关于“定位”
《中外洗衣》杂志“高层视点”文稿
一直想写一篇关于洗涤企业定位的文章，因为在我看来，这是中国洗涤企业最容易忽略的，也是最没有解决好的问题，但由于担心写不好反而会误导别人，就搁置了下来。直到最近，一位朋友不停地与我探讨我所在的企业到底有怎样的定位，加之最近刚好又看了一个关于对杰克·特劳特先生（Jack Trout，定位理论创始人）的电视访谈节目，颇受触动，所以在此重拾一回这个不容回避的话题来探讨。
六、七年前我曾经在期刊上写过一篇关于中国洗涤企业发展现状的分析文章，其中谈到国内洗涤行业存在的几个主要问题，再摘录如下：
大企业发展艰难，中小企业发展较快。由于国内市场竞争的激烈，加之大型企业自身均发展成了综合性的企业，品种规格涉及面太广，重复性生产多，技术更新慢，或多或少均存在发展的瓶颈，增长缓慢。由于洗涤设备市场进入的门槛较低，行业和市场管理松散，技术难度和投资力度要求不大等原因，近年来国内连续出现了众多的中小企业群体，他们都能快速地完成资本的原始积累，消化和占据了较多的市场增长空间。 价格竞争优于质量竞争。由于国内洗涤设备市场不规范不成熟，产品的技术质量还停留在较低端的水平，使得国内洗涤设备的竞争还主要停留在价格竞争上，更难于参与国际市场和高端市场的竞争。即便是刚刚发展起来的新兴企业又会马上面临来自许多紧随其后小企业的价格竞争，使其技术进步也失去动力。这种发展循环的怪圈在国内已形成规律，使得这个产业看似规模增大了，但实质并没有增强。 产品专业细分严重不足。工业洗涤设备涉及到六大门类，技术涉及面较广，每一门类的技术特点相对独立，没有多少共性。国外的企业经历了多年的发展，进行了产品专业和规格大小的市场定位和细分，可以形成专业化和品牌化生产并面向全球。但国内的企业无论大小都是急功近利，往往是几大门类和大小系列齐上，而且都是浅尝即止，深耕细作不足，山寨化和重复性严重，更缺乏明确的中长期企业发展战略，很难形成核心竞争力。
……
不幸的是，几年过去了，这种现状还没有得到有效的改善，有些问题反而越来越严重，除了国内市场不够规范外因素外，一个共同的核心问题是我们国内的企业在都在忙于竞争和应付生计，缺乏明确的市场定位和发展战略，这样的话，市场在发展但企业却停滞也就成为了必然。
“如果品牌缺乏一个独一无二的定位，将会像房子没有产权一样，令企业无立足之地，哪怕你是如IBM 、美国西南航空一般的大厦，也未能幸免……”杰克·特劳特的这句名言对企业的影响非常深远。“定位”理论强调通过定位和聚焦来打造独特的品牌优势，而实现品牌优势的关键手段是“竞争导向”和“进入客户心智”。竞争导向考虑的问题是如何让自己的品牌与竞争品牌区分开来，实现差异化；进入客户心智是品牌对客户产生的印象或感触，竞争往往就在顾客的心智中进行，心智是决定胜或败的地方。所以，建立认知是首要环节，就是要做到“与众不同”或者“成为第一”。在信息过度和竞争日趋激烈的时代，消费者面临的信息和产品选择实在太多，企业唯有让自己的品牌进入消费者的心智并占据一个独特的差异化的定位，才能赢得顾客。
我们所接触和了解到的国外洗涤企业并不多，但即便这样，每个品牌都有明确的市场细分和企业定位，在客户心目中都有非常鲜明的认知，比如，Kannegiesser 和Jensen 是成套洗涤设备及整体方案的提供商，侧重于大型社会洗涤工厂；Alliance 和Electrolux 是中小型设备的制造商，侧重于洗衣店市场；Primus 或Girbau 是中型设备制造商，侧重于洗衣房市场；而Milnor ，Lapauw ，BMM ，Weir ，ADC ，Pony ，FMB 等都是单一类别产品的著名品牌，均有独立的知识产权，产品和风格也完全不同，有的轻巧，有的扎实，有的集成能力强，有的只是单类产品，他们大多能被世界各地的经商或客户所认知，产品遍及全球。
