一、案例回顾
2007年4月13日，古井集团原董事长王效金因“涉嫌违纪”被纪委部门带走，随后，古井集团有20余名高管及中层人员接受调查，并有10人确定涉案。 经调查，判处王效金无期徒刑。古井集团古井贡酒股份有限公司亳州古井销售公司原常务副总经理郭新民死刑，缓期两年执行（其他高管宣判结果略）。涉及的罪名有受贿罪、挪用公款罪、 职务侵占罪等，截至2010年仍有高管在被侦查中。 古井集团内部控制体系的瘫痪程度可见一斑。 高层人员的集体腐败，虽然对古井的业绩和股价影响不大，但却导致古井集团股权分置改革受阻：四次挂牌，均无人接手，成为烫手山芋。
二、案例分析
企业腐败与企业内部控制体系息息相关。有效的控制环境可以为内部控制提供基础。规范的控制过程可以促使内部控制达到预期的效果，偏离预期的控制效果可以帮助企业发现内部控制的局限，从而完善企业内部控制体系。
在整个控制过程中，“人”是关键。内部控制的实施主体是人，实施客体也是人，对控制过程起监督作用的还是人。人的诚信、道德价值观、胜任能力和经营理念等决定了企业控制环境是否有效。“一把手”和高管“权”的大小不仅影响了内部控制过程的规范程度和严格程度，也影响了腐败窝案的环境基础。“窝”案顾名思义就是多人作案，即“群”体作案。出现群体作案的原因是错综复杂的“裙带”关系，而要“带”上关系，就应当是“链”上的“利”益相关者，这里的“链”不仅是产业链，也是腐败链。为了自身利益，链上各利益相关者纷纷向链上有权的人行贿，使内部控制机制形同虚设，如图所示。综上所述，腐败窝案就是一颗腐败的种子在腐败的土壤中长出了一颗腐败的树，这棵腐败的树又庇荫这一片供给它生长养分的腐败土地。
根据图1的分析框架，以人为起点，以权为纽带，以链为载体，以利为目的，贯穿内部控制体系，对古井腐败窝案进行如下分析：
（一）人：古井腐败窝案起点 人作为内部控制的主体和客体，道德观是否正确，能力是否与职位匹配，经营理念是否正确等都会对控制环境产生影响。 “人”是古井腐败窝案这棵树生长的土壤。
（1）诚信和道德价值观沦丧。在认为管理者会一心为公、严格遵守并执行政府法规法令、不会因为一己私利危害国家利益的条件下，国家赋予了他们经营权。这就要求国企高管们树立正确的诚信和道德价值观。但王效金等古井高管人至中年、信念动摇、角色意识模糊，没有充分协调好企业高管人员的“双重角色”问题（即国有企业经营者的社会责任、政治责任与商人追逐利益、实现自身价值的双重角色矛盾失调），导致其从“国企掌权人”堕落为“监守自盗者”。
（2）胜任能力要求弱化。首先，古井集团“一把手”的任免并非“赛马”式选拔，造成“种子”错选。作为资源垄断型企业，古井的产品数量、质量、销量并不与“一把手”人选直接相关。因此，对技术能力、管理能力要求较低，资历是古井集团选择“一把手”的首要标准，从古井酒厂厂长一路走来的王效金便成了首选。这种选拔机制便是古井腐败的起源。
其次，在古井集团的其他高管任命上也是任人唯亲。典型人物就是王效金的妻舅朱仁旺。他是古井销售公司原总经理，却对古井的销售贡献不大，反而收受贿款40多万。
错误的高管任免机制后果便是领导不力、项目失败。90年代初期，古井投资了众多项目，由于没有太合适的人选，王效金只能在“矮子”里找“高个”，一流的项目让二流的人操作，导致投资结果不乐观。早期投资的塑料、矿泉水厂等均因经营人员缺乏经验，而出现了产品滞销、地下水开采过度等影响酿酒的情况。
