政副校长；另外2名分别由政府部门和公共机构的负责人组成。管理会的任务是选举和产生工作委员会成员，选举产生经济检查人员，向州政府建议企业负责人人选，制定企业负责人职能。经营活动由企业负责人负责，包括制定计划、开展经营活动、报告年度经营状况等。法国的大学生管理中心也是以理事会模式出现，同样有7名学生代表，这些学生代表由各校学生会选举产生，代表学生的利益，提出符合学生利益的建议；还有国家代表，学校代表和当地有关人士代表。
美国高等学校的学生会组织膳食管理委员会定期评估餐厅工作，同时膳食管理部门吸收学生参与餐厅管理工作，并组织学生到餐厅劳动。为了不影响学生学习，一个学生每周参加食堂劳动时间不超过8小时，工资一般为每小时5～7美元。
按照《生协法》，日本高校的食堂一般由校方、教职工、学生共同组成的管理委员会进行民主管理。
以上这五个国家高等学校后勤服务体系发展中的共同属性，反映了一些规律性的东西。这个规律就是西方经济学说中的一个概念：公共产品。即是说在市场经济体制下，私人企业提供的私人产品并不能完全满足所有人的要求，必须有政府或其他公益机构来提供一些公共产品及准公共产品。除了满足全国人民需求的公共产品，还有一类是为部分地区或特定人群提供的公共
产品和准公共产品，这就是一些民众自己组织的为自己服务的机构及一些由政府为特定人群提供的产品和服务。
高校的后勤服务，由于高校学生基本上是无收入群体，而且其中有一些人来自低收入家庭，必须由学校或政府为其提供公共产品。所有提供公共产品的机构都是非盈利组织。这是适应公共产品理论所设计的法律制度。法律规定了这些机构的特殊地位，并且在税收方面给与特殊的政策。以上这些发达市场经济国家的高校后勤服务体制，正是这种理论和制度的产物。这就是其高校后勤服务体系所体现的规律性。
第二部分——我国高校后勤改革实践中的矛盾与问题
在矛盾的指导思想下，高校后勤改革的实践也必然充满了矛盾和种种不协调现象。
1、对后勤改革方向的理解不一致，在部分基层领导中出现了“市场崇拜症”的倾向。
由于在国家领导层面的指导思想上，都存在着自相矛盾的情况，在基层进行改革时便出现了各取所需的局面。大部分基层领导以稳定为第一，所以强调的指导思想是：后勤社会化改革必须始终坚持为学校教学、科研、师生服务的方向，处理好经济效益与社会效益的关系并遵循教育规律，改革要“四个有利于”。但教育部具体负责这一工作讲到：“要实现提高后勤运行效率、提高办学效益的目的，就离不开资源的优化配臵，高校后勤社会化改革所有的工作都应当围绕这个中心。这里提出的优化资源配臵，是指在全社会范围内的资源优化配臵”，“在全社会范围内优化资源配臵，最简便的办法，也是唯一的办法，就是实行高校后勤经营服务的市场化”。一些大学的领导也提
出了很明确的市场化改革指导思想。如安徽师范大学副校长闵永新说：“什么是社会化？概括地讲，就是后勤服务的商品化（后勤实体应成为市场主体，后勤服务应按市场价取费），运作的市场化（资源配臵应运用市场机制，形成竞争局面），管理的契约化（打破行政管理模式，建立真正的甲乙方关系并依法监管），资源的社会化（利用社会资源为学校提供后勤服务，校内后勤资源参与社会服务。改革的目标就要实现上述“四化””。当然，学校领导只是把改革的旗臶举得很高，口号喊得很响，但在具体的改革方式上并不激进。还是这位领导，在同一篇文章中所讲的具体实现形式是：“建立严格的甲方监控指标体系，逐步达到“学校管后勤、不办后勤”的最终要求”。就是说，该校后勤并未实行彻底的市场化，还是搞甲乙方形式。就是说，后勤归学校所有，但学校不直接经营后勤。