而在当前的国内洗涤行业，鲜有进行了明确的定位选择的企业，大家对企业的印象也是模糊不清的。企业往往什么好卖就做什么，那里红火就去那里，所以我们看到了一大堆的清一色以F 系列水洗机，普通烘干机及滚筒烫平机为基本配置单元的生产企业，技术雷同，档次雷同，外观雷同，渠道雷同，甚至经营理念也雷同。如果客户不能对这些雷同进行有效的识别，唯一的能够认知的就只剩下了价格，其结果是可想而知的，只有砍价，砍价，再砍价。所以，这样的同质化共生现象一定是暂时的，不可能长久。中国市场再大，也很难想象今后还能够长期容纳这样多达上百家相似的企业和产品，今后的集中洗涤模式或地域经销商实力一旦发展起来，难免不会倒下一大片，应该未雨绸缪。
对洗涤企业来说，也许现在正是一个非常好的建立自己品牌的机遇，因为很多企业都还没有品牌意识，忙于比价和赚钱，处于迷茫时期。对率先觉醒的企业来说，市场上就会有很多空白，很容易找到聚焦点进行及时的战略定位，逐步建立一个长久的强势品牌，成功的最佳途径是把经营重点放在你的公司能够创新或超越他人的领域。
有不少行业人士还是耐得住寂寞，已经尝试做出了一些很好的“定位”，比如，上海有家企业专注在隔离和超净洗涤领域，多年潜心经营，在医药和电子企业的洗涤细分领域发展
势头不错，即便有些企业也开始生产这类设备，但都没法撼动其专业化的地位，毛利也不低，日子过得悠然自得。也有一家内陆的洗涤企业，在当前水洗业欣欣向荣的时期，反而更加专注在干洗领域深耕细作，在整体干洗市场出现下滑的大环境下依然在洗衣店市场获得了长足的发展，让人羡慕。还有一家企业在走过不少弯路后，看准了烘干机的能效利用空间，下了不少功夫开发出封闭式烘干机，正在积极推广，逐渐被客户所接受，上升势头也不错。甚至也有家企业现在已经看重了洗衣房工程建设和洗涤服务方案本身，希望发挥企业自动化及物流控制优势，整合资源来占领这一空白但却前途无量的领域。别看这些企业目前的规模还有限，但这其实就是一种差异化占领客户心智的有效行为，要么与众不同，要么成为第一，会更有利于品牌的建设和企业长远的发展，是应该值得我们学习的。
其实，国内洗涤市场可挖掘的潜力是巨大的，一个是技术质量本身的差距还需要迎头赶上，比如洗涤龙技术，自动线技术，能效利用技术等，无论是整体还是进行拆分，都会具有较大的机会；二是专业化的整合还没有开始发挥效用，我们同比世界市场的产品布局和产品类别依然残缺不齐，还有较大的整合空间。比如，前次提到的风行全球的专业小型商用洗涤设备，以及专业的洗涤龙系统和烘干龙系统，专业的自动集成洗涤系统，专业的物料传送或管理系统，专业的槽烫和折叠机，专业的高效烘干机，专业的无蒸汽加热设备，专业的服装企业洗涤设备（类似于意大利的Tonello 产品），等等，都会是可把握的机会。可悲的是，国内企业只会动不动就学航星或海狮，产品和布局也同出一撤，毫无特点可言，甚至一些稍有实力的企业大张旗鼓地进入时也是走模仿的老路，令人不齿。要知道，条条大路通罗马，企业大了或时间长了也难免会身不由己，但要再造一个航星或海狮切入点可以完全不同。如果我们还看不清前进的道路，研究国外洗涤行业的发展历程或产品布局就会使思路变得更加清晰，那是成熟市场多年磨砺出来的结果。
企业定位强调专注和聚焦，但并不一定强求仅仅开发和生产单一的产品，也可以表现为企业对某一特定细分市场的专注。比如，产品和营销只侧重于洗衣房市场，或洗衣店市场，或是洗衣厂市场；或者再细一些：学校市场，医疗市场，服装市场；以及定位自身是设备制造商，系统集成商，还是方案或服务提供商，等等。只要符合“差异化”和“进入客户心智”两条原则，能够在行业领域内被客户首先认知到，那就应该是一种成功的定位。而一旦企业进行了战略定位，接下来的事情会好办许多：选择目标，整合资源，执行并且坚持不懈。