（3）理念和经营风格强势独断。古井集团管理层信奉的是“铁腕”管理观。王效金上任之初就大肆宣扬“效忠精神”。为此，王效金在2002年进行了“铁篦梳理”运动，即集团的管理人员要用“铁篦子”梳理自己思想行动上与市场经济不相适应的问题。“铁篦梳理”所形成的震动，在古井历史上是前所未有的。运动的后果就是一些没有“梳理”好自己思想的人调职、离职。这种经营理念和经营环境下，内部控制也有形无实。
（二）权：古井腐败窝案纽带权力过大会导致管理层凌驾，使内部控制形同虚设。而“官场小圈子”不仅稳固了圈内人的权力，也导致内部控制体制的瘫痪。“权”是古井腐败窝案这棵树的叶子。
（1）管理层凌驾。管理层凌驾是在内部人控制的基础上出现的。内部人控制下的内部控制能起多大的作用？谁来控制内部人控制？当王效金的“一把手”变成“一霸手”，内部控制也就无从说起。如今的许多国企，特别是像古井这种在行业、地区具有举足轻重地位的国企，由于其特殊的社会背景和地位，都成了“独立王国”。其“一把手”大都在企业里拥有绝对的权威，很容易摧毁企业内部的监督体系，投资、经营、分配、人员安排等都是一人专制。因此，王效金表面上民主，实际上却是独裁专制。
（2）串通。官场小圈子的串通行为会导致内部控制失效。以前的古井权力过于集中，最容易出现问题的销售环节都是王效金的亲信在“把关”。他们只在内部之间“互通”，旁人根本无法过问。在面临是否腐败决策时，古井高管也许有所担忧，但在“一把手”权力淫威下，他们不得不低头，从而串通作案。
（三）链：古井腐败窝案载体这里的“链”有两层含义：腐败链和产业链。古井集团董事长带头“作案”，王效金的下属又“拷贝”其受贿模式，此为“腐败链”。古井集团高管腐败范围涉及供、产、销等一系列环节，此为“产业链”。这两条链扭在一起形成了古井腐败窝案这棵树的树干。
（1）产业链。古井高管的腐败行为涉及到企业经营链条中的各个环节。在新产品开发、材料采购、产品销售、广告推介等过程中，均有腐败渗入。王效金甚至在国有产权转让过程中也大肆敛财， “一把手”影响之大一览无遗。
（2）腐败链。王效金与经销商合谋腐败的大致链条是：把高价酒低价卖给经销商，经销商再以稍高的价格卖出，差价由王效金和经销商瓜分；再者就是在货款支付、经营代理方面给予优惠。 类似的受贿者还有古井集团的甘绍玉、朱仁旺、阮昆华等。 此外，集团内部也有互相行贿的现象。 在对王效金的诉讼书中就多次出现“王效金给甘绍玉打招呼”、“王效金安排郭新民给予关照”等话语。
当然，在这个链条上，每个人的受贿时间长短不同。王效金受贿时间跨度20年，其他人有的犯罪时间也长达10多年。
（四）利：古井腐败窝案目的 利益不仅是企业、商人追求的目的，也是人类摆脱不了的束缚。古井出现“腐败链”是高管出于利益均沾的心态，去适应潜规则迎合“一把手”的结果。“利”便是古井腐败窝案这棵树的根。除了前面讲述的其他古井高管、供应商、销售商等外，王效金与亳州市政府、员工、广告商等利益相关者的关系也十分密切。
（1）王效金与员工。2004年古井开始改制。根据王效金给出的改制方案，古井的中高层将占据总股权的近一半，比例悬殊的分配方案在古井掀起了轩然大波。自改制方案通过后，古井集团随即发生了一场人事地震： 从集团到旗下的多家子公司，多名高层的职务被撤掉或调离， 逼得不少员工罢工抗议。古井集团出现的管理层人事震动和罢工事件， 一时波澜起伏。但这种人事变动结果也与在改制初期王效金的想法不谋而合：王效金企图剥离与他意见不和的高管， 再提拔自己的亲信。这样内部基本也就没有人会监督他了。
