一、中原某氮肥厂，市场规模省内第一、全国第五，企业通过改制解决了历史包袱，有较完备的渠道管理体系，没有应收款问题，产品深受市场认可。行业增长逐年放缓，但华中、中原、东北需求还较大。2007年供大于求。国家对化肥行业有扶持政策，但限制出口。近来，国际化肥巨头开始在中国布局，国内部分厂家也开始参与行业整合。氮肥受单价不高的影响，不宜长途运输，因此一家厂难以控制较大区域。行业内有30％的中小规模企业处于亏损状态，该厂决定采取兼并收购策略发展。
问题1．用SWOT分析该厂战略；
2．该厂为何选择兼并收购的策略？
3．公司的总体战略有哪四类，该厂选择属于哪一类。
二、上海某集体所有制建筑公司，发展迅速，相继在异地成立六家子公司，经营范围涉及建筑、房地产。随着公司规模的扩张，董事兼总经理张越成天要面对公司经营、管理方方面面的问题，有些力不从心，公司本部还要承担总部的职责，各部门对异地子公司也没有精力管理。于是公司决定改制，成立股份有限公司，设立建筑事业部、房地产事业部，张越不再担任总经理，该职由原财务总监王海担任。运营一段时间，张越对于公司费用、中层干部任用、财务支付等具体事项还过问，有时意见与王海不一致，会钻营的人会利用两人不同特点选择性的汇报并获得审批，甚至出现了张派和王派。一次公司发现合肥一起高成本的合同，审批人是张总，而在总经理办公会记录中明确写有王海的决定：此事还需商议。 问题：1．事业部有何优点？
盈亏平衡点的计算 某企业生产某种产品，销售价格为500元/台，2003年销售量为48000台，固定费用为800万元，应运费用为12000万元。请计算该企业的盈亏平衡点产量。 解答：
单位变动成本=总变动成本/销售量=12000000/48000=250/元台
盈亏平衡点产量=固定成本/(销售单价-单位变动成本)=8000000/(500-250)=32000台 即盈亏平衡点产量为32000台。考试大收集整理
一、咨询背景
二、调查分析
该厂原有16个职能部室、6个车间，是一种直线职能制结构。咨询组通过深入、系统的调研与诊断，发现企业原有的组织结构存在以下几方面缺陷：
㈠责任权限不明确或履行职责不到位
㈡部门职责界定不清
㈢部分重要职能缺位或不力
三、方案设计
(一)设计思路和原则
(二)设计过程与步骤
1.关键职能设计
2.相关职能整合
3.部门内部扁平化
4.业务流程整合
5.内部交易体系和薪酬体系设计
6.总厂对分厂的管控模式设计：
四、方案实施
(一)实施过程与方法
(二)实施效果评价
例：某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，其计划产量分别为200台、100台、300台和50
台，各种产品在机械加工车间车床组的台时定额分别为50、80、100和120台时，车床组共有车床12台，两班制，每班工作8小时，设备停修率为5%，试求车床组的生产能力。 解：第一步，根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。
第二步，根据计算单一品种生产能力的有关公式，求出以丙产品表示的生产能力为： 生产能力=单位设备的有效工作时间X设备数量÷单位设备台时定额
=(365-59)X2X8X(1-0.05)X12÷100=558(台)
第三步，计算每种产品相对于丙产品的换算系数，其公式为：
每种产品与丙产品的换算系数=每种产品的各自台时数/丙产品的台时定额
则：每种产品的换算系数为：
甲产品：50/100=0.5 乙产品：80/100=0.8 丁产品：120/100=1.2
第四步，计算具体产品的生产能力，各种产品换算为代表产品的数量分别为： 甲产品：200X0.5=100(台) 乙产品：100X0.8=80(台)
丙产品：300台 丁产品：50X1.2=60(台)
第五步，计算各种产品占全部产品的比重：
甲产品：100/540=18.5% 乙产品：80/540=14.8%
丙产品：300/540=55.6% 丁产品：60/540=11.1%
第六步，在上述品种结构下，计算各种具体产品的生产能力：
甲产品：558X18.5%÷0.5=207(台)
乙产品：558X14.8%÷0.8=104(台)
丙产品：558X55.6%÷1=310(台)
丁产品：558X11.1%÷1.2=52(台)考试大收集整理
设备故障管理情况分析
(1)设备的磨损
设备磨损分为有形磨损和无形磨损。
机器设备在使用过程中由于震荡、摩擦、腐蚀、疲劳、应力和化学反应的作用或在自然力作用下造成的设备实体的损耗称为设备的有形磨损，也称物质磨损。
设备无形磨损是指由于经济发展或科技进步的原因，使设备原有的价值贬值而造成的磨损。这里重点研究设备的有形磨损。
①第一种有形磨损：在使用过程中，由于摩擦、应力及化学反应的作用等原因使各相应运动的零件会逐渐磨损和腐蚀，称为有形磨损，又称使用磨损。表现为：其一，零部件尺寸变化，形状变化;其二，公差配合性质改变，性能精度降低;其三，零部件损害。
②第二种有形磨损：不是由于使用而产生的，而是源于自然力的作用所发生的有形磨损，又称自然磨损。
(2)有形磨损曲线
设备有形磨损的发展过程具有一定的规律性，机器零件的磨损过程一般分为三个阶段。 ①第1阶段：初期磨损阶段。
②第Ⅱ阶段：正常磨损阶段。
③第Ⅲ阶段：剧烈磨损阶段。
▲5.设备维修管理情况分析
(1)设备维修管理工作分析要点
设备的维修是指恢复良好的工作状态所做的一切工作，包括检查、排除故障、排除故障后的测试，以及全面维修等，维修是为了保持和恢复设备良好工作状态而进行的活动。 设备维修管理工作的分析应着眼于以下几点：
①维修的工作效率如何?维修人员数量和素质是否与维修任务相匹配?
②维修占用设备、工具的有效利用率如何?
③维修备件的资金周转率如何?维修备件储备适量吗?
④维修费用支出高吗?维修停歇时间长吗?
