案例ＡＣ“ＣＯＵＮ４Ｔ１ＮＧＦＲＩＥＮＤＳ
ＯＦＡ
苏宁电器核心竞争力分析与发展预测
武汉长江工商学院
张海报
【接耍】核心竞争力是现代企业成功的基石，也是中国企业走向世界一流的重要保障。文章以我国零售业企业中最优秀的公司之一苏宁电器为研究对象，结合国内外的研究成果及对我国零售业的广泛考察和思考，深入分析了苏宁的经营状况，在此基础上总结出了苏宁成功的七个核心竞争力要素。在苏宁２０１２上半年牟报分析的基础上，综合各种因素，对苏宁未来１０年发展面临的核心竞争力挑战进行了深度分析，并对苏宁未来１０年的发展趋势进行了
预测。
【关键词】连锁零售；苏宁；核心竞争力；创新
２．７９％的总资产增长率；苏宁２０１１年归属于上市公司股东的所有者权益２２３．２８亿元，较上年增长２１．７６％，远高于国美８．０２％的所有者权益增长率。苏宁电器各重要财务指标自２００８年以来均保持了两位数的高速增长。综上，苏宁电器未来发展势头良好，国内行业第一位置将继续保持。
（二）盈利能力分析
公司２０１１年度经营业务毛利率为１７．９６％，较上
２０１２年国内家电零售业战火纷飞。众人瞩目的京东商城与苏宁的。东东大战”及其所创造的微博传播的新的商业营销模式，引起众多业内人士的关注和探讨。
“双１１”各大电商包括传统零售商的大力促销和血拼，
更预示着国内零售业的竞争将更加白热化。其商业模式也不断发生着革命性的变革。本文以经过２０多年发展创造了多个奇迹的苏宁电器为研究对象。以我国零售业飞速发展和变革为大背景，探析苏宁电器取得成功的核心因素，并在分析苏宁面临的深层次潜在危机的基础上，对其未来发展趋势进行预测。
年增加１．３７％，远高于商业零售行业１２％左右的平均水平，并高于国美电器２０１１年度１２．６３％的水平；加权平均净资产收益率为２３．６８％，虽较上年有轻微的下降，
一、苏宁简介
苏宁电器是１９９０年成立的一家电器专营店。经过２０多年的发展，已成长为覆盖中国内地、香港地区和日本的６００多个城市，拥有１７００多家连锁店，员工１８万人的大型企业集团，连续三年蝉联中国零售百强榜首。苏宁名列中国民营企业前三强，入选《福布斯》亚洲企业５０强，品牌价值８１５．６８亿元。荣获“中国最具竞争力上市公司”等诸多荣誉，并连续三届成为“中华慈善奖”获得者。
但仍属优秀，处于国内上市公司中的领先水平，并远远高于国美电器１１．７５％的水平。
（三）运营能力分析
公司的应收账款周转率２０１１年度为６２．７７，较上年降低３９．５０，低于国美电器２９４．９的水平；存货周转率２０１１年度为６．６２，较上年度下降１．２２，高于国美电器５．９０的水平；总资产周转率２０１１年度为１．７８，比上年度微降０．０８，高于国美电器１．６３的水平。公司应收账款周转率下降主要是由于公司年末应收代垫财政补贴款
二、苏宁经营状况分析（一）发展能力分析
苏宁电器２０１１年营业总收入９３８．８９亿元，较上年增长２４．３５％，高于主要竞争对手国美电器的１７．５％的营收增长率；苏宁２０１１年归属于母公司股东的净利润４８．２１亿元，较上年增长２０．１６％，而国美电器２０１１年净利润为１８．４亿元，仅为苏宁电器净利润的３８％，且同比下降６．２２％；苏宁２０１１年总资产５９７．８６亿元，较上年增长３６．１６％，高于国美电器
增加了１３．２３亿元，同时公司工程、团购业务增加。存货周转率降低，是由于公司针对传统元旦、春节销售旺季。积极开展备货工作，并且苏宁易购大规模扩张及年底促销也需要大量的存货。综上，公司运营能力下降并非长期趋势，主要是由于短期财政垫款大幅增加和苏宁易购扩张及为备战年底电商大战大量储货所致。而且公司存货周转率和总资产周转率等核心运营指标均高于国美电器，公司经长期努力形成的较好的运营能力未来仍将继续保持。
网
万方数据
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（四）风险控制能力分析
公司２０１１年度的经营活动产生的现金流量净额为
６５．８８亿元，较上年度增加６９．７５％，而国美２０１１年度的现金流量净额为负。同时，公司流动比率为１．２２，高于国美电器流动比率１．１４水平；资产负债率为６１．４８％，高于国美电器２０１１年度５７．２４％的水平。从现金流、负债偿还能力角度来说，苏宁近期没有大的风险。但６０％以上的资产负债率，也给公司扩大融资规模带来了一定的困难。
三、苏宁的核心竞争力分析（一）优秀的企业领袖