（2）王效金与亳州市政府。古井上缴的税收占亳州市本级财政的30%以上，是亳州市名副其实的“财政银行”，且市区三分之一的人都和古井有关。即便古井集团在王效金的治理下日渐式微，净利润持续下跌、大量国有资产投资流失（这些投资大都是王效金一个人决定的），亳州政府也没有对其进行相应的调查和处分。
（3）王效金与广告商。同大多数国企的“一把手”一样，王效金登上古井舞台后想的只有一件事。那就是把企业做大（而非做强、做精），认为规模大，产销量多才是衡量企业好坏的标准。单一的产量增加导致的市场供需不平衡只能通过价格战的方式解决。而价格战中必然伴随着广告战。然而，王效金在广告战中却走入了误区。他运用古井的广告经费进行大力广而告之的并不是古井贡酒，而是他自己。王效金除了把他著的《总要比别人好一点》一书，当作礼物放在古井的高档酒中，让全国的消费者都能看到他外，还把他的头像激光印在古井贡酒的酒瓶上，既是一种防伪也是一种宣传，这种方式可以说在国内企业中是独一无二的。
三、案例启示
古井的资源垄断权决定了古井的非理性“一把手”选拔机制。该选拔机制决定了古井的管理策略是“人治”而不是“法治”，也决定了内部控制的摆设性地位。而国企领导者的通病――好大喜功，使王效金一步步沦陷。王效金想把古井做大，必然扩大古井规模，产销量也随着剧增。同时增长的还有供应商和销售商的数量。为了取得古井的供应权和经销权，他们纷纷做出了产业链上的腐败行为。产量上升导致的供求不平衡，使得王效金采取降价降度策略，打响了我国酒业的价格战，相应的广告战也越来越激烈。而王效金抓住广告机会，不断通过各种渠道打响个人名声，弃古井贡酒于不顾，浪费了大量的广告费用。在古井内部也是为所欲为，对自己利益团队以外的人施压和免职，连企业最重要的股权分置改革也是以自己的利益为先，导致古井的股权改制一拖再拖。股改方案的不平等也在古井内部掀起狂潮。
虽然古井集团腐败窝案根源在王效金这颗腐败的种子。 但是，培养种子成长的这块腐败的土壤也脱不了干系， 古井高管和产业链上的利益相关者就是这块土壤。 在权力“绑架”下，再高明的下属也只能同流合污、随波逐流。 古井的高管，掉在古井这缸酒里，要么和王效金等人一起“醉倒”， 要么就等着被王效金剔除利益团体。
对于古井这种拥有资源垄断权的企业，非理性的选拔机制、经营理念和个人欲望使得古井腐败窝案并不是首个集团腐败案例，也绝对不会是最后一个。在新古井，即使新任董事长曹杰及相关高管可以做到廉洁奉公，但再下一届的高官们是否能“久走河边而不湿脚”则很难说。
决定古井或者说国企腐败的不仅是企业的高管，还有企业生产的商品的属性。如家电行业迅速的产品更新和对市场份额的抢占导致无法形成腐败的土壤和腐败的种子；而酒类行业这种由传统工艺决定的市场竞争是概念竞争，必然导致在广告竞争上的非理性行为，最终导致腐败案例，尤其是腐败窝案。
参考文献：
［1］李光明：《“古井窝案”高管之间相互“拷贝”受贿模式》，《政府法制》2008年第10期。
［2］吴贻伙：《古井之殇》，《中国经贸导刊》2008年第10期。
［3］朱卫平：《企业内控制度存在的问题及对策》，《审计与理财》2005 年第8期。
［4］李小青：《企业内部制度分析》，《商业研究》2007年第6期.
