如何提升财务部门影响力
当公司财会人员面临两个尴尬的局面，一是财会人员过剩，基础的会计人员供过于求，会计在公司中的地位不高；二是财会岗位市场化日渐盛起，公司财务人员危机重重。公司其它部门甚至公司老总对财务岗位认识贬多褒少。如何提升财务部门影响力，是我们财会人员必须重视的命题。我想从下面几个方面谈几点个人的感悟：
一、 让人读懂财务
财务岗位作为一门专业很强的岗位，没有受过专业业务培训的人很难理解财务工作和财务成果。有一则故事，一位卫星设计工程师和一位财务专家碰到一起，财务专家说“你们工程师很了不起，能把卫星送到那么远的太空。”工程师很惭愧的说“我们工作跟你们比还有一点差距，发射卫星还有一定的误差范围，你们能把账算得一分钱都不差，还是你们厉害。”这则故事说明，不同的专业对财务的理解是不一样人，航天工程差一点能把卫星送上天，财务一分钱不差不能解决公司发展过程中的问题。也有人认为财务就是为了报税、对外报送报表，对公司发展没有直接的帮助，是被动存在的部门。也有人认为财务人员是在玩一种数据游戏，成天搞一大堆无用的报表，把简单的东西故意复杂化。如何让人读懂财务很重要。要如何让人读懂财务呢，所谓内行看门道，外行看热闹，要面向外行写好剧本，把专业的东西通过普遍接受的形式反映出来。首先要做好财务基础工作，具体来说
就是要按法律法规和国家统一的会计准则规定，全面、及时、准确、完整地做好财务核算，出具财务报告。明显的错误不能犯，如果你的材料消耗跟车间出入实际较明显，别去用专业角度解释什么权责发生制、什么材料先进先出方法等等，核算要从实际出发，合理选择会计政策，不能光埋头做事。其实要做好财务分析，财务分析不在多、不在细、不在全，财务报告厚厚几十页，数据表格加文字，谁有这么大的兴趣和耐心把完整的看完呢？关键要抓住着力点，把握当前公司层面的重点工作要求，有的放矢，一两页纸把当前财务管理中突出问题说清楚。还有一点就是事先要做好充分的沟通，尤其是与部门利益相关的突出问题，要做到有理有据，让人信服。
二、 让人信任财务、
财务要资金使用、费用控制、绩效考核方面发挥着重要的作用，处理不好会让人不理解，认为财务在故意刁难，或者推诿扯皮，导致公司其它部门对财务不信任甚至非议。比如有的财务人员在办理报销时，简单地以不符合财务规定为由进行拒绝，或者让人到处签字，一张报销单签名密密麻麻等。让人信任财务，前戏要做足。首先要梳理业务流程，把各项业务通过内部规章制度进行具体化，像签字程序、发票规定、出差方案要求等，一目了然，减少会计人员的主观判断与解释，从而减少摩擦。其次要将费用审核权限前移，从审核把关以财务为主导向部门负责人审核为主转变，制度上明确审核的范围、内容、责任，切实让责任部门树立谁使用谁负责的理念。同时这也是把财务
管理规定深入到每个人心中的办法，让人人知道财务，了解财务，自觉执行财务规定，避免资金只由财务部门管理把关，从而成为矛盾的焦点。第三要做好事前的管理与控制，充分利用预算、工作计划把资金使用规划好，减少随意性与个人主观性开支。财务管理从严格把关控制为主向预警控制为主转变。让各业务部门主动事先做好费用控制，而不是事后限制部门的正常费用报销。第四是围绕当前中心任务，科学设定弹性空间，理顺决策程序。企业预算执行不可能按部就班，营收可能会大幅突破预算，也可能出现明显下滑，从而给资本投入、费用管理带来许多意想不到的变数。比如收入增涨必然导致费用的增加，收下的下降必然要求控制费用以实现利润目标，如何控制费用是成为财务人员头疼的问题。到底有没有必要控制呢，当然有必要的，但前提一定是要保证收入的增长，而后才谈到如何节省开支，控制的目的不是少花钱，而是要会花钱，花好钱，要有利于整体目标的实现，促进中心工作的开展。费用的调整要在部门以上的协调会上充分沟通，布置落实，明确预算外审批权限及流程，切忌财务自行其事。
