X理论
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开放分类： 心理学名词 理论 管理术语
X理论是对于管理中对于工作定向的行为学里涉及人的一种假设理论，它的的核心观点是要证明人是“经济人”。这种理论在18世纪末-19世纪末的整整一个世纪中占统治地位。由例如泰勒，麦格雷戈，等人进行过系统的分析和结论。
编辑摘要
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目录
1主要内容
2主要观点
38条要点
4人性假设和管理要点
5相关评论
6管理应用
7案例举例
8作者简介
9相关连接
10参考资料
X理论 - 主要内容
X理论图册
Y理论的对称。现代管理科学中以工作定向的行为学派关于人性的一种假设。该理论认为人性好逸恶劳，主张采取命令、强制的管理方式。由美国社会心理学家、管理学家麦格雷戈在1957年11月号《哈佛管理评论》发表的《企业中的人性面》一文中首先提出。
麦格雷戈在考察了一些企业管理中存在的问题后指出，传统组织实行金字塔式的组织结构、集中决策和严格的外部控制。这种组织结构和管理方式是建立在“人性恶”和“经济人”的人性假设基础上的。这种假设对人性的基本概括是：人生性以自我为中心，漠视组织的要求；人生性宁愿接受领导的支配，不愿主动承担责任；人生性缺乏进取心,反对变革,把安全看得高于一切；人生性易受欺骗、易受煽动。麦格雷戈认为基于这种假设，必然导致管理人员对组织成员采取强迫性的控制和指挥，并以金钱奖励或以惩罚相威胁等方法，使他们为实现组织目标而努力。他又指出在管理实践中，对组织成员采取强迫威胁和严密监督（通常是隐蔽的）、严格管理或采取随和态度，顺应成员要求进行温和管理，都难以奏效。麦格雷戈认为 X理论是建立在错误的人性假设基础之上，为此他提出用Y理论来取代X理论。X理论 - 主要观点
X理论图册
X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：(1)人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；
(2)多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；
(3)激励只在生理和安全需要层次上起作用；
(4)绝大多数人只有极少的创造力。
因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。
X理论 - 8条要点
X理论图册
X理论的要点是：
1、 管理人员要负责为了经济的目的而把生产性的企业的各项要素――金钱、物资、设备、人员――组织起来。
2、 就管理人员来讲，这是一个指挥他们工作、激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适应组织需要的过程。
3、 如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的――甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制――必须指挥他们的活动。这就是管理人员的任务。我们常常把它概括成一句话，管理就是通过别人来把事做成。
在这种传统理论的背后，还有一些附加的信念，虽然不太明显，确广为传播：
4、 正常的人生性懒惰――尽可能地少做工作。
5、 他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁可被人领导。
6、 他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。
7、 他本性反对改革。
8、 他不太伶俐，易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。X理论 - 人性假设和管理要点
X理论图册
“X理论”的人性假设：
人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作
人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥
人天生就以自我为中心，漠视组织需要
人习惯于守旧，本性就反对变革
只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力
人缺乏理性，容易受外界的影响“X理论”的管理要点
管理者以经济目的——获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素
管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的过程
管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系，或者是采用松弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。