(2)设备维修管理工作改善对策
为了使设备始终处于完好状态，根据设备出现故障的基本原因，采取相应的对策。 ①计划预防修理制
计划维修制是根据零件的一般磨损规律和设备故障规律，有计划地进行维修，在故障发生之前修复或更换已磨损或老化的零部件。计划维修制的主要内容包括对设备的维护和计划修理，其中，设备维护的主要工作内容有小修、中修和大修。
计划维修制规定设备修理按计划进行，由于设备的重要程度和结构的繁简程度不同，以及对零件使用寿命的掌握程度不同，因而规定了三种不同的实现计划修理的方法。考试大收集整理
设备管理咨询(二)
第一，标准修理法
标准修理法也称强制修理法，是对设备的修理日期、类别和内容，都按标准预先做出计划，并严格按照计划进行修理，而不管设备零件的实际磨损情况及设备的运转情况如何。标准修理法有利于做好修理前的准备工作，缩短修理时间，保证设备正常运转。该方法一般适合对动力设备、自动线上的设备修理。
第二，定期修理法
定期修理法是根据设备实际使用情况，参考有关修理定额资料，制定设备修理的计划日期和大致的修理工作量。确切的修理日期和修理内容，则根据每次修理前的检查，再作详细规定。
第三，检查后修理法
检查后修理法是事先只规定设备的检查计划，而每次修理的时间和内容，则根据检查结果及以前的修理资料来决定。采用检查后修理法，可以充分利用零件的使用期限，修理费用较低。但由于每次修理均是根据检查结果，则可能由于主观判断错误，而做出不正确.的决定，而且，也不容易做好修理前的准备工作，从而延长设备修理停歇时间。这种方法一般在缺乏修理定额资料时，或对简单、不重复的设备维修时采用。
总之，计划预防修理制是一种比较科学的预防维修制，但还不完善。针对上述问题，咨询人员应帮助企业在设备维修实践中变革和探讨适合本企业实际的设备修理管理体制。 ②全员生产维修制(TPM)
第一，全员生产维修制的基本思想
全员生产维修制是指全员参加的、以提高设备综合效率为目标的、以设备整个寿命周期为对象的生产维修制。全员维修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系统、全员参加。 第二，全员生产维修制活动的八大支柱
TPM活动由八大支柱构成：为求设备效率化的个别改善;建立自主保养制度;建立保养部门的计划保养制度;提高操作者的熟练程度及设备保养技能(人才育成);建立设备初期管理制度(设备保全);建立品质保养制度(品质保全);建立管理间接部门的效率化制度(业务改善);建立安全、卫生与环境的管理制度(环境保全)。各支柱都有一套完整的推行方法，有助于对企业进行全方位地改善。
第三，推行全员生产维修制的目标和可期待的效果
推行TPM的目标可以概括为四个“零”，即设备停机为零、废品为零、事故为零和速度损失为零。
推行TPM可期待的效果可以分为有形效果和无形效果。
有形效果包括：提高设备综合效率，提高劳动生产效率，减少市场投诉，降低各种损耗，缩短生产周期和提高间接部门效率。
无形效果包括：促进企业管理制度的变革，增强全员革新意识，使企业充满活力，增强员工的归属感、成就感、自身价值得到体现的满足感和有信心创建能让客户信赖的企业。 第四，全员维修制中的设备维修方式
全员维修制中的设备维修方式主要吸收了预防维修制(PM)中的维修方式。在设备的维护检查方面实行日常检查、定期检查和专题检查。
构建战略目标体系
企业总体战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标;既包括财务目标，又包括非财务目标;既包括定性目标，又包括定量目标。咨询人员主要应关注企业的财务和非财务目标。
(1)财务目标包括：
·收入增长
·收益增长
·提高股东的红利
·扩大利润率
·提高既有投资资本的回报率
·获得有吸引力的经济附加价值(EVA)
·强大的证券和信用评价
·提高现金流
·股票价格上升
·获得有吸引力和持久的市场附加值(MVA)
·被公众认为“蓝筹公司”
，提高公司收入的多元化程度
·在经济萧条期间稳定公司的收益
(2)非财务战略目标包括：
·提高公司的市场份额
·拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期
·公司产品的质量水平比竞争对手更高
·和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低
·产品线比竞争对手更宽或者更有吸引力
·在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象
·卓越的顾客服务
·地理覆盖面比竞争对手更广
·被公众认为是技术和产品革新方面的领导者
·顾客满意度水平比竞争对手更高
4.战略预算
5.拟定备选战略方案|考试大收集整理
事业管理体制的选择
1.选择事业管理体制要注意以下几点：
第一，有利于资源综合利用，增强企业整体实力，在每个事业单位内部不搞“大而全”、“小而全”，在每个事业单位之间避免事业的简单重复。
第二，有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调，每个事业中心的业务活动边界比较清晰，形成相对独立的子系统，事业中心的领导能够集中精力自主地发挥自己的才能，
管理好所领导的事业。
第三，有利于对事业中心的业绩评价，各个事业中心必须成为一种完善的核算中心，事业中心之间的往来结算关系清晰，手续简便。
第四，有利于总公司实行有效地监督控制。
2.事业管理体制的选择，建议可以形成2—3个方案，并分别对各个方案优缺点做出比较评价，以便于公司领导班子抉择。
(四)财务管理体制的选择
选择财务管理体制，主要是对以下几项内容处置的权限和责任应做出明确的规定：
1.财务核算程序和计算方法
2.财务日常收支管理
3.对外投资
4.资金筹集
5.经营利益处置
(五)人事领导体制的选择
1.所有者和经营者的关系
所有者的代表是董事会。
2.经营者和执行者、作业者的关系
公司的经营者、执行者、作业者同为公司的雇员。在他们之间是领导和被领导关系。应该坚持一级管一级，用人的人应对所用人员工作中的行为负责。
多年来，宝钢形成了以用户满意为标准开展生产经营管理的良好氛围。为确保宝钢长盛不衰，从1995年下半年起，宝钢从普及以用户为本的经营理念和管理方式入手，全面推行了“用户满意”战略(即CS战略)。
一、宝钢CS战略的内涵和实施CS战略的意义
宝钢CS战略的完整定义是：CS是以用户为本位的经营理念、管理方式和追求永续运营之战略总和;是一个经营单位通向决定其效益的竞争优势之路的核心;普及CS战略的运作方式是TSM。在实施CS战略的实践中，宝钢得出了以下理性认识：
l、普及CS战略是增强企业竞争优势的核心。企业增强竞争优势的各个方面，如质量、价格、成本、品种、人才、服务、科研等等，只有围绕着用户满意来运行才是有效的。否则，虽然作出很大努力，但是用户不满意，一切都将付之东流。
2、普及CS战略是建设一流的企业文化的载体。企业文化建设应促成四方面的文化“合金”：一是以科学的理论为指导;二是以优秀的民族文化为母体;三是以外国先进文化成果为借鉴;四是以本企业的事业文化为基础。
3、普及CS战略是管理科学、拓展市场的重要内容。是否达到了管理科学的高水平，主要是看市场占有情况和投入产出比，最终是看用户对产品或服务是否满意。因此，必须以用户满意为准绳，对管理进行必要的诊断和改革。
4、普及CS战略是全心全意依靠员工办企业的重要途径。CS战略中的用户概念包括两个方面，一是指企业产品或服务的最终购买者;二是指企业内部各岗位、各工序、各方面的服务对象，如下工序是上工序的用户、主生产线是辅助部门的用户等。只有全员参与，把各自的工作都做好了，才能最终获得用户的满意。
二、实施CS战略的基础工作
(一)普及CS理念，强化日常岗位培训
CS理念普及的方法，是将日常教育、集中培训和典型引路相结合。CS行为的养成主要靠日常岗位培训，培训的内容主要是思想品德教育、行为训练和业务技能上练基本功。
(二)加强CS战略制度建设
1、各岗位、工序和部门必须制定CS实施细则。细则要以体现用户满意关切度的、量化考虑的职业道德规范为基础，与宝钢基础管理工作融为一体。
2、颁发《宝山钢铁(集团)公司建设“用户满意文明单位”条例》。对用户满意的物质文明和精神文明建设综合业绩突出的单位和个人授予先进称号。
3、颁发《关于加强文明建设，加大“用户满意文明单位”考核力度的办法》。规定了宝钢“用户满意文明单位”综合业绩考核的范围，在考核内容上突出实施CS战略的成果。
4、强调以用户满意为标准。在宝钢内部，上道干得好坏，由下道工序来评价;辅助部门干得好坏，由主体部门来评价;机关干得好坏，由基层单位来评价。而考核标准就是是否为各自的服务对象(用户)提供了满意的服务。
三、CS战略的具体运作
宝钢对CS战略的运作，主要有六个方面的内容：
(1)质量——以用户满意为标准;
(2)价格(成本)——为用户创造价值;
(3)交货期——百分之百按期交货;
(4)服务——走在用户前面;
(5)环境——适应外部环境，优化内部环境;
(6)创新——与用户结成可持续发展的命运共同体。
宝钢在推进CS战略过程中，始终主动把握竞争对手和用户的发展变化，在服务内容和方式上及时或超前进行变革，强化用户满意永续性，赢得了用户和良好的社会反响。 问题：
1、用户满意与内部管理有何关系?