2、在后勤改革的实现形式上丰富多彩，差别极大。
情况之一： “许多高校的后勤公司，都是一个班子两块牌子，对外称之为XX 后勤公司，对内仍然是学校的一个行政部门”。
情况之二：在高校后勤组织中，绝大多数学校成立了“公司”，但不打算登记或近期不打算登记。在没有成立公司的高校，分成甲乙方的后勤体系还是学校内部的单位。
情况之三：在注册成立公司的高校后勤服务机构中，也有两类情况。大部分是由学校作为唯一所有者的独资公司，也有的吸收校外资金或吸收员工的资金组成股份制公司。在大部分成立独立公司的学校，由于学校是唯一股东或者是最大的控股股东，依然对后勤企业有着控制权。所以可以用这样的语言来概括：叫做“分而不离、独而不立”。这种成立公司的改革办法实质
上是把高校后勤的所有权和经营权分开，学校掌握后勤单位的所有权，但不直接经营后勤企业。也可以说是把人员包袱甩给了社会（除了“老人”以外）。这的确是高校后勤改革所带来的巨大成功。以上这两种改革形式占了高校后勤改革的绝大部分，这种情况反映了我国高校的现实：后勤系统与学校难于彻底分离。分析其原因，当然有老人不愿意分的问题，但更重要的是，分了以后学校如何控制的问题。如果高校与后勤系统完全分离，那么学校将失去对后勤系统的控制权。这会带来一系列严重的社会问题，这种后果显然与改革的指导思想不符。
情况之四：也有个别高校成立了职工入股或外资（校外资金）入股的公司。如：江西师范大学等一些高校后勤实体甚至已实行了经营者持股；苏州大学已决定后勤经营性项目全部实行民营化，负责这部分的后勤实体注册为股份制公司，学校不参股。河北大学在2002年12月，由学校和公司职工持股共同出资、产权清晰、股权多元化的保定赫达实业有限公司正式挂牌成立。这些股份制公司的组建使得后勤系统开始逐步脱离学校的控制，走向完全的独立。这种情况虽然还不多，但符合一些主张高校后勤社会化改革应该彻底市场化的人士的主张。按照这种主张，会把高校后勤改革引向一种极端市场化的形式。
3、改制后部分学校出现了学生为伙食闹事的情况，一些学生公寓的社会治安问题也较多，这些情况的出现反映了后勤市场化与非营利性是难于相容的现实。
2001年在《教育部关于加强高等学校学生食堂和宿舍管理工作的紧急通知》中指出：“由于种种原因，最近一个时期，一些地方和高校在学生食堂
和宿舍的管理方面暴露出不少问题，甚至还发生了数起学生在学校食堂就餐中毒的事件”。
2002年在《教育部关于切实加强高等学校食堂管理工作的通知》又披露：“一些地方和高等学校在推进高等学校后勤社会化改革的过程中，思想认识与投入、监督、管理不到位；一些经营食堂的单位或个人的经营思想存在偏差，致使诱发事端，影响了高等学校的正常秩序”。
2004年《教育部关于切实加强高校学生住宿管理的通知》中具体列举了一些学校学生宿舍的治安事件：“近期以来，一些高校出现学生住宿场所发生治安伤害事件。继2月23日云南大学发生四名学生在校内公寓被害案后，又有部分地区高校学生宿舍相继发生偷盗、抢劫、伤害等刑事案件。此外，近年来一些在校大学生自行租住校外民房，条件参差不齐，有的不具备基本的安全设施，有的周边治安环境复杂，安全或治安事端时有发生。4月27日晚，西藏民族学院两名学生在校外租住房屋遭歹徒绑架抢劫，近期相继发生高校学生在校外租房被害以及煤气中毒死亡事件”。这些情况的出现，显然与高校后勤改革后后勤系统社会化的情况有关。事实上，如果高校不限制学生食堂的价格和企业的利润，问题会更为严重。大多数学校选择了这种办法。所以，后勤企业的社会化、市场化与非营利化是不可能相容的。正因为目前学校还是后勤企业的所有者，才能控制这些企业的盈利水平。如果后勤企业的资产完全独立，高校将无法控制其价格和盈利水平。