X理论 - 相关评论
从上述的X理论我们看到，今天理论界虽然在高举着批判X理论的大旗，但是在企业界却仍然顽强低延续着X理论所表述的管理模式。特别是中小企业，尤其是在创业的初期，企业往往执行的是X理论。无论从“先进”的人力资源理论还是“流行”的企业文化管理理念，都在延续着X理论的“就管理人员来讲，这是一个指挥他们工作、激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适应组织需要的过程。”指挥、激励、控制、矫正仍是当今管理的主旋律，CEO、HR们在某种意义上仍然坚持着强硬地、严厉地管理风格，来保证企业目标的实现。这种基于对人性“天生懒惰”“本性反对改革”的假设，导致了企业对管理模式的设计。
存在就是合理的。X理论在中国中小企业的管理中的潜在的、随时的激活着企业的管理。这个问题应该值得我们正视。无论企业经营者、还是企业管理人员直至企业的生产人员，都还处在一个低需求的阶段的时候，（限于篇幅问题，玛斯洛的《人类动机理论》不在这里讨论）X理论是有其积极的现实意义。只有当构成企业人力的成分发生质的变化的时候，X理论才会消退，Y理论才会占据主流的管理模式。
X理论 - 管理应用
X理论图册
那么到底该在管理中使用哪个理论呢，我的观点是要区别对待：1、看这个人所处阶段，初期的通常适合X理论，成熟后Y理论
很多人刚踏足社会时，都会有不适应期，很不喜欢工作，喜欢多休息，这个时候，找不到工作乐趣，总感觉上班是很痛苦的事情。在这个时期就需要用X理论来管理。等他慢慢成熟起来，懂得工作的价值意义就是通过帮助别人来帮助自己，就会有自豪感和成就感，到这个时候，就适合Y理论了。
2、所做工作不同，这个人作的工作，如果是他自己喜欢的，适合Y理论；如果是他极度反感的，适合X理论
很多人在工作时，喜欢少付出，多回报，能偷懒就偷懒，通常是他在做他不喜欢的工作，这个时候就需要有人监督、管理；当一个人在做自己喜欢做的工作时，就积极主动、自动自发，这个时候根本不需要人监督。
3、不同的人，适合不同的理论，人和人确实是有差距的
不是每个人成长速度都是一样的。有些人一辈子不能理解懂得生活的意义和道理，天天生活在报怨之中，特别喜欢消极怠工，好像迟到、早退占了企业的便宜，凡事消极悲观，能躲就躲，能推就推，不喜欢学习，对任何事情都不感兴趣。这些人如果在工作中就需要使用X理论；有些人成长速度很快，很迅速理解了生活的意义，凡事积极乐观，善于观察学习，这些人只要给他适当的环境，他们就会发挥巨大的作用，对这些人就需要使用Y理论。
X理论 - 案例举例
下面让我们看看威客网站对于X理论的应用。
X理论图册
威客模式的X理论 人性假设
1 人天生是贪图便宜的。
2 人在没有足够约束下，不愿意信守承诺。
3 人追求最大利益下的成本最小化。
4 人会尽一切努力寻找制度的漏洞。
我们在中谈到困扰威客模式发展的一个重要因素是作弊问题，在悬赏式网站中任务发布方是作弊的嫌疑主体，即任务发布方可以通过冒名顶替的方式让奖金回流。在知识出售式网站中威客是作弊的嫌疑主体。即威客可能会发布一个描述精彩，但内容质量低下的文章资料让查阅者付费。
威客网站的对策：
1 悬赏式网站全额收取任务发布方的奖金并永不退款。
2 知识出售式网站延迟交付威客的收入，发现作弊予以扣留。
3 将有作弊嫌疑的任务发布者和威客交付大众进行讨论。
4 禁止经讨论有重大作弊嫌疑的任务发布者和威客参与网站活动。
威客模式的Y理论
人性假设
1 人对于帮助自己的人具有感激之心。
2 人具有责任感愿意实现自己的承偌。
3 人（企业）对自己的声誉（商誉）十分珍惜。
4 为了得到下一次帮助，人（企业）愿意维护一个公平的环境。
威客网站的对策：
1 信任参与双方的诚信。通过在任务中明确权利和义务，让任务自行运转。
2 对信誉高的任务发布方和威客给与奖励和支持。通过示范效应影响其他参与者。
3 在不能明确参与方是否作弊，对嫌疑者采取保护措施。避免损害其声誉（商誉），对于有多次嫌疑者采取后台除名的办法。
目前并不能肯定哪一种理论的对策效果更好。但作为实践者我们也许可以开阔思路为威客模式寻找更好的实施制度。
X理论 - 作者简介
X理论图册
道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M· Mc Gregor，1906－1964）是美国著名的行为科学家，他在1924年还是一个服务站的服务员，后在韦恩大学取得文学学士学位;1935年，他取得哈佛大学哲学博上学位，随后留校任教;I937－1964年期间在麻省理工学院任教，但其中有六年（1948－1954年）在安第奥克学院任院长。任院长期间，他对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问。其后，他在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X理论一Y理论”，该文1960年以书的形式出版。