三、 让财务融入管理团队。
企业每个阶段面临的形势不一样，亟需解决的问题千变万化，发展问题、资金问题、成本问题等都需要财务不断转换思维，调整财务管理策略，如果一味的强调风险、成本, 很容易造成与团队格格不入，或导致企业面临的问题难以解决，错过发展机会等。财务管理要与组织其它部门要求相结合，要配合其它部门做好管理，为部门管理提供
有力支持。财务人员自己要有市场意识、服务意识，围绕解决核心问题献计献策。例如某公司由于融资困难，经营陷入困境，召开经营工作会议要财务经理拿出意见。显然公司老总的意思要解决资金来源问题，如果财务经理采用内向思维，以节约开支、压缩投资等传统的财务管理思维来处理这个问题，公司老总不满意，员工积极性也受挫。呆在家里算死账，算来算去也就这些钱，越算越紧张。如果财务经理树立市场意识，想法设法攻关找钱，贷款也好、供货商协议融资也罢，整个公司心朝一处想，劲往一处使，公司老总必然对财务要重视。再比如企业有4个亿的存货，老总决定要把这些存货全部低价转让给一家央企，获取3个多亿的现金流。但这4个亿的存货卖给央企的话会亏损。财务总监强烈反对，认为存货亏损处理不合适，明知道亏损怎么还能处理呢？这个财务总监没有从战略的角度考虑公司长期的生存发展问题，公司办企业总是会有盈有亏的，这是正常的状态。财务应该树立服务意识，围绕公司长远发展献计献策。反对意见有一万个正确的理由，都不能解决公司经营中的问题，关键要拿建设性的意见，能够妥善处理好当前面临的矛盾。个人觉得在思想意识上达成一致是财务工作在公司范围内推动的重要基础，因此，一些在财务人员看来简单的思路和想法一定要和公司高层及员工达成一致。否则，大家的思维都不在一个层次就很难互相认可，就更谈不上配合工作了
作者简介：姓名：周公明 QQ/邮箱：35885336
文章具体方向：财务管理
如何提升财务部门影响力
当公司财会人员面临两个尴尬的局面，一是财会人员过剩，基础的会计人员供过于求，会计在公司中的地位不高；二是财会岗位市场化日渐盛起，公司财务人员危机重重。公司其它部门甚至公司老总对财务岗位认识贬多褒少。如何提升财务部门影响力，是我们财会人员必须重视的命题。我想从下面几个方面谈几点个人的感悟：
一、 让人读懂财务
财务岗位作为一门专业很强的岗位，没有受过专业业务培训的人很难理解财务工作和财务成果。有一则故事，一位卫星设计工程师和一位财务专家碰到一起，财务专家说“你们工程师很了不起，能把卫星送到那么远的太空。”工程师很惭愧的说“我们工作跟你们比还有一点差距，发射卫星还有一定的误差范围，你们能把账算得一分钱都不差，还是你们厉害。”这则故事说明，不同的专业对财务的理解是不一样人，航天工程差一点能把卫星送上天，财务一分钱不差不能解决公司发展过程中的问题。也有人认为财务就是为了报税、对外报送报表，对公司发展没有直接的帮助，是被动存在的部门。也有人认为财务人员是在玩一种数据游戏，成天搞一大堆无用的报表，把简单的东西故意复杂化。如何让人读懂财务很重要。要如何让人读懂财务呢，所谓内行看门道，外行看热闹，要面向外行写好剧本，把专业的东西通过普遍接受的形式反映出来。首先要做好财务基础工作，具体来说
就是要按法律法规和国家统一的会计准则规定，全面、及时、准确、完整地做好财务核算，出具财务报告。明显的错误不能犯，如果你的材料消耗跟车间出入实际较明显，别去用专业角度解释什么权责发生制、什么材料先进先出方法等等，核算要从实际出发，合理选择会计政策，不能光埋头做事。其实要做好财务分析，财务分析不在多、不在细、不在全，财务报告厚厚几十页，数据表格加文字，谁有这么大的兴趣和耐心把完整的看完呢？关键要抓住着力点，把握当前公司层面的重点工作要求，有的放矢，一两页纸把当前财务管理中突出问题说清楚。还有一点就是事先要做好充分的沟通，尤其是与部门利益相关的突出问题，要做到有理有据，让人信服。