商业模式方面，张近东带领企业先后开创了“３Ｃ＋模式”、“智慧苏宁”等一系列经营管理创新模式。在与员工和供应商合作方面，他比较善于与员工、供应商分享发展成果，重视合作与共赢。同时张近东社会形象良好，如被美国《财富》杂志评选为“中国最具影响力的２５位商界领袖”和“２０１０年度中国商人”等。２００８年，张近东个人捐赠５０００万元支援汶川抗震救灾。创下当时个人捐赠之最。此外，他与各地政府均保持了良好的关系，这为苏宁的全国乃至全球战略打下了坚实的基础。对比苏宁主要竞争对手国美电器的前董事会主席黄光裕，在成功后不能清醒地把握自我和企业的发展趋势，触犯法律。结果锒铛入狱，给自己和企业都带来了巨大的损失，这也是苏宁超过国美成为行业第一的直接诱因。
总结：一个优秀的企业领袖人物，其对商业模式的独到认识、优秀的领导力及专注于本行业的能力，对企业的发展起着至关重要的作用。
（二）不断创新的商业模式
从空调批发转型到综合电器经营再到“去电器化”与“虚实结合”的新商业模式，苏宁每一次战略转型的核心都是商业模式的变革。苏宁最早的商业模式为空调专营，后发展为综合电器经营，随后逐步增加了３Ｃ及３Ｃ＋等店面模式。目前。苏宁公司又依托自身强大的平台基础，构建“苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购”海陆空三线并进的“去电器化”与“线上线下，虚实结合”的新商业模式。其中，苏宁易购扮演“空军”；乐购仕生活广场扮演“海军”，承担着探索海外发展经营模式和培养国际化人才的重任；而开拓传统消费市场的“陆军”则由Ｅｘｐｏ超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店构成。对比国美近几年没有大的变革的商业模式，其被苏宁超越并不断拉
万方数据
开距离就是必然的了。
总结：零售行业，渠道为王，创新为先。创造潮流，引领新的商业模式，是现代零售企业成功的最核心基因。这是苏宁２０多年最宝贵的财富，也是其向国际一流零售企业进军的最重要保证。
（三）良好的顾客购物体验和售后服务
１．良好的顾客购物体验。苏宁构建竞争力的核心之一就是不断改进顾客的购物体验，尽力提供良好的服务。如乐购仕店遵循以消费者为导向的服务理念，奉行“不是为了推销商品，而是为了销售服务”的准则。其店
面设计舒适、美观。店内设置金融超市、水果吧、儿童乐园等多个功能区。以营造出休闲自在的购物环境。
２．良好的售后服务。苏宁的售后服务具有良好的口碑和较好的水准。目前苏宁电器在全国已建立了６４个售后服务中心，售后网点５０００余家。售后服务网点一二级城市网点覆盖率达到１００％。三四级城市网点覆盖率达到８９％以上。
而国美在黄光裕事件后，近几年在顾客体验和售后方面没有大的进步，乃至在软实力方面从被苏宁模仿到被苏宁超越，直至现在与苏宁的差距不断扩大。
总结：“顾客就是上帝”这句话在商业时代永远不会过时。苏宁重视顾客购物体验、提供良好售后服务的理念，是其成功的重要核心因素。
（四）坚定明确的战略目标
苏宁注重制定明确而清晰的长远战略和规划，并能根据市场环境、行业趋势的变化不断进行动态调整。公司２０１１年完整地提出了面向未来１０年发展的战略规划，明确了公司的战略目标，即：要实现由单纯的产品提供商向综合消费解决方案提供商转变。为个人、家庭、中小企业提供全方位的需求服务，并成为具备全球化竞争力的世界级一流企业。
对比苏宁曾经最重要的追赶对象国美的发展战略。几经变动，在黄光裕入狱后，更发生了著名的黄陈之争，其大股东和职业经理人经营理念、发展战略方面的巨大分歧，成为国美近几年没落的重要诱因。同时黄光裕所坚持的快速扩张的战略理念。在新经济形势下也很难取得好的效果，国美并购永乐、大中及三联后在整合中遇到的巨大阻力和困难，也给企业发展带来了障碍。
总结：制定清晰的战略目标，并根据不断变化的商业环境不断调整，是企业成功的重要因素。
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（五）业内领先的平台支持
１．供应链管理。供应链效率的提高是零售行业发展的关键，苏宁在建立业内领先的供应链方面做了大量工作。如采用ＣＰＦＲ自动补货系统。完善与工厂的系统对接，实现供应商资质线上评估管理等。未来将依托苏宁易购打造一个完全开放的平台，形成一个互为依托的企业发展生态圈。
２．物流能力建设。苏宁已经形成了遍布全国的仓储网络与完善的配送体系，并计划于２０１５年形成全国协同、立体覆盖的物流网络，并向供应商与其他合作伙伴全面开放。
３．信息化建设。苏宁先后携手ｆＢＭ、微软、ＳＡＰ、思科等国际知名ＩＴ企业开展信息系统建设战略合作，实现了业务流程的标准化管理，提高了管理效率和执行力度，为从传统家电零售企业到现代商业服务企业的转型而国美在高速发展后，特别是在后黄光裕时代，在供应链和物流能力等方面的弊端不断暴露。如过于挤压厂商，不能建立起共同发展的生态圈，如大股东入狱给等非上市公司核心业务而非如张近东般全力支持苏宁电器，间接造成了上市公司的资金紧张和不断面临的断
