可口可乐与百事可乐的百年之争
作者：10国贸2班 小组：李俊、吕梦婷、王维、王猛、张华凯
一、百事可乐与可口可乐战略选择的差异对企业各自成长的影响
（一）可口可乐的特色优势和目标集聚战略。
经历了“世界大战”的洗礼，可口可乐在美国人民乃至世界人民的心目中都具有了十分深刻的印象。从1886年诞生至今已有百年历史，这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。在特色优势上，可口可乐比百事可乐更具优势，这也是可口可乐销量上的一个“人缘”因素。 案例材料中指出，可口可乐销售额的80%依靠可口可乐的核心产品——碳酸饮料，由此我们不难看出可口可乐的战略选择，也就是所谓的目标集聚战略。可口可乐一直采取这种战略，集中力量发展碳酸饮料这一项业务，虽然取得了规模优势和成本优势，但是这种战略对于可口可乐来说无疑是自取灭亡。随着对健康保健需求的增加，人们对含糖饮料的需求市场日渐萎缩，可口可乐公司没能及时更改战略，而依旧将产品定位在原水平、原种类上，没能及时满足目标市场的变化和需求，错失了拓展业务的良机，以至于在竞争中逐渐处于劣势，带来收入水平的下滑。
（二）百事可乐的多元化战略
面对具有百年历史和强劲品牌优势的可口可乐，与其开展正面硬碰硬的较量，无疑是自讨苦吃，最终也只能获得两败俱伤的结果。百事可乐自然分析了这些因素，并认真考虑了自己该采取什么样的战略，走什么样的发展道路。在全面分析自己所面临的机遇和挑战后，百事可乐深入结合市场营销，了解市场需求的发展变化，推出自己的多元化发展战略，不在一棵树上吊死。显然，百事可乐的决定是正确的，百事可乐并不在已是明日黄花的碳酸饮料产品上下功夫，而是拓展自己的业务范围，拓宽产品的种类，网撒的越广，捕到的鱼自然也越多。
为了适应市场的变化，百事可乐推出自己的健康产品策略，在低糖、健康等方面下重注，从含糖软饮料向更健康功能饮料转变。百事可乐自知无法在软饮料上与可口可乐相抗衡，于是又将目标转向其他和自己产品相关的食品领域，收购一系列休闲食品公司，为自己的多元化战略铺路。百事可乐的多元化战略选择为其创造了巨大的发展动力，这一动力不仅表现在其销售额的增长上，更表现在其市场份额的扩大和竞争优势的提高上。相比之下，可口可乐的多元步伐就远不及百事可乐，百事可乐成功将可口可乐拉下头把交椅就是其多元战略优势的最好体现和证明。
二、百事可乐成长战略，采取该种战略应该注意规避哪些主要风险
（一）百事可乐的成长战略选择
百事可乐选择的是核心能力企业内扩张的多元化战略和加强型战略。百事可乐在原有业务的基础上，不断拓展自己的产品领域，扩大自己的业务范围，从软饮料到健康功能饮料，再到休闲食品，百事可乐一直在向市场推出自己的差异性产品，为市场提供多样化的的消费选择。百事可乐还注重加强自己的市场营销，提高现有产品的市场份额，进行市场渗透。
另一方面，百事可乐也采取了核心能力企业外扩张的战略联盟战略，通过与市场上其他企业合作经营，提高产品销售。百事可乐与肯德基等多家餐饮公司合作，组成战略联盟，这为百事可乐的发展提供了巨大的便利，实际上是节省了其在市场营销中的成本，如高昂的广告宣传成本，进一步增强企业的竞争力优势。
（二）百事可乐的风险规避
由于企业资源的稀缺性，合理的调配能提高企业绩效；但不合理的调配则会分散企业的资源，使企业无法在一个行业中获得竞争优势，无法形成规模经济效应,导致风险的增加，并抵消了多元化分散风险的效用，甚至使企业可能丢失原有在核心业务的优势。其风险主要有以下几个方面：
第一，原有行业竞争优势弱化以及整体竞争力下降的风险。企业在过度多元化发展时可能分散了企业的资源，使其难以长期保持原有优势，失，去在原有行业持续发展的机会；同时企业浪费过多资源在多元化管理和协调的过程，对原有核心产业造成侵蚀,难以形成稳定的资金流支撑企业发展，也降低了原有品牌商誉造成企业整体竞争力下降。第二，改变消费者偏好的风险。由于消费者对新产品抱有怀疑态度及对企业原有核心业务印象上的思维定势，短时间内要改变其偏好需要加大成本，这在一定意义上意味着企业经营风险的提高。百事可乐在拓宽自身业务的同时要注意新产品的发展态势，避免高投入、低回报的情况，以免搬起石头砸自己的脚。第三，企业内部整合的风险。企业可能因并购产生不同企业文化的融合问题，加大了企业内部整合的难度。百事企业在多元化的战略中应注意防范自己的资源整合能力，要分得合理，管得有效。第四，多元化管理的风险。企业在多元化经营时，因对不同素质人才的需求增加、熟悉新近行业的成本费用提高，造成分散经营的机会成本增加，进而增加了管理成本；同时，企业多元化经营使得其管理效率下降，灵活性降低，易导致企业业绩下降、投资失败。