X理论 - 相关连接
y理论 z理论 麦格雷戈
基本信息
·出版社：海南出版社
·页码：471
·ISBN：7544307743
·条形码：[1**********]41
·版次：2003年7月第1次
·装帧：平装
·开本：16开
·套装数量：1
内容简介
戴明之于管理就如同美国开国元勋富兰克要之于公众良心一样，是指引，是先知，也是有力的推动者。
－哈佛大学罗伯特·B·赖克（Robert B.Reich）
身为戴明的信徒，敝人深感荣幸。本公司在全力实践他的动作原则，特别是在持续改善及全员参与这两方面。
－福特汽车公司前总裁 彼得森（Donald E.Petersen）
戴明在管理界精英中被看做是一个给美国工业界带来最后一丝希望的人。
－《商业季刊》精华版 （Best of Business Quarterly）
戴明是一位质量管理哲学大师
－《商业月刊》（Business Month）
如果质量管理精英们要从自己这一阶层推荐一位大师出来，那此人肯定非戴明莫属。
－《财富》（Fortune）
戴明博士在本书第一部分（转危为安，Out of the Crisis）向你指出如何转型，如何在最高管理层领导下提高质量和生产力。戴明博士提出了一个新的管理理论架构，提出十四项管理要点（14 Points for Management）及七种恶疾的疗法，并以丰富的实例，从顾客、员工、管理层及政府的角度进行探讨如何克服质量大敌。他在第二部分（新经济观，The New Economics）对现代管理制度的诸多缺失痛下针砭，从而提出“渊博知识体系”（A System of Profund Knowledge）作为彻底改弦更张的理论根据。渊博知识体系涵盖系统的概念，对变异的知识、知识的理论、心理学等四大层面，可说是戴明管理思想的精髓。第二部分对这一体系加以阐述，并辅以企业、教育与政府方面的应用实例，使读者获得深刻的启发，能以全新的视野来分析交解决组织与企业所面临的各项课题。
戴明主要思想理念—管理十四要点
1、提高产品与服务要有持续不变的目的。
2、采用新观念。
3、停止靠检验来提高质量。
4、废除以最低介竞标的制度。
5、不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力，从而成本也会不断降低。
6、建立在职训练制度
7、建立领导体系
8、排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作。
9、破除部门与部门间的藩篱
10、消除那些要求员工做到零缺点及高生产力水准的口与、训示及目标。
11、废除工作现场的工作标准量，代之以领导，废除目标管理，数字管理法及数值目标，代之以领导。
12、排除那些不能让工人以技术为荣的障碍。
13、建立一个有活力的教育与自我提高机制。
14、让公司每个人都致力于转型。
作者简介
“现代质量管理之父”——戴明1900年出生于美国衣阿华州，1928年获耶鲁大学数学物理学博士，1950年，他前往日本在工业界担任讲师和顾问，1956年荣获裕仁天皇颁布二等瑞宝奖。1987年，里根总统给他颁发国家技术奖。享寿甚高，逝于1993年12月。戴明终年游走世界各地，介绍他那著名的四日研讨会，每年有上万人前来听讲。为了纪念他早年对日本工业发展的贡献，日本科技联盟以他的名字命名设立了戴明奖，至今，在丰田公司东京总部的大厅里悬挂着他的画像。1980年，NBC播出《日本能，我们为什么不能》节目后，戴明的管理理念在美国刮起了一阵质量革命的旋风，大幅提高了美国的生产力与竞争地位。
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书评
戴明之于管理就如同美国开国元勋富兰克林之于公众良心一样，是指引，是先知，也是有力的推动者。
身为戴明信徒，敝人深感荣幸。本公司在全力实践他的动作原则，特别是在持续改善及全员参与这两方面。
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戴明
现代质量管理之父
以全新视野来解决组织及企业的顽症
作者简介
戴明（W.Eewards Deming）
“现代质量管理之父”—戴明1900年出生于美国衣阿华州，1928年获耶鲁大学数学物理学博士，1950年，他前往日本在工业界担任讲师和顾问，1956年荣获裕仁天皇颁发二等瑞宝奖。1987年，里根总统给他颁发国家技术奖。享寿甚高，逝于1993年12月。戴明终年游走世界各地，介绍他那著名的四目研讨会，每年有上万人前来听讲。为了纪念他早年对日本工业发展的贡献，日本科技联盟以他的名字命名设立了戴明奖。至今，在丰田公司东京总部的大厅里悬挂着他的画像。1980年，NBC播出《日本能，我们为什么不能》节目后，戴明的管理理念在美国刮起一陈质量革命的旋风，大幅提高了美国的生产力与竞争地位。
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东渡日本