二、 让人信任财务、
财务要资金使用、费用控制、绩效考核方面发挥着重要的作用，处理不好会让人不理解，认为财务在故意刁难，或者推诿扯皮，导致公司其它部门对财务不信任甚至非议。比如有的财务人员在办理报销时，简单地以不符合财务规定为由进行拒绝，或者让人到处签字，一张报销单签名密密麻麻等。让人信任财务，前戏要做足。首先要梳理业务流程，把各项业务通过内部规章制度进行具体化，像签字程序、发票规定、出差方案要求等，一目了然，减少会计人员的主观判断与解释，从而减少摩擦。其次要将费用审核权限前移，从审核把关以财务为主导向部门负责人审核为主转变，制度上明确审核的范围、内容、责任，切实让责任部门树立谁使用谁负责的理念。同时这也是把财务
管理规定深入到每个人心中的办法，让人人知道财务，了解财务，自觉执行财务规定，避免资金只由财务部门管理把关，从而成为矛盾的焦点。第三要做好事前的管理与控制，充分利用预算、工作计划把资金使用规划好，减少随意性与个人主观性开支。财务管理从严格把关控制为主向预警控制为主转变。让各业务部门主动事先做好费用控制，而不是事后限制部门的正常费用报销。第四是围绕当前中心任务，科学设定弹性空间，理顺决策程序。企业预算执行不可能按部就班，营收可能会大幅突破预算，也可能出现明显下滑，从而给资本投入、费用管理带来许多意想不到的变数。比如收入增涨必然导致费用的增加，收下的下降必然要求控制费用以实现利润目标，如何控制费用是成为财务人员头疼的问题。到底有没有必要控制呢，当然有必要的，但前提一定是要保证收入的增长，而后才谈到如何节省开支，控制的目的不是少花钱，而是要会花钱，花好钱，要有利于整体目标的实现，促进中心工作的开展。费用的调整要在部门以上的协调会上充分沟通，布置落实，明确预算外审批权限及流程，切忌财务自行其事。
三、 让财务融入管理团队。
企业每个阶段面临的形势不一样，亟需解决的问题千变万化，发展问题、资金问题、成本问题等都需要财务不断转换思维，调整财务管理策略，如果一味的强调风险、成本, 很容易造成与团队格格不入，或导致企业面临的问题难以解决，错过发展机会等。财务管理要与组织其它部门要求相结合，要配合其它部门做好管理，为部门管理提供
有力支持。财务人员自己要有市场意识、服务意识，围绕解决核心问题献计献策。例如某公司由于融资困难，经营陷入困境，召开经营工作会议要财务经理拿出意见。显然公司老总的意思要解决资金来源问题，如果财务经理采用内向思维，以节约开支、压缩投资等传统的财务管理思维来处理这个问题，公司老总不满意，员工积极性也受挫。呆在家里算死账，算来算去也就这些钱，越算越紧张。如果财务经理树立市场意识，想法设法攻关找钱，贷款也好、供货商协议融资也罢，整个公司心朝一处想，劲往一处使，公司老总必然对财务要重视。再比如企业有4个亿的存货，老总决定要把这些存货全部低价转让给一家央企，获取3个多亿的现金流。但这4个亿的存货卖给央企的话会亏损。财务总监强烈反对，认为存货亏损处理不合适，明知道亏损怎么还能处理呢？这个财务总监没有从战略的角度考虑公司长期的生存发展问题，公司办企业总是会有盈有亏的，这是正常的状态。财务应该树立服务意识，围绕公司长远发展献计献策。反对意见有一万个正确的理由，都不能解决公司经营中的问题，关键要拿建设性的意见，能够妥善处理好当前面临的矛盾。个人觉得在思想意识上达成一致是财务工作在公司范围内推动的重要基础，因此，一些在财务人员看来简单的思路和想法一定要和公司高层及员工达成一致。否则，大家的思维都不在一个层次就很难互相认可，就更谈不上配合工作了
作者简介：姓名：周公明 QQ/邮箱：35885336
文章具体方向：财务管理