2、如何做到用户满意?考试大收集整理
利奇是一家总公司设在波士顿的全国性超级连锁店，在全国范围内有150家分店。该店的集中控制是由总公司高级管理人员把全国划分为不同地区，每一地区委任一位主任，同时又进一步分为几个小区，小区设经理和副经理，副经理负责协助经理每月拜访商店，地区主任评估该地区所有商店的经营管理状况，包括财务状况、清洁卫生、为顾客服务、营业记录、货品陈列、执行公司政策和程序等。发现问题立即给店经理提醒注意改进。店内的每一部门，如日用品、食品等都有其经理人直接对商店经理负责，其他员工主要是高中毕业生，从事体力劳动，如装货卸货，摆设商品，清洁商店等。所有的员工，从助理经理以下，在雇佣一段时间后必须成为合同工。
总公司以每一地区可能的销售额为基础，为每个商店建立—个利润定额。为了配合限额压力，不但给地区主任下达利润指标，而且通过地区主任传递给商店的经理以便保证利润目标的达成。虽然没有写好的书面政策，但当限额未能达成时，商店经理和地区主任被辞退是经常的事。
付永和是一家商店的经理，他相信民主的管理方式是最好的控制方式，通过民主，建立团队，最好的团队是管理者成为团队的一分子。他个人每天开门和关门并且实地帮助员工做体力工作。付永和公平地对待下属，相应的他也获得了回报。员工尊重他，可以经常加班加点地工作，而又不要奖金。虽然他们知道付经理所承受的营业额的压力，但自从经理假设自己是团队的成员以后，他们从未直接感觉到这种压力。结果，这家商店在这个地区内是销售情况最好、利润最高的。然而，一些所谓“重要的”顾客开始向地区主任抱怨，付经理从来不坐在办公室里，并且以为他比较喜欢体力劳动而不喜欢管理工作。结果，付永和小区经理一起被辞退了。理由是不执行总公司的规定。
代替付永和先生的刘庆堂先生上任后的第一件事是把开门和关门的事交给商店的副经理去做，并且把来自总公司的利润指标压力加在每个员工身上，把利润指标分解给每个员工。
他自己则主要是监督和指导。于是，员工之间开始相互竞争起来，谁也不愿意丢掉自己的饭碗。当刘经理在场时，他们拼命地表现，惟恐经理没有看见自己在工作。刘经理不在时，有些员工开始偷懒，他们认为经理不通情达理。有时副经理还会下达一些与经理不一致的指示，这就使员工更加紧张。员工开始抱怨，但没有人理睬。在地区主任来考察访问时，他注意到存货遗失和商品损坏增加的现象，同时员工病假也增多了。但刘经理却说这是临时性问题，因为刚来，员工有个适应过程。
讨论题：
1.就这个案例来看，集权化是否为控制的最佳方法?
2.付永和与刘庆堂的控制技巧各有什么利弊?你更喜欢哪一种?为什么?
3.除了利润指标的压力和处罚外，总公司还有什么控制手段可以保证各商店既有高额利润，又能执行规章制度?考试大收集整理
1．公司董事长兼任总经理，下属财务部、生产部、销售部、研发部三个分厂对新产品、技术相互推诿；生产计划乱，产品积压，应收帐款混乱，市场反应慢、市场决策经常出错
（1）公司组织体制存在问题
（2）公司结构属于什么？优缺点
（3）如何优化管理体制
2．生产燃气表，运用机遇北京上海发展，占领广州、深圳等地
普通燃气表市场已饱和，于是A公司与高校共同开发智能燃气表，但B公司率先推出智能燃气表，a公司不甘，通过挖角，生产出与b公司一样的燃气表没有设置区域销售办事点，公司业务集中再总部，销售人员为省差旅费归己，电话练习业务，减少安装调试时间，顾客抱怨；销售人员经常跳槽，工资普遍一致，无绩效考核
（1）Stp目标市场分析产品销售策略
（2）公司产品开发运用了什么什么策略
（3）如何改善销售人员管理问题
3．公司是一家捕捞公司。拥有国内避风港、第一大港湾，万吨货轮但不能满足运输需要。油价大涨，竞争激烈但还有利润空间，捕捞行业接近饱和。务问题没有资金研发水产品，港口物流新兴行业，但竞争对手已经在国外兴建基地捕捞、水产品、港口物流
（1）Swot方法分析公司业务
（2）运用战略层面分析公司业务并作图，以及各项业务发展战略
4．公司生产计划混乱，没有市场预测，经常加班，原材料短缺，不能按期交货，顾客意见很大，已经跟竞争对手订货了。各种存货订货周期不定，有些很快用完了，有些半年之后还有很多。
（1）公司生产运营目前存在问题
（2）能否按照销售部所说增加批量和增加库存
（3）如何改善目前存在问题|
《企业管理咨询案例分析》模拟试题一⑴
一、某厂铣床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为50、100、125、25台，加工单位产品台时定额分别为20、30、40、80台时。该厂共有三台铣床，两班制生产，设备停工率为5％，年有效工作时间按306天计。试按代表产品法计算铣床组的生产能力。（20分） 解：
1．根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。
2．求以代表产品表示的生产能力
以代表产品表示的生产能力=306×3×2×8×（1-0.05）÷40=349（台）
3．计算每种产品相对于代表产品的换算系数=每种产品的各自台时数/代表产品的台时定额 甲产品：20÷40=0.5
乙产品：30÷40=0.75
丙产品：1
丁产品：80÷40=2
4．计算各种产品换算为代表产品的数量分别为：
甲产品：50×0.5=25（台）
乙产品：100×0.75=75（台）
丙产品：125（台）
丁产品：25×2=50（台）
共计：275台
5．计算各种产品占全部产品的比重：
甲产品：25÷275=0.091
乙产品：75÷275=0.273
丙产品：125÷275=0.455
丁产品：50÷275=0.182
6计算各种具体产品的生产能力：代表产品生产能力X比重÷换算系数
甲产品：349×0.091÷0.5=64（台）
乙产品：349×0.273÷0.75=127（台）
丙产品：349×0.455÷1=159（台）
丁产品：349×0.182÷2=32（台）
《企业管理咨询案例分析》模拟试题一⑵
五、生产某种滚珠，要求直径x为15.0±1.0mm，测得50个滚珠的直径如下表。试用直方图对
解： 1．找出数据中最大值L、最小值S和极差R
L=MaxLi=15.8，S=MinSi=14.1，R=L-S=1.7
2．确定数据的大致分组数k
数据量为50~100时，可分为5~10组。本题取k=6。
七、A复合建材有限公司是一家合资企业，注册资本金3500万元，产品以生产建筑门窗为主。主要产品及市场占有率见下表。（30分）
表中玻璃钢门窗是换代新产品，具有轻质高强、保温节能、色彩美观和环保低耗的优点，目前在国内仍处于起步阶段，具有广阔的市场前景。由表可见，A公司已成为建材生产行业的“老大”。 随着我国的经济发展，建材行业市场持续走高，产品的产销率高达98%。同时，市场竞争也非常激烈。A公司的竞争对手不但来自生产传统型材的厂家，还来自国内其他百余家玻璃钢生产企业。国内现有150余条玻璃钢生产线，分散在100多家生产企业中，绝大部分企业没有形成规模，市场份额相对很小，但累计起来仍达到了1.6万吨的年产量。
由于玻璃钢门窗比其他品种的门窗具有非常好的保温性能，A公司将该产品营销重点区域集中于我国北方，以期尽快解决玻璃钢产品的市场份额和生产规模不相匹配的问题。这是A公司要解决的首要问题。
A公司认为要达到这一目标，当务之急就是加大营销。为此，公司不惜代价从外企挖了3名营销精英，高薪招聘20多名优秀营销人才，花大力气进行培训，组建营销队伍。