由质管到管理
……
第一部分 转危为安
第1章 提高的连锁效应
……
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X理论
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2主要观点
38条要点
4人性假设和管理要点
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10参考资料
X理论 - 主要内容
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Y理论的对称。现代管理科学中以工作定向的行为学派关于人性的一种假设。该理论认为人性好逸恶劳，主张采取命令、强制的管理方式。由美国社会心理学家、管理学家麦格雷戈在1957年11月号《哈佛管理评论》发表的《企业中的人性面》一文中首先提出。
麦格雷戈在考察了一些企业管理中存在的问题后指出，传统组织实行金字塔式的组织结构、集中决策和严格的外部控制。这种组织结构和管理方式是建立在“人性恶”和“经济人”的人性假设基础上的。这种假设对人性的基本概括是：人生性以自我为中心，漠视组织的要求；人生性宁愿接受领导的支配，不愿主动承担责任；人生性缺乏进取心,反对变革,把安全看得高于一切；人生性易受欺骗、易受煽动。麦格雷戈认为基于这种假设，必然导致管理人员对组织成员采取强迫性的控制和指挥，并以金钱奖励或以惩罚相威胁等方法，使他们为实现组织目标而努力。他又指出在管理实践中，对组织成员采取强迫威胁和严密监督（通常是隐蔽的）、严格管理或采取随和态度，顺应成员要求进行温和管理，都难以奏效。麦格雷戈认为 X理论是建立在错误的人性假设基础之上，为此他提出用Y理论来取代X理论。X理论 - 主要观点
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X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：(1)人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；
(2)多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；
(3)激励只在生理和安全需要层次上起作用；
(4)绝大多数人只有极少的创造力。
因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。
X理论 - 8条要点
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X理论的要点是：
1、 管理人员要负责为了经济的目的而把生产性的企业的各项要素――金钱、物资、设备、人员――组织起来。
2、 就管理人员来讲，这是一个指挥他们工作、激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适应组织需要的过程。
3、 如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的――甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制――必须指挥他们的活动。这就是管理人员的任务。我们常常把它概括成一句话，管理就是通过别人来把事做成。
在这种传统理论的背后，还有一些附加的信念，虽然不太明显，确广为传播：
4、 正常的人生性懒惰――尽可能地少做工作。
5、 他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁可被人领导。
6、 他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。
7、 他本性反对改革。
8、 他不太伶俐，易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。X理论 - 人性假设和管理要点
X理论图册
“X理论”的人性假设：
人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作
人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥
人天生就以自我为中心，漠视组织需要
人习惯于守旧，本性就反对变革
只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力
人缺乏理性，容易受外界的影响“X理论”的管理要点
管理者以经济目的——获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素
管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的过程