［5］宋本强：《国有企业内部控制存在的问题及其原因》，《上海企业》2007年第8期。
［6］张伟：《行为主体视角下内部控制失效防范刍议》，《财会通讯》2009年第8期。
［7］狄为、陈英：《企业内部控制失效原因及对策分析》，《财会通讯》2010年第2期。
（编辑李寒�）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文
一、案例回顾
2007年4月13日，古井集团原董事长王效金因“涉嫌违纪”被纪委部门带走，随后，古井集团有20余名高管及中层人员接受调查，并有10人确定涉案。 经调查，判处王效金无期徒刑。古井集团古井贡酒股份有限公司亳州古井销售公司原常务副总经理郭新民死刑，缓期两年执行（其他高管宣判结果略）。涉及的罪名有受贿罪、挪用公款罪、 职务侵占罪等，截至2010年仍有高管在被侦查中。 古井集团内部控制体系的瘫痪程度可见一斑。 高层人员的集体腐败，虽然对古井的业绩和股价影响不大，但却导致古井集团股权分置改革受阻：四次挂牌，均无人接手，成为烫手山芋。
二、案例分析
企业腐败与企业内部控制体系息息相关。有效的控制环境可以为内部控制提供基础。规范的控制过程可以促使内部控制达到预期的效果，偏离预期的控制效果可以帮助企业发现内部控制的局限，从而完善企业内部控制体系。
在整个控制过程中，“人”是关键。内部控制的实施主体是人，实施客体也是人，对控制过程起监督作用的还是人。人的诚信、道德价值观、胜任能力和经营理念等决定了企业控制环境是否有效。“一把手”和高管“权”的大小不仅影响了内部控制过程的规范程度和严格程度，也影响了腐败窝案的环境基础。“窝”案顾名思义就是多人作案，即“群”体作案。出现群体作案的原因是错综复杂的“裙带”关系，而要“带”上关系，就应当是“链”上的“利”益相关者，这里的“链”不仅是产业链，也是腐败链。为了自身利益，链上各利益相关者纷纷向链上有权的人行贿，使内部控制机制形同虚设，如图所示。综上所述，腐败窝案就是一颗腐败的种子在腐败的土壤中长出了一颗腐败的树，这棵腐败的树又庇荫这一片供给它生长养分的腐败土地。
根据图1的分析框架，以人为起点，以权为纽带，以链为载体，以利为目的，贯穿内部控制体系，对古井腐败窝案进行如下分析：
（一）人：古井腐败窝案起点 人作为内部控制的主体和客体，道德观是否正确，能力是否与职位匹配，经营理念是否正确等都会对控制环境产生影响。 “人”是古井腐败窝案这棵树生长的土壤。
（1）诚信和道德价值观沦丧。在认为管理者会一心为公、严格遵守并执行政府法规法令、不会因为一己私利危害国家利益的条件下，国家赋予了他们经营权。这就要求国企高管们树立正确的诚信和道德价值观。但王效金等古井高管人至中年、信念动摇、角色意识模糊，没有充分协调好企业高管人员的“双重角色”问题（即国有企业经营者的社会责任、政治责任与商人追逐利益、实现自身价值的双重角色矛盾失调），导致其从“国企掌权人”堕落为“监守自盗者”。
（2）胜任能力要求弱化。首先，古井集团“一把手”的任免并非“赛马”式选拔，造成“种子”错选。作为资源垄断型企业，古井的产品数量、质量、销量并不与“一把手”人选直接相关。因此，对技术能力、管理能力要求较低，资历是古井集团选择“一把手”的首要标准，从古井酒厂厂长一路走来的王效金便成了首选。这种选拔机制便是古井腐败的起源。
其次，在古井集团的其他高管任命上也是任人唯亲。典型人物就是王效金的妻舅朱仁旺。他是古井销售公司原总经理，却对古井的销售贡献不大，反而收受贿款40多万。