A公司认识到建材产品的分销网络相对稳定，主要受到有实力的一级批发、代理商的控制。如何力拼其它材料产品，改变消费理念，让最终消费者接受新型材料，A公司的营销团队没有选择正面强攻，而是主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去零售终端——建材市场虎口夺食。经过了3个月的终端强攻之后，A公司取得了第一轮的胜利，市场覆盖率有所增长，订单数量也得到了提升，但增长的幅度和房地产以及建材市场的火爆态势相比，仍显得不足。与此同时，A公司营销过程中的问题也暴露出来，公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边，营销团队产生了骄傲轻敌的浮躁的情绪，公司让地区经理自任经销商，无偿使用公司的运货车、赊公司的货，又做生意赚钱，又当营销经理拿工资，库房还出现了无头帐。A公司还未品尝初战告捷的喜悦，又不得不开始为内部问题伤脑筋。A公司的产品市场战略该如何继续走下去呢？让总经理伤透了脑筋！
根据上述材料，回答下列问题：
1．基于SWOT分析，理清A公司目前所面临的市场环境。
2．如何评价A公司现有的竞争战略，导致竞争不利的关键点在哪里？
3．A公司应如何进行销售战略调整？
答：
1．要点：
S（内部优势）：生产加工规模大，产品节能、环保技术含量高；
W（内部劣势）：销售队伍仓促组建，市场没有进行细分；
O（外部机会）：行业产品优势明显，行业前景广阔；
T（外部威胁）：来自于替代者和竞争者的双重压力，新型材料的认可程度有待大力提高。
2．要点：
营销是A公司在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高市场竞争能力的关键所在。
A公司营销战略过于急功近利，缺乏长远和全局考虑，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。 A公司的营销团队建设与规章制度需要加强，好的制度才能带来好的效果。
3．要点：
公司战略层次上，应将市场渗透战略与市场开发战略相结合，逐步替代传统材料，拓展市场空间，重点放在把蛋糕做大上；
竞争战略层次上，宜采用差异化战略，不断强化新型材料的保温节能优势，且充分利用大企业的规模与技术优势与同行业小企业竞争，树立品牌形象；职能战略层次上，宜采用整体营销战略，改变现有的短视做法，注重渠道建设，规制营销团队。
根据目前建材市场的特点，宜采取营销总部、省级代理、地区销售商的分销模式，形成较为稳定的销售渠道。
八、A、B两家企业都是由个人以很少的资金创办的，在生产经营过程中企业逐渐扩大。A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法，并要求企业所有人员都直接向他汇报，
事无巨细，一切都由经营者进行决策和管理，结果导致企业内部管理混乱，发展停滞不前。B企业的经营者及时调整组织机构以适应企业的规模，并在企业内部建立一定的管理层次，制定一系列管理规范，同时从企业外部引进优秀的管理人员，最后企业继续高速发展，企业逐渐扩大。 根据以上资料，请回答：（20分）
（1）请根据组织理论中的层次与幅度等方面知识，试述A企业的经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？
（2）试举出两种可供B企业经营者选择的组织机构形式，并说明每种组织机构形式的适用条件。 答：（1）不好。一个管理者直接管辖的人数不可能无限制地扩大。过大会产生由于领导者工作指导和监督不过来而贻误工作；管辖人数也不应太少，太少必然增加了管理层次，管理层次的增加必然会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。因此一个领导者领导的人数应该是一个恰当的数字，以保证组织的工作效率和目标的实现。
（2）直线制组织机构，直职能制组织机构。
“直线制”的组织机构适合于规模小或生产经营简单的企业。“直线职能制”组织机构适应面较宽，规模较大或生产经营比较复杂的企业比较适用。但是，“直线职能制”如果授权不当，公司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就实际上变成了“职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋的关系，对下面形成多头指挥，使企业内部管理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”的根本区别是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”很少有企业采用
《企业管理咨询案例分析》模拟试题二⑵
二、某企业把性质相近，由同一供应商供应的五种物品A、B、C、D、E编入同一订货单，如下表所示。假定该供应商是用集装箱运输的，每个集装箱可装1500箱物品，为了节约运费，每一运货单就应该以
分）
解：由该表可知，A物品的库存量已到达订货点，故应按自发经济批量600箱订购。
现在A物品已订购600箱，剩下的900箱空间，可根据其他各种物品的库存量水平和订货点的比
由该表可知，E物品目前库存量超过订货点最多，可暂不考虑订货。C物品的现有库存量与订货点最接近，所以应首先补充该物品。按其附带经济批量500箱全数并入同一订货单内。
接着考虑如何利用所剩空间400箱。再看D物品的现库存量较接近订货点，所以应订购D物品。但它的附带经济批量为550箱，而集装箱只剩余400箱空间，所以就订购400箱。上述分析结果如下表所示。
《企业管理咨询案例分析》模拟试题二⑴
一、某局机关因工作需要新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进7位工作人员。这样，一个16人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他15人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。
在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室调进两位主任科员任行政处副处长，从业务处调进3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原15名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里沉闷的气氛，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。
这样，一个21人的行政处在3位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有的下属认为王强
经常越权乱指挥，他们的工作没法开展，有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的，不到半年行政处又陷入重重矛盾之中。不但人际关系紧张复杂而且大家都没干劲。他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？