4、高校后勤服务组织的法律地位不明确，政策待遇都是临时性的。这也是改革实践中的一个重要矛盾。在我国只有在国家编制序列或者是被政府编制委员会批准的国有事业单位；在民政部门注册的社会团体、基金会、民
办非企业单位等才能算是非盈利单位，其税务政策与企业不同。凡是在工商局注册的统统按企业缴税。高校后勤系统改制后按何种性质的单位对待，国家有关部门，包括教育部从来没有一个明确的规定。所以是一个未定的问题。在进行高校后勤社会化改革之初，国家财政部、税务局曾发文作了规定：凡高校自己办的为自己服务的后勤企业免营业税，对外服务的和有社会资金注入的要征营业税；所有后勤企业免征所得税等等。开始规定这一政策实行到2002年底，以后又发文，延长到2005年底。现在高校后勤企业何去何从，那些已经注册的后勤企业当然关注此事，那些还没有注册的后勤实体已极为关注此事，这的确关系着高校后勤的改革方向：是彻底的社会化、市场化，还是选择非盈利组织的发展方向，这是摆在高校后勤改革面前必须要回答的一个问题。
第三部分——对我校后勤保障体系的重新认识与定位
（一）几点设想
1、校区管理模式的实践应顺应学校管理体制改革的总体要求和进程安排；学校组织机构有各个部门和各个层次，有相应的权利、责任、制度，是一个十分复杂的层次体系。处理好这些矛盾是多校区大学能否良性发展的关键。与原有单一校区管理相比，新校区的建立导致学校管理在多方面发生重要转变，这些转变将促使学校的最高管理层转移管理重心和改变决策方式。首先是管理对象从学校内部各部门、各系部转向各校区，管理对象的层次发生了上移。其次是管理内容从微观转向宏观，管理方式从项目管理转向目标管理。因此，校区管理模式的实践与探索需要学校管理体制的支撑和措施的配套。
2、校区应着力开展基础保障和服务平台建设；校区应在工作的广度和深度上进一步拓展，并不断提升服务质量。一是理清职责，核算和总结以往运行情况，调整和完善服务管理规范，建立处理各方面关系的操作程序。二是完善师生生活保障平台，并为教学、科研、对外交流合作以及服务社会项目等提供配套服务。三是开展对周边院校及社区的资源的综合利用，为校区建设发展创造良好的外部环境。四是为总部迁移做好协调和服务工作。
3、开展经营校区的积极尝试；按照社会主义市场经济的价值导向，把校区的一切资源当成资本，开展教育资本的运营活动。校区可针对固定资产使用率低的实际情况，对存量资产实行事业性使用与经营性开发一体化，并充分挖掘无形资产的价值潜力，增加校区自身的创收能力。包括：一是在满足教学科研需要的前提下充分挖掘后勤设施、行政设施、教学设施和科研设施的使用价值潜力，提高设施的经济运行质量，确保设施的保值增值。二是开展无形资产的经营，如道路、桥梁、建筑设施、名贵树木的冠名权等。三是针对师生的消费需求，向社会企业转让单一消费市场。
（二）对我校后勤保障工作的模式设计
[模式一]模拟军队的联勤后勤保障体系
A ．思考要点
1.大后勤模式——包含后勤保障运行管理、安全管理、资产管理等；
2.集约化机制——借鉴军队后勤保障“联勤”机制，集约大后勤职能，统一指挥，目标管理；
3.市场化运作——按照市场机制运行，面向社会开放市场，企业化管理；
4.联勤化职能——一个事业机构，多项保障职能，市场化运作，合约化
管理；
5. 与老校区关系——单列机构，独立运行，统一执行，统一对应老校区相关部门。
B ．架构设计
目的——机构精简、管理规范、统一指挥、运转高效，避免职能互相交叉。
目标——构建科学发展、和谐节约的校园环境。