也许有人会说当前的中国是一个机会市场，不需要专注，无论做什么都会赚钱，跟着大势跑就不会有错。这话一点不假，在成长型市场中采取“打一枪换一个地方”方法去捞钱也无可厚非，关键看我们的诉求点是当前赚钱还是长远一直赚钱，是要创建长久品牌还是仅仅
要解决当前的生计，这是两种完全不同的运作方法，也会获得完全不同的结果。近年来的资料显示，运用定位理论成熟的美国企业和品牌已不断趋向单纯化和专业化，他们经常进行战略拆分和重组，比如IBM 拆分其PC 业务，重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使其成功转型，走出了困境并获得高速增长；再比如美国西南航空公司重新定位为“单一舱级”的航空品牌，以针对美国航空的多级舱位和多重定价，很快从一大堆竞争中脱颖而出，连续了5年被《财富》评为“美国最值得尊敬的公司”。相比较而言，一直由综合性与多元化延伸品牌为主导市场的日本企业却处于下滑趋势，美国前100强的企业营收与日本100强相当，但利润率却远高日本6倍，10年来的股市业绩也表明，美国企业持续增长，日本企业日显衰退，我们从中或可看出一些端倪。
也许有人还会说，那些都是大行业，我们洗涤是个小行业，可能不太适合我们的“国情”。其实不然，行业没有大与小或者好与坏之分，只会有好与不好的企业。这种专业化的整合其实在国外洗涤企业中随时都在发生，比如：Kannegiesser 的前身是专业的后处理设备企业，通过多年不停地收购、拆分与整合，发展成了现在专业的高端洗涤自动化市场的领军者；Jensen 所在的集团LSG 也是在前两年拆分出售了其小型单机品牌IPSO 和Cissell ，专注于大型高端洗涤市场业务；美国Alliance 集团又是一个小型商用机的王国，拥有好几个著名品牌，只专业生产90kg 以下的洗涤设备，但销售额却是全球第一；意大利几个著名干洗品牌通过重组成为FMB 集团，获得了互补的资源优势，在世界干洗机市场所向披靡；日本朝日（Asahi ）依靠一款高效烘干机开发获益，逐渐演变为专业化的企业，并乐此不疲，等等。它山之石可以攻玉，谁能说国外已经进行的或者正在进行的定位与整合不会成为我们明天的模板。
企业的定位也不一定就是一成不变的，一般每隔几年都会根据企业的发展情况和市场变化情况做出相应调整，会更利于企业的持续发展。比如航星，当前也同样面临着新的定位调整，在此权且作为一个案例来分享与探讨，仅供参考。
航星原先的企业愿景是“追求全方位的卓越表现，成为全球领先的洗涤行业内的国际企业”，其相应的企业定位和实现手段是“成为领先的洗涤设备制造商”，有些笼统和模糊。目前的国内市场已经发生了很大的变化，大型和高端客户越来越多，涉及的领域和产品越来越广，要求的服务方式越来越不同，配套性和自动化的要求也越来越高，应付起来也越来越艰难，所以，需要考虑重新定位企业“成为洗涤行业领先的设备及系统集成商”，更加专注于高端市场的整体解决方案。
经过多年的运作，航星已经不同于其他企业，航星早在几年前就开始逐步转移到以“方案和服务”为中心的营销模式上，成为了一体化整体方案和服务的倡导者和领先者，为高端
洗衣市场的配套增加了许多专业化产品或进口产品的代购与OEM 渠道的建设，实现五星级以上的项目就多达185家，占全国的三分之一以上。其核心并不过于强调自我拥有的产品和生产制造本身，而是注重以“组合方案”和“一体化方案”满足高端客户的真实期望为目标。而一般企业还是停留在一个个产品的仿制和生产阶段，专注在本身的产品生产领域，更注重的是自己的利益。