错误的高管任免机制后果便是领导不力、项目失败。90年代初期，古井投资了众多项目，由于没有太合适的人选，王效金只能在“矮子”里找“高个”，一流的项目让二流的人操作，导致投资结果不乐观。早期投资的塑料、矿泉水厂等均因经营人员缺乏经验，而出现了产品滞销、地下水开采过度等影响酿酒的情况。
（3）理念和经营风格强势独断。古井集团管理层信奉的是“铁腕”管理观。王效金上任之初就大肆宣扬“效忠精神”。为此，王效金在2002年进行了“铁篦梳理”运动，即集团的管理人员要用“铁篦子”梳理自己思想行动上与市场经济不相适应的问题。“铁篦梳理”所形成的震动，在古井历史上是前所未有的。运动的后果就是一些没有“梳理”好自己思想的人调职、离职。这种经营理念和经营环境下，内部控制也有形无实。
（二）权：古井腐败窝案纽带权力过大会导致管理层凌驾，使内部控制形同虚设。而“官场小圈子”不仅稳固了圈内人的权力，也导致内部控制体制的瘫痪。“权”是古井腐败窝案这棵树的叶子。
（1）管理层凌驾。管理层凌驾是在内部人控制的基础上出现的。内部人控制下的内部控制能起多大的作用？谁来控制内部人控制？当王效金的“一把手”变成“一霸手”，内部控制也就无从说起。如今的许多国企，特别是像古井这种在行业、地区具有举足轻重地位的国企，由于其特殊的社会背景和地位，都成了“独立王国”。其“一把手”大都在企业里拥有绝对的权威，很容易摧毁企业内部的监督体系，投资、经营、分配、人员安排等都是一人专制。因此，王效金表面上民主，实际上却是独裁专制。
（2）串通。官场小圈子的串通行为会导致内部控制失效。以前的古井权力过于集中，最容易出现问题的销售环节都是王效金的亲信在“把关”。他们只在内部之间“互通”，旁人根本无法过问。在面临是否腐败决策时，古井高管也许有所担忧，但在“一把手”权力淫威下，他们不得不低头，从而串通作案。
（三）链：古井腐败窝案载体这里的“链”有两层含义：腐败链和产业链。古井集团董事长带头“作案”，王效金的下属又“拷贝”其受贿模式，此为“腐败链”。古井集团高管腐败范围涉及供、产、销等一系列环节，此为“产业链”。这两条链扭在一起形成了古井腐败窝案这棵树的树干。
（1）产业链。古井高管的腐败行为涉及到企业经营链条中的各个环节。在新产品开发、材料采购、产品销售、广告推介等过程中，均有腐败渗入。王效金甚至在国有产权转让过程中也大肆敛财， “一把手”影响之大一览无遗。
（2）腐败链。王效金与经销商合谋腐败的大致链条是：把高价酒低价卖给经销商，经销商再以稍高的价格卖出，差价由王效金和经销商瓜分；再者就是在货款支付、经营代理方面给予优惠。 类似的受贿者还有古井集团的甘绍玉、朱仁旺、阮昆华等。 此外，集团内部也有互相行贿的现象。 在对王效金的诉讼书中就多次出现“王效金给甘绍玉打招呼”、“王效金安排郭新民给予关照”等话语。
当然，在这个链条上，每个人的受贿时间长短不同。王效金受贿时间跨度20年，其他人有的犯罪时间也长达10多年。
（四）利：古井腐败窝案目的 利益不仅是企业、商人追求的目的，也是人类摆脱不了的束缚。古井出现“腐败链”是高管出于利益均沾的心态，去适应潜规则迎合“一把手”的结果。“利”便是古井腐败窝案这棵树的根。除了前面讲述的其他古井高管、供应商、销售商等外，王效金与亳州市政府、员工、广告商等利益相关者的关系也十分密切。
（1）王效金与员工。2004年古井开始改制。根据王效金给出的改制方案，古井的中高层将占据总股权的近一半，比例悬殊的分配方案在古井掀起了轩然大波。自改制方案通过后，古井集团随即发生了一场人事地震： 从集团到旗下的多家子公司，多名高层的职务被撤掉或调离， 逼得不少员工罢工抗议。古井集团出现的管理层人事震动和罢工事件， 一时波澜起伏。但这种人事变动结果也与在改制初期王效金的想法不谋而合：王效金企图剥离与他意见不和的高管， 再提拔自己的亲信。这样内部基本也就没有人会监督他了。