问题：李佳和王强失败的主要原因是什么？（20分）
答：
任何一个组织内部，如果没有恰当的组织结构形式，就无法进行有效管理。李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设时的基本要求和原则。组织设计的要求和原则之一，就是组织内部和群体内部的管理层次和控制幅度要适当。
李佳上任之后，一个人直接领导I5名工作人员，比例为l：15，无论从行政处的工作性质方面看，还是从行政工作人员的素质方面看，他都无法管好行政处。因为，首先他在设计组织结构时，管理层次太少，没有体现出分权管理的原则。其次，管理幅度设置得过宽。跨度为15人，即使李佳能干，但他也无法有效管理15个人的工作。因为，根据经验数值，通常是上层级别管辖4~8人，基层则为8~15人或更多一些。李佳直接管理15人，超过了这个限度。
王强上任后首先进行了人才选拔，重新设置组织结构，把行政处管理层次分设为两层，即处下设科。他实施权力下放分层管理的原则有利于调动下属的工作积极性．而且缩小了自己的控制幅度。但是，他在设计行政组织结构时，单纯地以用人调动大家的积极性，而没有更多地考虑到通过协调各方面的关系来提高工作效率。具体表现是：第一，横向部门设置过多，行政处这样的机构，设置2—3个科室就足够了，没有必要设4个科室。第二，官多兵少，机构头重脚轻，造成行政人员虽不少干活的没有几个这样的局面。第三，王强领导方法不当，管理过于具体，致使管理混乱，指挥系统失灵。
一、中原某氮肥厂，市场规模省内第一、全国第五，企业通过改制解决了历史包袱，有较完备的渠道管理体系，没有应收款问题，产品深受市场认可。行业增长逐年放缓，但华中、中原、东北需求还较大。2007年供大于求。国家对化肥行业有扶持政策，但限制出口。近来，国际化肥巨头开始在中国布局，国内部分厂家也开始参与行业整合。氮肥受单价不高的影响，不宜长途运输，因此一家厂难以控制较大区域。行业内有30％的中小规模企业处于亏损状态，该厂决定采取兼并收购策略发展。
问题1．用SWOT分析该厂战略；
2．该厂为何选择兼并收购的策略？
3．公司的总体战略有哪四类，该厂选择属于哪一类。
二、上海某集体所有制建筑公司，发展迅速，相继在异地成立六家子公司，经营范围涉及建筑、房地产。随着公司规模的扩张，董事兼总经理张越成天要面对公司经营、管理方方面面的问题，有些力不从心，公司本部还要承担总部的职责，各部门对异地子公司也没有精力管理。于是公司决定改制，成立股份有限公司，设立建筑事业部、房地产事业部，张越不再担任总经理，该职由原财务总监王海担任。运营一段时间，张越对于公司费用、中层干部任用、财务支付等具体事项还过问，有时意见与王海不一致，会钻营的人会利用两人不同特点选择性的汇报并获得审批，甚至出现了张派和王派。一次公司发现合肥一起高成本的合同，审批人是张总，而在总经理办公会记录中明确写有王海的决定：此事还需商议。 问题：1．事业部有何优点？
盈亏平衡点的计算 某企业生产某种产品，销售价格为500元/台，2003年销售量为48000台，固定费用为800万元，应运费用为12000万元。请计算该企业的盈亏平衡点产量。 解答：
单位变动成本=总变动成本/销售量=12000000/48000=250/元台
盈亏平衡点产量=固定成本/(销售单价-单位变动成本)=8000000/(500-250)=32000台 即盈亏平衡点产量为32000台。考试大收集整理
一、咨询背景
二、调查分析
该厂原有16个职能部室、6个车间，是一种直线职能制结构。咨询组通过深入、系统的调研与诊断，发现企业原有的组织结构存在以下几方面缺陷：
㈠责任权限不明确或履行职责不到位
㈡部门职责界定不清
㈢部分重要职能缺位或不力
三、方案设计
(一)设计思路和原则
(二)设计过程与步骤
1.关键职能设计
2.相关职能整合
3.部门内部扁平化
4.业务流程整合
5.内部交易体系和薪酬体系设计
6.总厂对分厂的管控模式设计：
四、方案实施
(一)实施过程与方法
(二)实施效果评价
例：某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，其计划产量分别为200台、100台、300台和50
台，各种产品在机械加工车间车床组的台时定额分别为50、80、100和120台时，车床组共有车床12台，两班制，每班工作8小时，设备停修率为5%，试求车床组的生产能力。 解：第一步，根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。
第二步，根据计算单一品种生产能力的有关公式，求出以丙产品表示的生产能力为： 生产能力=单位设备的有效工作时间X设备数量÷单位设备台时定额
=(365-59)X2X8X(1-0.05)X12÷100=558(台)
第三步，计算每种产品相对于丙产品的换算系数，其公式为：
每种产品与丙产品的换算系数=每种产品的各自台时数/丙产品的台时定额
则：每种产品的换算系数为：
甲产品：50/100=0.5 乙产品：80/100=0.8 丁产品：120/100=1.2
第四步，计算具体产品的生产能力，各种产品换算为代表产品的数量分别为： 甲产品：200X0.5=100(台) 乙产品：100X0.8=80(台)
丙产品：300台 丁产品：50X1.2=60(台)
第五步，计算各种产品占全部产品的比重：
甲产品：100/540=18.5% 乙产品：80/540=14.8%
丙产品：300/540=55.6% 丁产品：60/540=11.1%
第六步，在上述品种结构下，计算各种具体产品的生产能力：
甲产品：558X18.5%÷0.5=207(台)
乙产品：558X14.8%÷0.8=104(台)
丙产品：558X55.6%÷1=310(台)
丁产品：558X11.1%÷1.2=52(台)考试大收集整理
设备故障管理情况分析
(1)设备的磨损
设备磨损分为有形磨损和无形磨损。
机器设备在使用过程中由于震荡、摩擦、腐蚀、疲劳、应力和化学反应的作用或在自然力作用下造成的设备实体的损耗称为设备的有形磨损，也称物质磨损。
设备无形磨损是指由于经济发展或科技进步的原因，使设备原有的价值贬值而造成的磨损。这里重点研究设备的有形磨损。
①第一种有形磨损：在使用过程中，由于摩擦、应力及化学反应的作用等原因使各相应运动的零件会逐渐磨损和腐蚀，称为有形磨损，又称使用磨损。表现为：其一，零部件尺寸变化，形状变化;其二，公差配合性质改变，性能精度降低;其三，零部件损害。
②第二种有形磨损：不是由于使用而产生的，而是源于自然力的作用所发生的有形磨损，又称自然磨损。
(2)有形磨损曲线
设备有形磨损的发展过程具有一定的规律性，机器零件的磨损过程一般分为三个阶段。 ①第1阶段：初期磨损阶段。
②第Ⅱ阶段：正常磨损阶段。
③第Ⅲ阶段：剧烈磨损阶段。
▲5.设备维修管理情况分析
(1)设备维修管理工作分析要点
设备的维修是指恢复良好的工作状态所做的一切工作，包括检查、排除故障、排除故障后的测试，以及全面维修等，维修是为了保持和恢复设备良好工作状态而进行的活动。 设备维修管理工作的分析应着眼于以下几点：
①维修的工作效率如何?维修人员数量和素质是否与维修任务相匹配?
②维修占用设备、工具的有效利用率如何?
③维修备件的资金周转率如何?维修备件储备适量吗?
④维修费用支出高吗?维修停歇时间长吗?