通过近年来的产品创新，即将开始推广的航星绿色洗涤系统（“SGS ”系统）包括了自动化洗涤模块（双向倾斜式水洗机，贯通式高效烘干机，装料机，穿梭机，自动控制系统）和辅助能效模块（漂洗水回用，热排风回用，蒸汽疏水回用等），等等，演化出了数十种组合方案供客户选择。其实现手段是要为每一位客户提供量身定制的个性化服务，包括工程布局，设备配置，洗涤流程，物流传送，统计管理，节能措施等方方面面，涉及面广，个性化强，要求的工程设计和系统集成能力更高，将会成为未来市场的主流趋势。
之所以说是“设备及系统集成商”，是因为既有单机要生产和销售，也有大型系统要进行集成，除主营设备和系统要继续开发和生产外，部分专业化的产品也要依靠部分社会资源来实现配套，所以既要兼顾单机也要兼顾系统，既要注重自身也要依赖合作。这种能力虽然比较耗费资源，但却是航星组织机构配置的优势所在（技术和销售能力强，供应链管理能力强，体系建设比较规范），克服了行业内渠道短和单一技术容易被模仿的弊病，可以与其他竞争对手拉开差距，形成差异化并保持领先。
新的定位将会促成企业许多运营理念及组织机构的相应调整，比如，如何与“一体化服务”理念结合起来进行营销定位，给市场非常明确的，先入为主的新理念和新标准，进入客户的心智；如何优化与系统集成需求相对应的技术队伍建设（如系统工程，产品研发，现场技术）和销售模式建设（如售前，售中，售后）；如何建立供应链管理体系中新的战略合作伙伴关系，充分借助社会资源；以及如何机动灵活地组织生产，应对以个性化定制为主的新变化，等等，需要解决的问题众多，还任重道远。
所以，企业定位是企业战略与策略的具体表现形式，也是企业发展壮大的一个重要引擎，它会引导企业不断地优化资源配置，调整运营模式，从专注于产品生产向“与众不同”的品牌建设转移，走上良性发展的轨道。市场竞争中，我们几乎找不到稀里糊涂就把企业越办越好的样板，倒是可以找到无数个模糊定位或任意延伸导致企业衰败的案例，这一点值得认真思考。
廖明
2011/1/6
关于“定位”
《中外洗衣》杂志“高层视点”文稿
一直想写一篇关于洗涤企业定位的文章，因为在我看来，这是中国洗涤企业最容易忽略的，也是最没有解决好的问题，但由于担心写不好反而会误导别人，就搁置了下来。直到最近，一位朋友不停地与我探讨我所在的企业到底有怎样的定位，加之最近刚好又看了一个关于对杰克·特劳特先生（Jack Trout，定位理论创始人）的电视访谈节目，颇受触动，所以在此重拾一回这个不容回避的话题来探讨。
六、七年前我曾经在期刊上写过一篇关于中国洗涤企业发展现状的分析文章，其中谈到国内洗涤行业存在的几个主要问题，再摘录如下：
大企业发展艰难，中小企业发展较快。由于国内市场竞争的激烈，加之大型企业自身均发展成了综合性的企业，品种规格涉及面太广，重复性生产多，技术更新慢，或多或少均存在发展的瓶颈，增长缓慢。由于洗涤设备市场进入的门槛较低，行业和市场管理松散，技术难度和投资力度要求不大等原因，近年来国内连续出现了众多的中小企业群体，他们都能快速地完成资本的原始积累，消化和占据了较多的市场增长空间。 价格竞争优于质量竞争。由于国内洗涤设备市场不规范不成熟，产品的技术质量还停留在较低端的水平，使得国内洗涤设备的竞争还主要停留在价格竞争上，更难于参与国际市场和高端市场的竞争。即便是刚刚发展起来的新兴企业又会马上面临来自许多紧随其后小企业的价格竞争，使其技术进步也失去动力。这种发展循环的怪圈在国内已形成规律，使得这个产业看似规模增大了，但实质并没有增强。 产品专业细分严重不足。工业洗涤设备涉及到六大门类，技术涉及面较广，每一门类的技术特点相对独立，没有多少共性。国外的企业经历了多年的发展，进行了产品专业和规格大小的市场定位和细分，可以形成专业化和品牌化生产并面向全球。但国内的企业无论大小都是急功近利，往往是几大门类和大小系列齐上，而且都是浅尝即止，深耕细作不足，山寨化和重复性严重，更缺乏明确的中长期企业发展战略，很难形成核心竞争力。