按事业部制分三个层次设计架构：
第一层:后勤保障部(指挥层) ，在学校领导下统一指挥、调配、管理、考核工作；
第二层:事业中心(管理层) ，在后勤保障部组织领导下，按工作职责执行管理；
第三层:企业实体(执行层) ，以企业的形式具体完成相关事业中心下达的目标任务。
机构设臵建议采用在“后勤保障部”下设“事业中心”的模式进行，分别将安全管理、标准化管理、数字化管理、资产管理、物业管理（教职工住宅物业管理）作为五个工作口。 该架构旨在形成高效、科学的组织体系，“一个事业机构，多项保障职能”的大后勤模式，集约化管理、市场化运作，企业化运行，按岗位绩效进行考核，使人力、物力、财力得到合理的配臵，以求达到降低管理成本，提供优质服务的目的。其优点是集大后勤相关工作的指挥、调配、管理、监督、考核职能于一体，命令统一，责权分明，指挥及时，既能满足运行初期管理的要求，又能为将来的发展留下充足的空间。
C ．工作内容分析
后勤保障部主要职能是对后勤服务质量保障、物业管理运行保障、安全保障、资产保值增值保障、数字化运行保障实施统一指挥、统一调配、统一监控，按事业职能进行管理，以事设岗，分级考核；各事业中心主要职责是提出工作计划和工作目标，制定考核标准和考核办法，对执行层进行监督、控制和考核，实现“（O ）”效果。
D ．机构设臵示意
[模式二] 高校后勤服务模拟法人实体
所谓高校后勤服务模拟法人实体，是指将高校后勤服务集团，按照现代企业制度的要求转变为对内享受部分法人权利和承担部分法人义务的经营服务实体。
一、建立高校后勤服务模拟法人实体的意义
⑴有利于理顺学校与后勤服务集团的关系；⑵有利于高校后勤服务集团积累经验和积蓄力量，为最终成为独立的法人实体，参与社会竞争创造条件；
⑶有利于后勤服务集团处理各方面的利益关系。
二、建立高校后勤服务模拟法人实体的运作
根据“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度的要求，建立高校后勤服务模拟法人实体，要做好以下几个方面的工作：
1、清产核资，明确后勤服务集团与学校的产权关系。
2、建立模拟法人治理结构。
根据高校后勤服务模拟法人实体国有独资的特点，高校后勤服务模拟法人实体可以成立董事会、监事会，设董事长、总经理。
董事会由分管后勤工作的校领导、学校财务、后勤保障部门、后勤集团负责人、学校和后勤服务集团职工代表组成。董事长由分管理后勤工作的校领导担任，也可以由后勤服务集团总经理兼任。董事会行使以下职权： ①决定后勤服务集团的经营计划和投资方案；
②制订后勤服务集团的年度财务预算方案、决算方案；
③制订后勤服务集团的利润分配方案和弥补亏损方案；
④决定后勤服务集团内部管理机构的设臵；
⑤聘任或者解聘后勤集团经理（总经理），根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；
⑥制定后勤服务集团的基本管理制度。
后勤服务集团经理在董事会领导下负责日常经营管理工作，行使下列职权：
①主持后勤服务集团的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； ②组织实施后勤服务集团年度经营计划和投资方案；
③拟订后勤服务集团内部管理机构设臵方案；
④拟订后勤服务集团基本管理制度；
⑤提请聘任或解聘后勤服务集团副经理、财务 负责人；
⑥聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员； ⑦董事会授予的其他职权。