(2)设备维修管理工作改善对策
为了使设备始终处于完好状态，根据设备出现故障的基本原因，采取相应的对策。 ①计划预防修理制
计划维修制是根据零件的一般磨损规律和设备故障规律，有计划地进行维修，在故障发生之前修复或更换已磨损或老化的零部件。计划维修制的主要内容包括对设备的维护和计划修理，其中，设备维护的主要工作内容有小修、中修和大修。
计划维修制规定设备修理按计划进行，由于设备的重要程度和结构的繁简程度不同，以及对零件使用寿命的掌握程度不同，因而规定了三种不同的实现计划修理的方法。考试大收集整理
设备管理咨询(二)
第一，标准修理法
标准修理法也称强制修理法，是对设备的修理日期、类别和内容，都按标准预先做出计划，并严格按照计划进行修理，而不管设备零件的实际磨损情况及设备的运转情况如何。标准修理法有利于做好修理前的准备工作，缩短修理时间，保证设备正常运转。该方法一般适合对动力设备、自动线上的设备修理。
第二，定期修理法
定期修理法是根据设备实际使用情况，参考有关修理定额资料，制定设备修理的计划日期和大致的修理工作量。确切的修理日期和修理内容，则根据每次修理前的检查，再作详细规定。
第三，检查后修理法
检查后修理法是事先只规定设备的检查计划，而每次修理的时间和内容，则根据检查结果及以前的修理资料来决定。采用检查后修理法，可以充分利用零件的使用期限，修理费用较低。但由于每次修理均是根据检查结果，则可能由于主观判断错误，而做出不正确.的决定，而且，也不容易做好修理前的准备工作，从而延长设备修理停歇时间。这种方法一般在缺乏修理定额资料时，或对简单、不重复的设备维修时采用。
总之，计划预防修理制是一种比较科学的预防维修制，但还不完善。针对上述问题，咨询人员应帮助企业在设备维修实践中变革和探讨适合本企业实际的设备修理管理体制。 ②全员生产维修制(TPM)
第一，全员生产维修制的基本思想
全员生产维修制是指全员参加的、以提高设备综合效率为目标的、以设备整个寿命周期为对象的生产维修制。全员维修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系统、全员参加。 第二，全员生产维修制活动的八大支柱
TPM活动由八大支柱构成：为求设备效率化的个别改善;建立自主保养制度;建立保养部门的计划保养制度;提高操作者的熟练程度及设备保养技能(人才育成);建立设备初期管理制度(设备保全);建立品质保养制度(品质保全);建立管理间接部门的效率化制度(业务改善);建立安全、卫生与环境的管理制度(环境保全)。各支柱都有一套完整的推行方法，有助于对企业进行全方位地改善。
第三，推行全员生产维修制的目标和可期待的效果
推行TPM的目标可以概括为四个“零”，即设备停机为零、废品为零、事故为零和速度损失为零。
推行TPM可期待的效果可以分为有形效果和无形效果。
有形效果包括：提高设备综合效率，提高劳动生产效率，减少市场投诉，降低各种损耗，缩短生产周期和提高间接部门效率。
无形效果包括：促进企业管理制度的变革，增强全员革新意识，使企业充满活力，增强员工的归属感、成就感、自身价值得到体现的满足感和有信心创建能让客户信赖的企业。 第四，全员维修制中的设备维修方式
全员维修制中的设备维修方式主要吸收了预防维修制(PM)中的维修方式。在设备的维护检查方面实行日常检查、定期检查和专题检查。
构建战略目标体系
企业总体战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标;既包括财务目标，又包括非财务目标;既包括定性目标，又包括定量目标。咨询人员主要应关注企业的财务和非财务目标。
(1)财务目标包括：
·收入增长
·收益增长
·提高股东的红利
·扩大利润率
·提高既有投资资本的回报率
·获得有吸引力的经济附加价值(EVA)
·强大的证券和信用评价
·提高现金流
·股票价格上升
·获得有吸引力和持久的市场附加值(MVA)
·被公众认为“蓝筹公司”
，提高公司收入的多元化程度
·在经济萧条期间稳定公司的收益
(2)非财务战略目标包括：
·提高公司的市场份额
·拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期
·公司产品的质量水平比竞争对手更高
·和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低
·产品线比竞争对手更宽或者更有吸引力
·在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象
·卓越的顾客服务
·地理覆盖面比竞争对手更广
·被公众认为是技术和产品革新方面的领导者
·顾客满意度水平比竞争对手更高
4.战略预算
5.拟定备选战略方案|考试大收集整理
事业管理体制的选择
1.选择事业管理体制要注意以下几点：
第一，有利于资源综合利用，增强企业整体实力，在每个事业单位内部不搞“大而全”、“小而全”，在每个事业单位之间避免事业的简单重复。
第二，有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调，每个事业中心的业务活动边界比较清晰，形成相对独立的子系统，事业中心的领导能够集中精力自主地发挥自己的才能，
管理好所领导的事业。
第三，有利于对事业中心的业绩评价，各个事业中心必须成为一种完善的核算中心，事业中心之间的往来结算关系清晰，手续简便。
第四，有利于总公司实行有效地监督控制。
2.事业管理体制的选择，建议可以形成2—3个方案，并分别对各个方案优缺点做出比较评价，以便于公司领导班子抉择。
(四)财务管理体制的选择
选择财务管理体制，主要是对以下几项内容处置的权限和责任应做出明确的规定：
1.财务核算程序和计算方法
2.财务日常收支管理
3.对外投资
4.资金筹集
5.经营利益处置
(五)人事领导体制的选择
1.所有者和经营者的关系
所有者的代表是董事会。
2.经营者和执行者、作业者的关系
公司的经营者、执行者、作业者同为公司的雇员。在他们之间是领导和被领导关系。应该坚持一级管一级，用人的人应对所用人员工作中的行为负责。
多年来，宝钢形成了以用户满意为标准开展生产经营管理的良好氛围。为确保宝钢长盛不衰，从1995年下半年起，宝钢从普及以用户为本的经营理念和管理方式入手，全面推行了“用户满意”战略(即CS战略)。
一、宝钢CS战略的内涵和实施CS战略的意义
宝钢CS战略的完整定义是：CS是以用户为本位的经营理念、管理方式和追求永续运营之战略总和;是一个经营单位通向决定其效益的竞争优势之路的核心;普及CS战略的运作方式是TSM。在实施CS战略的实践中，宝钢得出了以下理性认识：
l、普及CS战略是增强企业竞争优势的核心。企业增强竞争优势的各个方面，如质量、价格、成本、品种、人才、服务、科研等等，只有围绕着用户满意来运行才是有效的。否则，虽然作出很大努力，但是用户不满意，一切都将付之东流。
2、普及CS战略是建设一流的企业文化的载体。企业文化建设应促成四方面的文化“合金”：一是以科学的理论为指导;二是以优秀的民族文化为母体;三是以外国先进文化成果为借鉴;四是以本企业的事业文化为基础。
3、普及CS战略是管理科学、拓展市场的重要内容。是否达到了管理科学的高水平，主要是看市场占有情况和投入产出比，最终是看用户对产品或服务是否满意。因此，必须以用户满意为准绳，对管理进行必要的诊断和改革。
4、普及CS战略是全心全意依靠员工办企业的重要途径。CS战略中的用户概念包括两个方面，一是指企业产品或服务的最终购买者;二是指企业内部各岗位、各工序、各方面的服务对象，如下工序是上工序的用户、主生产线是辅助部门的用户等。只有全员参与，把各自的工作都做好了，才能最终获得用户的满意。
二、实施CS战略的基础工作
(一)普及CS理念，强化日常岗位培训
CS理念普及的方法，是将日常教育、集中培训和典型引路相结合。CS行为的养成主要靠日常岗位培训，培训的内容主要是思想品德教育、行为训练和业务技能上练基本功。
(二)加强CS战略制度建设
1、各岗位、工序和部门必须制定CS实施细则。细则要以体现用户满意关切度的、量化考虑的职业道德规范为基础，与宝钢基础管理工作融为一体。
2、颁发《宝山钢铁(集团)公司建设“用户满意文明单位”条例》。对用户满意的物质文明和精神文明建设综合业绩突出的单位和个人授予先进称号。
3、颁发《关于加强文明建设，加大“用户满意文明单位”考核力度的办法》。规定了宝钢“用户满意文明单位”综合业绩考核的范围，在考核内容上突出实施CS战略的成果。
4、强调以用户满意为标准。在宝钢内部，上道干得好坏，由下道工序来评价;辅助部门干得好坏，由主体部门来评价;机关干得好坏，由基层单位来评价。而考核标准就是是否为各自的服务对象(用户)提供了满意的服务。
三、CS战略的具体运作
宝钢对CS战略的运作，主要有六个方面的内容：
(1)质量——以用户满意为标准;
(2)价格(成本)——为用户创造价值;
(3)交货期——百分之百按期交货;
(4)服务——走在用户前面;
(5)环境——适应外部环境，优化内部环境;
(6)创新——与用户结成可持续发展的命运共同体。
宝钢在推进CS战略过程中，始终主动把握竞争对手和用户的发展变化，在服务内容和方式上及时或超前进行变革，强化用户满意永续性，赢得了用户和良好的社会反响。 问题：
1、用户满意与内部管理有何关系?