……
不幸的是，几年过去了，这种现状还没有得到有效的改善，有些问题反而越来越严重，除了国内市场不够规范外因素外，一个共同的核心问题是我们国内的企业在都在忙于竞争和应付生计，缺乏明确的市场定位和发展战略，这样的话，市场在发展但企业却停滞也就成为了必然。
“如果品牌缺乏一个独一无二的定位，将会像房子没有产权一样，令企业无立足之地，哪怕你是如IBM 、美国西南航空一般的大厦，也未能幸免……”杰克·特劳特的这句名言对企业的影响非常深远。“定位”理论强调通过定位和聚焦来打造独特的品牌优势，而实现品牌优势的关键手段是“竞争导向”和“进入客户心智”。竞争导向考虑的问题是如何让自己的品牌与竞争品牌区分开来，实现差异化；进入客户心智是品牌对客户产生的印象或感触，竞争往往就在顾客的心智中进行，心智是决定胜或败的地方。所以，建立认知是首要环节，就是要做到“与众不同”或者“成为第一”。在信息过度和竞争日趋激烈的时代，消费者面临的信息和产品选择实在太多，企业唯有让自己的品牌进入消费者的心智并占据一个独特的差异化的定位，才能赢得顾客。
我们所接触和了解到的国外洗涤企业并不多，但即便这样，每个品牌都有明确的市场细分和企业定位，在客户心目中都有非常鲜明的认知，比如，Kannegiesser 和Jensen 是成套洗涤设备及整体方案的提供商，侧重于大型社会洗涤工厂；Alliance 和Electrolux 是中小型设备的制造商，侧重于洗衣店市场；Primus 或Girbau 是中型设备制造商，侧重于洗衣房市场；而Milnor ，Lapauw ，BMM ，Weir ，ADC ，Pony ，FMB 等都是单一类别产品的著名品牌，均有独立的知识产权，产品和风格也完全不同，有的轻巧，有的扎实，有的集成能力强，有的只是单类产品，他们大多能被世界各地的经商或客户所认知，产品遍及全球。
而在当前的国内洗涤行业，鲜有进行了明确的定位选择的企业，大家对企业的印象也是模糊不清的。企业往往什么好卖就做什么，那里红火就去那里，所以我们看到了一大堆的清一色以F 系列水洗机，普通烘干机及滚筒烫平机为基本配置单元的生产企业，技术雷同，档次雷同，外观雷同，渠道雷同，甚至经营理念也雷同。如果客户不能对这些雷同进行有效的识别，唯一的能够认知的就只剩下了价格，其结果是可想而知的，只有砍价，砍价，再砍价。所以，这样的同质化共生现象一定是暂时的，不可能长久。中国市场再大，也很难想象今后还能够长期容纳这样多达上百家相似的企业和产品，今后的集中洗涤模式或地域经销商实力一旦发展起来，难免不会倒下一大片，应该未雨绸缪。
对洗涤企业来说，也许现在正是一个非常好的建立自己品牌的机遇，因为很多企业都还没有品牌意识，忙于比价和赚钱，处于迷茫时期。对率先觉醒的企业来说，市场上就会有很多空白，很容易找到聚焦点进行及时的战略定位，逐步建立一个长久的强势品牌，成功的最佳途径是把经营重点放在你的公司能够创新或超越他人的领域。
有不少行业人士还是耐得住寂寞，已经尝试做出了一些很好的“定位”，比如，上海有家企业专注在隔离和超净洗涤领域，多年潜心经营，在医药和电子企业的洗涤细分领域发展
势头不错，即便有些企业也开始生产这类设备，但都没法撼动其专业化的地位，毛利也不低，日子过得悠然自得。也有一家内陆的洗涤企业，在当前水洗业欣欣向荣的时期，反而更加专注在干洗领域深耕细作，在整体干洗市场出现下滑的大环境下依然在洗衣店市场获得了长足的发展，让人羡慕。还有一家企业在走过不少弯路后，看准了烘干机的能效利用空间，下了不少功夫开发出封闭式烘干机，正在积极推广，逐渐被客户所接受，上升势头也不错。甚至也有家企业现在已经看重了洗衣房工程建设和洗涤服务方案本身，希望发挥企业自动化及物流控制优势，整合资源来占领这一空白但却前途无量的领域。别看这些企业目前的规模还有限，但这其实就是一种差异化占领客户心智的有效行为，要么与众不同，要么成为第一，会更有利于品牌的建设和企业长远的发展，是应该值得我们学习的。