（2）王效金与亳州市政府。古井上缴的税收占亳州市本级财政的30%以上，是亳州市名副其实的“财政银行”，且市区三分之一的人都和古井有关。即便古井集团在王效金的治理下日渐式微，净利润持续下跌、大量国有资产投资流失（这些投资大都是王效金一个人决定的），亳州政府也没有对其进行相应的调查和处分。
（3）王效金与广告商。同大多数国企的“一把手”一样，王效金登上古井舞台后想的只有一件事。那就是把企业做大（而非做强、做精），认为规模大，产销量多才是衡量企业好坏的标准。单一的产量增加导致的市场供需不平衡只能通过价格战的方式解决。而价格战中必然伴随着广告战。然而，王效金在广告战中却走入了误区。他运用古井的广告经费进行大力广而告之的并不是古井贡酒，而是他自己。王效金除了把他著的《总要比别人好一点》一书，当作礼物放在古井的高档酒中，让全国的消费者都能看到他外，还把他的头像激光印在古井贡酒的酒瓶上，既是一种防伪也是一种宣传，这种方式可以说在国内企业中是独一无二的。
三、案例启示
古井的资源垄断权决定了古井的非理性“一把手”选拔机制。该选拔机制决定了古井的管理策略是“人治”而不是“法治”，也决定了内部控制的摆设性地位。而国企领导者的通病――好大喜功，使王效金一步步沦陷。王效金想把古井做大，必然扩大古井规模，产销量也随着剧增。同时增长的还有供应商和销售商的数量。为了取得古井的供应权和经销权，他们纷纷做出了产业链上的腐败行为。产量上升导致的供求不平衡，使得王效金采取降价降度策略，打响了我国酒业的价格战，相应的广告战也越来越激烈。而王效金抓住广告机会，不断通过各种渠道打响个人名声，弃古井贡酒于不顾，浪费了大量的广告费用。在古井内部也是为所欲为，对自己利益团队以外的人施压和免职，连企业最重要的股权分置改革也是以自己的利益为先，导致古井的股权改制一拖再拖。股改方案的不平等也在古井内部掀起狂潮。
虽然古井集团腐败窝案根源在王效金这颗腐败的种子。 但是，培养种子成长的这块腐败的土壤也脱不了干系， 古井高管和产业链上的利益相关者就是这块土壤。 在权力“绑架”下，再高明的下属也只能同流合污、随波逐流。 古井的高管，掉在古井这缸酒里，要么和王效金等人一起“醉倒”， 要么就等着被王效金剔除利益团体。
对于古井这种拥有资源垄断权的企业，非理性的选拔机制、经营理念和个人欲望使得古井腐败窝案并不是首个集团腐败案例，也绝对不会是最后一个。在新古井，即使新任董事长曹杰及相关高管可以做到廉洁奉公，但再下一届的高官们是否能“久走河边而不湿脚”则很难说。
决定古井或者说国企腐败的不仅是企业的高管，还有企业生产的商品的属性。如家电行业迅速的产品更新和对市场份额的抢占导致无法形成腐败的土壤和腐败的种子；而酒类行业这种由传统工艺决定的市场竞争是概念竞争，必然导致在广告竞争上的非理性行为，最终导致腐败案例，尤其是腐败窝案。
参考文献：
［1］李光明：《“古井窝案”高管之间相互“拷贝”受贿模式》，《政府法制》2008年第10期。
［2］吴贻伙：《古井之殇》，《中国经贸导刊》2008年第10期。
［3］朱卫平：《企业内控制度存在的问题及对策》，《审计与理财》2005 年第8期。
［4］李小青：《企业内部制度分析》，《商业研究》2007年第6期.
［5］宋本强：《国有企业内部控制存在的问题及其原因》，《上海企业》2007年第8期。
［6］张伟：《行为主体视角下内部控制失效防范刍议》，《财会通讯》2009年第8期。
［7］狄为、陈英：《企业内部控制失效原因及对策分析》，《财会通讯》2010年第2期。
（编辑李寒�）
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文