2、如何做到用户满意?考试大收集整理
利奇是一家总公司设在波士顿的全国性超级连锁店，在全国范围内有150家分店。该店的集中控制是由总公司高级管理人员把全国划分为不同地区，每一地区委任一位主任，同时又进一步分为几个小区，小区设经理和副经理，副经理负责协助经理每月拜访商店，地区主任评估该地区所有商店的经营管理状况，包括财务状况、清洁卫生、为顾客服务、营业记录、货品陈列、执行公司政策和程序等。发现问题立即给店经理提醒注意改进。店内的每一部门，如日用品、食品等都有其经理人直接对商店经理负责，其他员工主要是高中毕业生，从事体力劳动，如装货卸货，摆设商品，清洁商店等。所有的员工，从助理经理以下，在雇佣一段时间后必须成为合同工。
总公司以每一地区可能的销售额为基础，为每个商店建立—个利润定额。为了配合限额压力，不但给地区主任下达利润指标，而且通过地区主任传递给商店的经理以便保证利润目标的达成。虽然没有写好的书面政策，但当限额未能达成时，商店经理和地区主任被辞退是经常的事。
付永和是一家商店的经理，他相信民主的管理方式是最好的控制方式，通过民主，建立团队，最好的团队是管理者成为团队的一分子。他个人每天开门和关门并且实地帮助员工做体力工作。付永和公平地对待下属，相应的他也获得了回报。员工尊重他，可以经常加班加点地工作，而又不要奖金。虽然他们知道付经理所承受的营业额的压力，但自从经理假设自己是团队的成员以后，他们从未直接感觉到这种压力。结果，这家商店在这个地区内是销售情况最好、利润最高的。然而，一些所谓“重要的”顾客开始向地区主任抱怨，付经理从来不坐在办公室里，并且以为他比较喜欢体力劳动而不喜欢管理工作。结果，付永和小区经理一起被辞退了。理由是不执行总公司的规定。
代替付永和先生的刘庆堂先生上任后的第一件事是把开门和关门的事交给商店的副经理去做，并且把来自总公司的利润指标压力加在每个员工身上，把利润指标分解给每个员工。
他自己则主要是监督和指导。于是，员工之间开始相互竞争起来，谁也不愿意丢掉自己的饭碗。当刘经理在场时，他们拼命地表现，惟恐经理没有看见自己在工作。刘经理不在时，有些员工开始偷懒，他们认为经理不通情达理。有时副经理还会下达一些与经理不一致的指示，这就使员工更加紧张。员工开始抱怨，但没有人理睬。在地区主任来考察访问时，他注意到存货遗失和商品损坏增加的现象，同时员工病假也增多了。但刘经理却说这是临时性问题，因为刚来，员工有个适应过程。
讨论题：
1.就这个案例来看，集权化是否为控制的最佳方法?
2.付永和与刘庆堂的控制技巧各有什么利弊?你更喜欢哪一种?为什么?
3.除了利润指标的压力和处罚外，总公司还有什么控制手段可以保证各商店既有高额利润，又能执行规章制度?考试大收集整理
1．公司董事长兼任总经理，下属财务部、生产部、销售部、研发部三个分厂对新产品、技术相互推诿；生产计划乱，产品积压，应收帐款混乱，市场反应慢、市场决策经常出错
（1）公司组织体制存在问题
（2）公司结构属于什么？优缺点
（3）如何优化管理体制
2．生产燃气表，运用机遇北京上海发展，占领广州、深圳等地
普通燃气表市场已饱和，于是A公司与高校共同开发智能燃气表，但B公司率先推出智能燃气表，a公司不甘，通过挖角，生产出与b公司一样的燃气表没有设置区域销售办事点，公司业务集中再总部，销售人员为省差旅费归己，电话练习业务，减少安装调试时间，顾客抱怨；销售人员经常跳槽，工资普遍一致，无绩效考核
（1）Stp目标市场分析产品销售策略
（2）公司产品开发运用了什么什么策略
（3）如何改善销售人员管理问题
3．公司是一家捕捞公司。拥有国内避风港、第一大港湾，万吨货轮但不能满足运输需要。油价大涨，竞争激烈但还有利润空间，捕捞行业接近饱和。务问题没有资金研发水产品，港口物流新兴行业，但竞争对手已经在国外兴建基地捕捞、水产品、港口物流
（1）Swot方法分析公司业务
（2）运用战略层面分析公司业务并作图，以及各项业务发展战略
4．公司生产计划混乱，没有市场预测，经常加班，原材料短缺，不能按期交货，顾客意见很大，已经跟竞争对手订货了。各种存货订货周期不定，有些很快用完了，有些半年之后还有很多。
（1）公司生产运营目前存在问题
（2）能否按照销售部所说增加批量和增加库存
（3）如何改善目前存在问题|
《企业管理咨询案例分析》模拟试题一⑴
一、某厂铣床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为50、100、125、25台，加工单位产品台时定额分别为20、30、40、80台时。该厂共有三台铣床，两班制生产，设备停工率为5％，年有效工作时间按306天计。试按代表产品法计算铣床组的生产能力。（20分） 解：
1．根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。
2．求以代表产品表示的生产能力
以代表产品表示的生产能力=306×3×2×8×（1-0.05）÷40=349（台）
3．计算每种产品相对于代表产品的换算系数=每种产品的各自台时数/代表产品的台时定额 甲产品：20÷40=0.5
乙产品：30÷40=0.75
丙产品：1
丁产品：80÷40=2
4．计算各种产品换算为代表产品的数量分别为：
甲产品：50×0.5=25（台）
乙产品：100×0.75=75（台）
丙产品：125（台）
丁产品：25×2=50（台）
共计：275台
5．计算各种产品占全部产品的比重：
甲产品：25÷275=0.091
乙产品：75÷275=0.273
丙产品：125÷275=0.455
丁产品：50÷275=0.182
6计算各种具体产品的生产能力：代表产品生产能力X比重÷换算系数
甲产品：349×0.091÷0.5=64（台）
乙产品：349×0.273÷0.75=127（台）
丙产品：349×0.455÷1=159（台）
丁产品：349×0.182÷2=32（台）
《企业管理咨询案例分析》模拟试题一⑵
五、生产某种滚珠，要求直径x为15.0±1.0mm，测得50个滚珠的直径如下表。试用直方图对
解： 1．找出数据中最大值L、最小值S和极差R
L=MaxLi=15.8，S=MinSi=14.1，R=L-S=1.7
2．确定数据的大致分组数k
数据量为50~100时，可分为5~10组。本题取k=6。
七、A复合建材有限公司是一家合资企业，注册资本金3500万元，产品以生产建筑门窗为主。主要产品及市场占有率见下表。（30分）
表中玻璃钢门窗是换代新产品，具有轻质高强、保温节能、色彩美观和环保低耗的优点，目前在国内仍处于起步阶段，具有广阔的市场前景。由表可见，A公司已成为建材生产行业的“老大”。 随着我国的经济发展，建材行业市场持续走高，产品的产销率高达98%。同时，市场竞争也非常激烈。A公司的竞争对手不但来自生产传统型材的厂家，还来自国内其他百余家玻璃钢生产企业。国内现有150余条玻璃钢生产线，分散在100多家生产企业中，绝大部分企业没有形成规模，市场份额相对很小，但累计起来仍达到了1.6万吨的年产量。
由于玻璃钢门窗比其他品种的门窗具有非常好的保温性能，A公司将该产品营销重点区域集中于我国北方，以期尽快解决玻璃钢产品的市场份额和生产规模不相匹配的问题。这是A公司要解决的首要问题。
A公司认为要达到这一目标，当务之急就是加大营销。为此，公司不惜代价从外企挖了3名营销精英，高薪招聘20多名优秀营销人才，花大力气进行培训，组建营销队伍。
A公司认识到建材产品的分销网络相对稳定，主要受到有实力的一级批发、代理商的控制。如何力拼其它材料产品，改变消费理念，让最终消费者接受新型材料，A公司的营销团队没有选择正面强攻，而是主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去零售终端——建材市场虎口夺食。经过了3个月的终端强攻之后，A公司取得了第一轮的胜利，市场覆盖率有所增长，订单数量也得到了提升，但增长的幅度和房地产以及建材市场的火爆态势相比，仍显得不足。与此同时，A公司营销过程中的问题也暴露出来，公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边，营销团队产生了骄傲轻敌的浮躁的情绪，公司让地区经理自任经销商，无偿使用公司的运货车、赊公司的货，又做生意赚钱，又当营销经理拿工资，库房还出现了无头帐。A公司还未品尝初战告捷的喜悦，又不得不开始为内部问题伤脑筋。A公司的产品市场战略该如何继续走下去呢？让总经理伤透了脑筋！