可口可乐与百事可乐的百年之争
作者：10国贸2班 小组：李俊、吕梦婷、王维、王猛、张华凯
一、百事可乐与可口可乐战略选择的差异对企业各自成长的影响
（一）可口可乐的特色优势和目标集聚战略。
经历了“世界大战”的洗礼，可口可乐在美国人民乃至世界人民的心目中都具有了十分深刻的印象。从1886年诞生至今已有百年历史，这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。在特色优势上，可口可乐比百事可乐更具优势，这也是可口可乐销量上的一个“人缘”因素。 案例材料中指出，可口可乐销售额的80%依靠可口可乐的核心产品——碳酸饮料，由此我们不难看出可口可乐的战略选择，也就是所谓的目标集聚战略。可口可乐一直采取这种战略，集中力量发展碳酸饮料这一项业务，虽然取得了规模优势和成本优势，但是这种战略对于可口可乐来说无疑是自取灭亡。随着对健康保健需求的增加，人们对含糖饮料的需求市场日渐萎缩，可口可乐公司没能及时更改战略，而依旧将产品定位在原水平、原种类上，没能及时满足目标市场的变化和需求，错失了拓展业务的良机，以至于在竞争中逐渐处于劣势，带来收入水平的下滑。
（二）百事可乐的多元化战略
面对具有百年历史和强劲品牌优势的可口可乐，与其开展正面硬碰硬的较量，无疑是自讨苦吃，最终也只能获得两败俱伤的结果。百事可乐自然分析了这些因素，并认真考虑了自己该采取什么样的战略，走什么样的发展道路。在全面分析自己所面临的机遇和挑战后，百事可乐深入结合市场营销，了解市场需求的发展变化，推出自己的多元化发展战略，不在一棵树上吊死。显然，百事可乐的决定是正确的，百事可乐并不在已是明日黄花的碳酸饮料产品上下功夫，而是拓展自己的业务范围，拓宽产品的种类，网撒的越广，捕到的鱼自然也越多。
为了适应市场的变化，百事可乐推出自己的健康产品策略，在低糖、健康等方面下重注，从含糖软饮料向更健康功能饮料转变。百事可乐自知无法在软饮料上与可口可乐相抗衡，于是又将目标转向其他和自己产品相关的食品领域，收购一系列休闲食品公司，为自己的多元化战略铺路。百事可乐的多元化战略选择为其创造了巨大的发展动力，这一动力不仅表现在其销售额的增长上，更表现在其市场份额的扩大和竞争优势的提高上。相比之下，可口可乐的多元步伐就远不及百事可乐，百事可乐成功将可口可乐拉下头把交椅就是其多元战略优势的最好体现和证明。
二、百事可乐成长战略，采取该种战略应该注意规避哪些主要风险
（一）百事可乐的成长战略选择
百事可乐选择的是核心能力企业内扩张的多元化战略和加强型战略。百事可乐在原有业务的基础上，不断拓展自己的产品领域，扩大自己的业务范围，从软饮料到健康功能饮料，再到休闲食品，百事可乐一直在向市场推出自己的差异性产品，为市场提供多样化的的消费选择。百事可乐还注重加强自己的市场营销，提高现有产品的市场份额，进行市场渗透。
另一方面，百事可乐也采取了核心能力企业外扩张的战略联盟战略，通过与市场上其他企业合作经营，提高产品销售。百事可乐与肯德基等多家餐饮公司合作，组成战略联盟，这为百事可乐的发展提供了巨大的便利，实际上是节省了其在市场营销中的成本，如高昂的广告宣传成本，进一步增强企业的竞争力优势。
（二）百事可乐的风险规避
由于企业资源的稀缺性，合理的调配能提高企业绩效；但不合理的调配则会分散企业的资源，使企业无法在一个行业中获得竞争优势，无法形成规模经济效应,导致风险的增加，并抵消了多元化分散风险的效用，甚至使企业可能丢失原有在核心业务的优势。其风险主要有以下几个方面：
第一，原有行业竞争优势弱化以及整体竞争力下降的风险。企业在过度多元化发展时可能分散了企业的资源，使其难以长期保持原有优势，失，去在原有行业持续发展的机会；同时企业浪费过多资源在多元化管理和协调的过程，对原有核心产业造成侵蚀,难以形成稳定的资金流支撑企业发展，也降低了原有品牌商誉造成企业整体竞争力下降。第二，改变消费者偏好的风险。由于消费者对新产品抱有怀疑态度及对企业原有核心业务印象上的思维定势，短时间内要改变其偏好需要加大成本，这在一定意义上意味着企业经营风险的提高。百事可乐在拓宽自身业务的同时要注意新产品的发展态势，避免高投入、低回报的情况，以免搬起石头砸自己的脚。第三，企业内部整合的风险。企业可能因并购产生不同企业文化的融合问题，加大了企业内部整合的难度。百事企业在多元化的战略中应注意防范自己的资源整合能力，要分得合理，管得有效。第四，多元化管理的风险。企业在多元化经营时，因对不同素质人才的需求增加、熟悉新近行业的成本费用提高，造成分散经营的机会成本增加，进而增加了管理成本；同时，企业多元化经营使得其管理效率下降，灵活性降低，易导致企业业绩下降、投资失败。