管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系，或者是采用松弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。
X理论 - 相关评论
从上述的X理论我们看到，今天理论界虽然在高举着批判X理论的大旗，但是在企业界却仍然顽强低延续着X理论所表述的管理模式。特别是中小企业，尤其是在创业的初期，企业往往执行的是X理论。无论从“先进”的人力资源理论还是“流行”的企业文化管理理念，都在延续着X理论的“就管理人员来讲，这是一个指挥他们工作、激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适应组织需要的过程。”指挥、激励、控制、矫正仍是当今管理的主旋律，CEO、HR们在某种意义上仍然坚持着强硬地、严厉地管理风格，来保证企业目标的实现。这种基于对人性“天生懒惰”“本性反对改革”的假设，导致了企业对管理模式的设计。
存在就是合理的。X理论在中国中小企业的管理中的潜在的、随时的激活着企业的管理。这个问题应该值得我们正视。无论企业经营者、还是企业管理人员直至企业的生产人员，都还处在一个低需求的阶段的时候，（限于篇幅问题，玛斯洛的《人类动机理论》不在这里讨论）X理论是有其积极的现实意义。只有当构成企业人力的成分发生质的变化的时候，X理论才会消退，Y理论才会占据主流的管理模式。
X理论 - 管理应用
X理论图册
那么到底该在管理中使用哪个理论呢，我的观点是要区别对待：1、看这个人所处阶段，初期的通常适合X理论，成熟后Y理论
很多人刚踏足社会时，都会有不适应期，很不喜欢工作，喜欢多休息，这个时候，找不到工作乐趣，总感觉上班是很痛苦的事情。在这个时期就需要用X理论来管理。等他慢慢成熟起来，懂得工作的价值意义就是通过帮助别人来帮助自己，就会有自豪感和成就感，到这个时候，就适合Y理论了。
2、所做工作不同，这个人作的工作，如果是他自己喜欢的，适合Y理论；如果是他极度反感的，适合X理论
很多人在工作时，喜欢少付出，多回报，能偷懒就偷懒，通常是他在做他不喜欢的工作，这个时候就需要有人监督、管理；当一个人在做自己喜欢做的工作时，就积极主动、自动自发，这个时候根本不需要人监督。
3、不同的人，适合不同的理论，人和人确实是有差距的
不是每个人成长速度都是一样的。有些人一辈子不能理解懂得生活的意义和道理，天天生活在报怨之中，特别喜欢消极怠工，好像迟到、早退占了企业的便宜，凡事消极悲观，能躲就躲，能推就推，不喜欢学习，对任何事情都不感兴趣。这些人如果在工作中就需要使用X理论；有些人成长速度很快，很迅速理解了生活的意义，凡事积极乐观，善于观察学习，这些人只要给他适当的环境，他们就会发挥巨大的作用，对这些人就需要使用Y理论。
X理论 - 案例举例
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威客模式的X理论 人性假设
1 人天生是贪图便宜的。
2 人在没有足够约束下，不愿意信守承诺。
3 人追求最大利益下的成本最小化。
4 人会尽一切努力寻找制度的漏洞。
我们在中谈到困扰威客模式发展的一个重要因素是作弊问题，在悬赏式网站中任务发布方是作弊的嫌疑主体，即任务发布方可以通过冒名顶替的方式让奖金回流。在知识出售式网站中威客是作弊的嫌疑主体。即威客可能会发布一个描述精彩，但内容质量低下的文章资料让查阅者付费。
威客网站的对策：
1 悬赏式网站全额收取任务发布方的奖金并永不退款。
2 知识出售式网站延迟交付威客的收入，发现作弊予以扣留。
3 将有作弊嫌疑的任务发布者和威客交付大众进行讨论。
4 禁止经讨论有重大作弊嫌疑的任务发布者和威客参与网站活动。
威客模式的Y理论
人性假设
1 人对于帮助自己的人具有感激之心。
2 人具有责任感愿意实现自己的承偌。
3 人（企业）对自己的声誉（商誉）十分珍惜。
4 为了得到下一次帮助，人（企业）愿意维护一个公平的环境。
威客网站的对策：
1 信任参与双方的诚信。通过在任务中明确权利和义务，让任务自行运转。
2 对信誉高的任务发布方和威客给与奖励和支持。通过示范效应影响其他参与者。
3 在不能明确参与方是否作弊，对嫌疑者采取保护措施。避免损害其声誉（商誉），对于有多次嫌疑者采取后台除名的办法。
目前并不能肯定哪一种理论的对策效果更好。但作为实践者我们也许可以开阔思路为威客模式寻找更好的实施制度。
X理论 - 作者简介
X理论图册
道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M· Mc Gregor，1906－1964）是美国著名的行为科学家，他在1924年还是一个服务站的服务员，后在韦恩大学取得文学学士学位;1935年，他取得哈佛大学哲学博上学位，随后留校任教;I937－1964年期间在麻省理工学院任教，但其中有六年（1948－1954年）在安第奥克学院任院长。任院长期间，他对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问。其后，他在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X理论一Y理论”，该文1960年以书的形式出版。