其实，国内洗涤市场可挖掘的潜力是巨大的，一个是技术质量本身的差距还需要迎头赶上，比如洗涤龙技术，自动线技术，能效利用技术等，无论是整体还是进行拆分，都会具有较大的机会；二是专业化的整合还没有开始发挥效用，我们同比世界市场的产品布局和产品类别依然残缺不齐，还有较大的整合空间。比如，前次提到的风行全球的专业小型商用洗涤设备，以及专业的洗涤龙系统和烘干龙系统，专业的自动集成洗涤系统，专业的物料传送或管理系统，专业的槽烫和折叠机，专业的高效烘干机，专业的无蒸汽加热设备，专业的服装企业洗涤设备（类似于意大利的Tonello 产品），等等，都会是可把握的机会。可悲的是，国内企业只会动不动就学航星或海狮，产品和布局也同出一撤，毫无特点可言，甚至一些稍有实力的企业大张旗鼓地进入时也是走模仿的老路，令人不齿。要知道，条条大路通罗马，企业大了或时间长了也难免会身不由己，但要再造一个航星或海狮切入点可以完全不同。如果我们还看不清前进的道路，研究国外洗涤行业的发展历程或产品布局就会使思路变得更加清晰，那是成熟市场多年磨砺出来的结果。
企业定位强调专注和聚焦，但并不一定强求仅仅开发和生产单一的产品，也可以表现为企业对某一特定细分市场的专注。比如，产品和营销只侧重于洗衣房市场，或洗衣店市场，或是洗衣厂市场；或者再细一些：学校市场，医疗市场，服装市场；以及定位自身是设备制造商，系统集成商，还是方案或服务提供商，等等。只要符合“差异化”和“进入客户心智”两条原则，能够在行业领域内被客户首先认知到，那就应该是一种成功的定位。而一旦企业进行了战略定位，接下来的事情会好办许多：选择目标，整合资源，执行并且坚持不懈。
也许有人会说当前的中国是一个机会市场，不需要专注，无论做什么都会赚钱，跟着大势跑就不会有错。这话一点不假，在成长型市场中采取“打一枪换一个地方”方法去捞钱也无可厚非，关键看我们的诉求点是当前赚钱还是长远一直赚钱，是要创建长久品牌还是仅仅
要解决当前的生计，这是两种完全不同的运作方法，也会获得完全不同的结果。近年来的资料显示，运用定位理论成熟的美国企业和品牌已不断趋向单纯化和专业化，他们经常进行战略拆分和重组，比如IBM 拆分其PC 业务，重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使其成功转型，走出了困境并获得高速增长；再比如美国西南航空公司重新定位为“单一舱级”的航空品牌，以针对美国航空的多级舱位和多重定价，很快从一大堆竞争中脱颖而出，连续了5年被《财富》评为“美国最值得尊敬的公司”。相比较而言，一直由综合性与多元化延伸品牌为主导市场的日本企业却处于下滑趋势，美国前100强的企业营收与日本100强相当，但利润率却远高日本6倍，10年来的股市业绩也表明，美国企业持续增长，日本企业日显衰退，我们从中或可看出一些端倪。
也许有人还会说，那些都是大行业，我们洗涤是个小行业，可能不太适合我们的“国情”。其实不然，行业没有大与小或者好与坏之分，只会有好与不好的企业。这种专业化的整合其实在国外洗涤企业中随时都在发生，比如：Kannegiesser 的前身是专业的后处理设备企业，通过多年不停地收购、拆分与整合，发展成了现在专业的高端洗涤自动化市场的领军者；Jensen 所在的集团LSG 也是在前两年拆分出售了其小型单机品牌IPSO 和Cissell ，专注于大型高端洗涤市场业务；美国Alliance 集团又是一个小型商用机的王国，拥有好几个著名品牌，只专业生产90kg 以下的洗涤设备，但销售额却是全球第一；意大利几个著名干洗品牌通过重组成为FMB 集团，获得了互补的资源优势，在世界干洗机市场所向披靡；日本朝日（Asahi ）依靠一款高效烘干机开发获益，逐渐演变为专业化的企业，并乐此不疲，等等。它山之石可以攻玉，谁能说国外已经进行的或者正在进行的定位与整合不会成为我们明天的模板。