监事会由学校委派有关职能部门人员和职工代表组成，行使下列职权： ①检查后勤服务集团财务；
②对董事、经理执行后勤服务集团职务时违反纪律、法规或者后勤服务集团规章制度的行为进行监督；
③当董事、经理的行为损害学校和后勤服务集团的利益时，要求董事和经理予以纠正；
④学校有关规章制度授予的其他职权。
3、制定后勤服务项目收费标准，实行独立核算。
建立高校后勤模拟法人实体，就是要使后勤服务集团按照企业的要求经营服务，讲求经济效益，实行独立核算。要做到这一点，制定后勤服务项目收费标准是关键。制定高校后勤服务项目收费标准是一个十分复杂的问题，它涉及到学校的经费来源、经费支出、固定资产投资、后勤服务集团经营服务成本、师生利益。因此，制定后勤服务项目收费标准要统筹考虑、力求公平合理，具体应把握以下几个方面：①按实际成本计价。按实际成本计价，是制定后勤服务项目收费标准的基本依据，也是维护学校师生和后勤服务集团利益 的基本要求。制定后勤服务项目收费标准，既不能侵占学校和师生的利益，也不能增加后勤服务集团的负担。②体现国家优惠政策。根据国务
院关于高校后勤社会化改革有关规定，高校后勤服务集团对内经营服务，可以减免有关税收。因此，制定后勤服务项目收费标准，应体现国家的优惠政策。③允许后勤服务集团有一定的盈利。作为模拟法人实体的后勤服务集团，虽然不是完全的独立的法人，但毕竟是独立核算、自负盈亏的经济实体，要有一定的积累和防风险的能力。因此，制定后勤项目收费标准，要允许后勤集团有一定的盈利。④与学校经济状况相适应，特别是要注意后勤职工的工资收入与学校职工工资收入的总体水平的适当平衡。
[模式三] 完全开放式的招标监管模式
学校仅仅组织一个管理层，划分层次，对市场进行招标和监管，后勤集团参与竞争，完全实现开放式的管理。
1、教学楼、体育场（馆）、学生公寓等物业服务项目（含校园治安保卫、水电管理等）通过公开招标，与中标单位签订合同，委托物业公司管理。
2、学生饮食、洗浴等服务项目，与学生的生活、学习等利益和学校稳定息息相关，学校提供场所及必要的设施设备，通过公开招标引进社会企业组织经营，学校只收回基本成本（如水、电、气费等）及必要的条件占用费，并严格控制服务价格和服务质量。
3、通讯（包括网络）、邮政、储蓄、交通等社区服务项目，按照“学校提供市场，社会提供服务，各方共同监管，校企实现共赢”的原则，通过公平竞争方式交给社会有关部门组织经营。
4、超市、书店、洗衣、理发、修旧、照相等生活服务项目及文印、教材订购、娱乐等文化服务项目，学校提供场所，收取条件占用费，商家自备设备，自主经营。
5、锅炉房、电房、医院等重要服务项目，由学校自办服务，并加强成本核算，实行目标管理。
6、一些学生愿做和能做的服务项目，由学生会组织安排特困生开展勤工助学服务。
在高校管理体系中，后勤保障体系占有举足轻重的地位。一流的后勤保障体系是建设一流大学的基础，如果高校没有一流的后勤保障就不可能建设一流的校园，就很难有一流的教学、科研水平，也就谈不上建设一流的大学，只要我们的后勤保障体系是一流的，就能为学校的快速发展提供有力的支持。多年的后勤工作告诉我们，高校后勤的根本任务就是保障、服务、育人、发展这八个字，保障，就是为学校实现办学目标提供坚实的后勤支持；服务，就是为教学、科研、师生员工生活服务；育人，就是管理育人，服务育人，用良好服务意识、服务态度、服务水平教育和影响学生；发展，就是通过科学的管理，不断壮大和发展自己，进一步增强自身的能力和经济实力，同时为学校提供更强大的后勤保障。通过对国内外后勤保障的分析，以期能找到如何构建合理、科学的电子科技大学后勤保障体系的方法。