根据上述材料，回答下列问题：
1．基于SWOT分析，理清A公司目前所面临的市场环境。
2．如何评价A公司现有的竞争战略，导致竞争不利的关键点在哪里？
3．A公司应如何进行销售战略调整？
答：
1．要点：
S（内部优势）：生产加工规模大，产品节能、环保技术含量高；
W（内部劣势）：销售队伍仓促组建，市场没有进行细分；
O（外部机会）：行业产品优势明显，行业前景广阔；
T（外部威胁）：来自于替代者和竞争者的双重压力，新型材料的认可程度有待大力提高。
2．要点：
营销是A公司在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高市场竞争能力的关键所在。
A公司营销战略过于急功近利，缺乏长远和全局考虑，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。 A公司的营销团队建设与规章制度需要加强，好的制度才能带来好的效果。
3．要点：
公司战略层次上，应将市场渗透战略与市场开发战略相结合，逐步替代传统材料，拓展市场空间，重点放在把蛋糕做大上；
竞争战略层次上，宜采用差异化战略，不断强化新型材料的保温节能优势，且充分利用大企业的规模与技术优势与同行业小企业竞争，树立品牌形象；职能战略层次上，宜采用整体营销战略，改变现有的短视做法，注重渠道建设，规制营销团队。
根据目前建材市场的特点，宜采取营销总部、省级代理、地区销售商的分销模式，形成较为稳定的销售渠道。
八、A、B两家企业都是由个人以很少的资金创办的，在生产经营过程中企业逐渐扩大。A企业的经营者仍沿用企业初创时期的组织机构形式及管理方法，并要求企业所有人员都直接向他汇报，
事无巨细，一切都由经营者进行决策和管理，结果导致企业内部管理混乱，发展停滞不前。B企业的经营者及时调整组织机构以适应企业的规模，并在企业内部建立一定的管理层次，制定一系列管理规范，同时从企业外部引进优秀的管理人员，最后企业继续高速发展，企业逐渐扩大。 根据以上资料，请回答：（20分）
（1）请根据组织理论中的层次与幅度等方面知识，试述A企业的经营者直接管理企业中的每一位员工的做法是否好，为什么？
（2）试举出两种可供B企业经营者选择的组织机构形式，并说明每种组织机构形式的适用条件。 答：（1）不好。一个管理者直接管辖的人数不可能无限制地扩大。过大会产生由于领导者工作指导和监督不过来而贻误工作；管辖人数也不应太少，太少必然增加了管理层次，管理层次的增加必然会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。因此一个领导者领导的人数应该是一个恰当的数字，以保证组织的工作效率和目标的实现。
（2）直线制组织机构，直职能制组织机构。
“直线制”的组织机构适合于规模小或生产经营简单的企业。“直线职能制”组织机构适应面较宽，规模较大或生产经营比较复杂的企业比较适用。但是，“直线职能制”如果授权不当，公司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就实际上变成了“职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋的关系，对下面形成多头指挥，使企业内部管理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”的根本区别是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”很少有企业采用
《企业管理咨询案例分析》模拟试题二⑵
二、某企业把性质相近，由同一供应商供应的五种物品A、B、C、D、E编入同一订货单，如下表所示。假定该供应商是用集装箱运输的，每个集装箱可装1500箱物品，为了节约运费，每一运货单就应该以
分）
解：由该表可知，A物品的库存量已到达订货点，故应按自发经济批量600箱订购。
现在A物品已订购600箱，剩下的900箱空间，可根据其他各种物品的库存量水平和订货点的比
由该表可知，E物品目前库存量超过订货点最多，可暂不考虑订货。C物品的现有库存量与订货点最接近，所以应首先补充该物品。按其附带经济批量500箱全数并入同一订货单内。
接着考虑如何利用所剩空间400箱。再看D物品的现库存量较接近订货点，所以应订购D物品。但它的附带经济批量为550箱，而集装箱只剩余400箱空间，所以就订购400箱。上述分析结果如下表所示。
《企业管理咨询案例分析》模拟试题二⑴
一、某局机关因工作需要新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处。李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进7位工作人员。这样，一个16人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他15人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。
在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室调进两位主任科员任行政处副处长，从业务处调进3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原15名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里沉闷的气氛，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。
这样，一个21人的行政处在3位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有的下属认为王强
经常越权乱指挥，他们的工作没法开展，有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的，不到半年行政处又陷入重重矛盾之中。不但人际关系紧张复杂而且大家都没干劲。他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？
问题：李佳和王强失败的主要原因是什么？（20分）
答：
任何一个组织内部，如果没有恰当的组织结构形式，就无法进行有效管理。李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设时的基本要求和原则。组织设计的要求和原则之一，就是组织内部和群体内部的管理层次和控制幅度要适当。
李佳上任之后，一个人直接领导I5名工作人员，比例为l：15，无论从行政处的工作性质方面看，还是从行政工作人员的素质方面看，他都无法管好行政处。因为，首先他在设计组织结构时，管理层次太少，没有体现出分权管理的原则。其次，管理幅度设置得过宽。跨度为15人，即使李佳能干，但他也无法有效管理15个人的工作。因为，根据经验数值，通常是上层级别管辖4~8人，基层则为8~15人或更多一些。李佳直接管理15人，超过了这个限度。
王强上任后首先进行了人才选拔，重新设置组织结构，把行政处管理层次分设为两层，即处下设科。他实施权力下放分层管理的原则有利于调动下属的工作积极性．而且缩小了自己的控制幅度。但是，他在设计行政组织结构时，单纯地以用人调动大家的积极性，而没有更多地考虑到通过协调各方面的关系来提高工作效率。具体表现是：第一，横向部门设置过多，行政处这样的机构，设置2—3个科室就足够了，没有必要设4个科室。第二，官多兵少，机构头重脚轻，造成行政人员虽不少干活的没有几个这样的局面。第三，王强领导方法不当，管理过于具体，致使管理混乱，指挥系统失灵。