企业的定位也不一定就是一成不变的，一般每隔几年都会根据企业的发展情况和市场变化情况做出相应调整，会更利于企业的持续发展。比如航星，当前也同样面临着新的定位调整，在此权且作为一个案例来分享与探讨，仅供参考。
航星原先的企业愿景是“追求全方位的卓越表现，成为全球领先的洗涤行业内的国际企业”，其相应的企业定位和实现手段是“成为领先的洗涤设备制造商”，有些笼统和模糊。目前的国内市场已经发生了很大的变化，大型和高端客户越来越多，涉及的领域和产品越来越广，要求的服务方式越来越不同，配套性和自动化的要求也越来越高，应付起来也越来越艰难，所以，需要考虑重新定位企业“成为洗涤行业领先的设备及系统集成商”，更加专注于高端市场的整体解决方案。
经过多年的运作，航星已经不同于其他企业，航星早在几年前就开始逐步转移到以“方案和服务”为中心的营销模式上，成为了一体化整体方案和服务的倡导者和领先者，为高端
洗衣市场的配套增加了许多专业化产品或进口产品的代购与OEM 渠道的建设，实现五星级以上的项目就多达185家，占全国的三分之一以上。其核心并不过于强调自我拥有的产品和生产制造本身，而是注重以“组合方案”和“一体化方案”满足高端客户的真实期望为目标。而一般企业还是停留在一个个产品的仿制和生产阶段，专注在本身的产品生产领域，更注重的是自己的利益。
通过近年来的产品创新，即将开始推广的航星绿色洗涤系统（“SGS ”系统）包括了自动化洗涤模块（双向倾斜式水洗机，贯通式高效烘干机，装料机，穿梭机，自动控制系统）和辅助能效模块（漂洗水回用，热排风回用，蒸汽疏水回用等），等等，演化出了数十种组合方案供客户选择。其实现手段是要为每一位客户提供量身定制的个性化服务，包括工程布局，设备配置，洗涤流程，物流传送，统计管理，节能措施等方方面面，涉及面广，个性化强，要求的工程设计和系统集成能力更高，将会成为未来市场的主流趋势。
之所以说是“设备及系统集成商”，是因为既有单机要生产和销售，也有大型系统要进行集成，除主营设备和系统要继续开发和生产外，部分专业化的产品也要依靠部分社会资源来实现配套，所以既要兼顾单机也要兼顾系统，既要注重自身也要依赖合作。这种能力虽然比较耗费资源，但却是航星组织机构配置的优势所在（技术和销售能力强，供应链管理能力强，体系建设比较规范），克服了行业内渠道短和单一技术容易被模仿的弊病，可以与其他竞争对手拉开差距，形成差异化并保持领先。
新的定位将会促成企业许多运营理念及组织机构的相应调整，比如，如何与“一体化服务”理念结合起来进行营销定位，给市场非常明确的，先入为主的新理念和新标准，进入客户的心智；如何优化与系统集成需求相对应的技术队伍建设（如系统工程，产品研发，现场技术）和销售模式建设（如售前，售中，售后）；如何建立供应链管理体系中新的战略合作伙伴关系，充分借助社会资源；以及如何机动灵活地组织生产，应对以个性化定制为主的新变化，等等，需要解决的问题众多，还任重道远。
所以，企业定位是企业战略与策略的具体表现形式，也是企业发展壮大的一个重要引擎，它会引导企业不断地优化资源配置，调整运营模式，从专注于产品生产向“与众不同”的品牌建设转移，走上良性发展的轨道。市场竞争中，我们几乎找不到稀里糊涂就把企业越办越好的样板，倒是可以找到无数个模糊定位或任意延伸导致企业衰败的案例，这一点值得认真思考。
廖明
2011/1/6