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y理论 z理论 麦格雷戈
基本信息
·出版社：海南出版社
·页码：471
·ISBN：7544307743
·条形码：[1**********]41
·版次：2003年7月第1次
·装帧：平装
·开本：16开
·套装数量：1
内容简介
戴明之于管理就如同美国开国元勋富兰克要之于公众良心一样，是指引，是先知，也是有力的推动者。
－哈佛大学罗伯特·B·赖克（Robert B.Reich）
身为戴明的信徒，敝人深感荣幸。本公司在全力实践他的动作原则，特别是在持续改善及全员参与这两方面。
－福特汽车公司前总裁 彼得森（Donald E.Petersen）
戴明在管理界精英中被看做是一个给美国工业界带来最后一丝希望的人。
－《商业季刊》精华版 （Best of Business Quarterly）
戴明是一位质量管理哲学大师
－《商业月刊》（Business Month）
如果质量管理精英们要从自己这一阶层推荐一位大师出来，那此人肯定非戴明莫属。
－《财富》（Fortune）
戴明博士在本书第一部分（转危为安，Out of the Crisis）向你指出如何转型，如何在最高管理层领导下提高质量和生产力。戴明博士提出了一个新的管理理论架构，提出十四项管理要点（14 Points for Management）及七种恶疾的疗法，并以丰富的实例，从顾客、员工、管理层及政府的角度进行探讨如何克服质量大敌。他在第二部分（新经济观，The New Economics）对现代管理制度的诸多缺失痛下针砭，从而提出“渊博知识体系”（A System of Profund Knowledge）作为彻底改弦更张的理论根据。渊博知识体系涵盖系统的概念，对变异的知识、知识的理论、心理学等四大层面，可说是戴明管理思想的精髓。第二部分对这一体系加以阐述，并辅以企业、教育与政府方面的应用实例，使读者获得深刻的启发，能以全新的视野来分析交解决组织与企业所面临的各项课题。
戴明主要思想理念—管理十四要点
1、提高产品与服务要有持续不变的目的。
2、采用新观念。
3、停止靠检验来提高质量。
4、废除以最低介竞标的制度。
5、不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力，从而成本也会不断降低。
6、建立在职训练制度
7、建立领导体系
8、排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作。
9、破除部门与部门间的藩篱
10、消除那些要求员工做到零缺点及高生产力水准的口与、训示及目标。
11、废除工作现场的工作标准量，代之以领导，废除目标管理，数字管理法及数值目标，代之以领导。
12、排除那些不能让工人以技术为荣的障碍。
13、建立一个有活力的教育与自我提高机制。
14、让公司每个人都致力于转型。
作者简介
“现代质量管理之父”——戴明1900年出生于美国衣阿华州，1928年获耶鲁大学数学物理学博士，1950年，他前往日本在工业界担任讲师和顾问，1956年荣获裕仁天皇颁布二等瑞宝奖。1987年，里根总统给他颁发国家技术奖。享寿甚高，逝于1993年12月。戴明终年游走世界各地，介绍他那著名的四日研讨会，每年有上万人前来听讲。为了纪念他早年对日本工业发展的贡献，日本科技联盟以他的名字命名设立了戴明奖，至今，在丰田公司东京总部的大厅里悬挂着他的画像。1980年，NBC播出《日本能，我们为什么不能》节目后，戴明的管理理念在美国刮起了一阵质量革命的旋风，大幅提高了美国的生产力与竞争地位。
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身为戴明信徒，敝人深感荣幸。本公司在全力实践他的动作原则，特别是在持续改善及全员参与这两方面。
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戴明是一位质量管理哲学大师。
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戴明
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作者简介
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东渡日本
由质管到管理
……
第一部分 转危为安
第1章 提高的连锁效应
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