裂风险。
总结：平台的建设和后台支持系统的提升。是构建一流企业的重要保障。
（六）不断推进的国际合作和海外发展
在成为国内商业龙头的同时，苏宁的国际合作和海外发展战略也在不断推进。２００９年，苏宁收购了日本家电连锁企业Ｌａｏｘ，并在之后进行了多起海外并购。苏宁通过海外并购，学习了国际经验，培养了国际化发展必备的销售和服务能力等。同时苏宁也与ＩＢＭ等国际化大企业建立起了全方位的合作关系，如ＩＢＭ表示将在苏宁易购总部基地的建设、苏宁电子商务战略转型、引进全球智慧商务专家等方面协助苏宁进行战略创新，合作培养世界一流的商务人才，创造世界领先的解决方案。而国美的国际化进程。除了２００３至２００６年在澳门及香港开了１４家分店、２００４年在港交所上市外，近几年基本没有大的动作和进展。
总结：企业发展到一定阶段，进行国际化，参与国际合作，直接吸收国际～流的管理经验，是不断进步的重要战略步骤。
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《七）系统而完善的人才战略
苏宁在发展过程中始终把培养人才放在重要位置。并建立起了系统完善的人力资源体系。苏宁坚持“自主培养、内部提拔”的人才方针，注重人才梯队的建设，如陆续实施了总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队等人才梯队计划。同时苏宁还在积极筹备“苏宁大学”，定位于全球零售人才孵化中心及公司的全球中高层管理干部的专训基地。苏宁还实施了大范围的股权激励。对公司核心人才的培养起到了很好的作用。对比国美的人才战略，基本是家族式的管理，在黄陈之争后．国美的高层人才更是流失严重。没有核心的具有国际水准的一流人才团队，是国美的最大短板。
总结：苏宁电器董事长张近东曾经说过“人才是企业最大的投资”。未来的竞争，最核心的仍是人才的竞争。
四、苏宁未来１０年发晨棱心竞争力面‘的挑战（一）２０１２年上半年财务数据简析
２０１２年上半年，苏宁电器营业总收入４７１．９１亿元，比上年同期增长６．６９％；营业利润２１．７８亿元，比上年同期下降３５．８６％；上半年归属于上市公司股东的净利润１７．５４亿元，比上年同期下降了２９．１１％；公司的总资产为５６４．７８亿元，比上期下降５．５３％；公司的营收利润出现了大幅度下降。总资产也出现了缩水。发展受阻。公司２０１２年上半年的加权平均净资产收益率为７．６８％。相比同期下降了５．０４％，也属于大幅下降。按此趋势持续下去，公司未来盈利能力保持高速稳定发展的战略目标在近年将面临较大挑战。
（二）公司未来１０年发展核心竞争力面临的挑战１．新的商业模式能否成功存在不确定性
从世界范围看，“线上线下。虚实结合，举头并进”的新商业模式由于实施难度大，还没有真正的成功先例，苏宁能否成功实施该模式是其能否保持核心竞争力的关键。从实体店经营角度来说，苏宁去电器化综合经营后，如何与沃尔玛等世界级的零售业巨头直接对抗，存在疑问。从网上销售的角度来说。苏宁并无太成功的电子商务经验。其如何与业界拼杀多年、已形成自己核心竞争力的电子商务领先企业竞争，也存在很多风险。以２０１２年“双１１”期间电商的促销拼杀为例，苏宁易购虽然取得了销售额同比增长超２０倍的成绩，高于国美网上商城７倍的增速，成功进入国内电商四大
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提供了持续的保障。
供应和物流带来的负面影响及大股东不断投资房地产
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巨头行列，但和天猫及淘宝“双１１”一天１９１亿元的成交额相比，仍处于绝对的劣势地位，行业差距在不断拉大，且苏宁易购前三季度销售额仅９５．５亿元，预计２０１２年全年销售额１７０亿元，远低于预定目标年销售额２００～３００亿元的规模。苏宁的电商之路，充满挑战。从国际化经营角度来说，苏宁２０１１年发布的未来１０年规划制定了雄心勃勃的海外扩张战略。明确将从２０１４年开始。进入包括越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾在内的东南亚市场，到２０２０年，海外销售占比将占苏宁总销售的１５％。但苏宁善于本土竞争，开拓国际市场的经验并不丰富，苏宁２００９年并购了两家海外企业日本家电连锁第四大品牌ＬＡＯＸ和香港第三大家电连锁品牌镭射电器，ＬＡＯＸ目前仍处于调整结构和减亏阶段，镭射电器对苏宁电器的利润贡献也非常有限。和沃尔玛等国际巨头多年成功的国际市场拓展经验相比，苏宁仍是新兵。且中国优秀民企如ＴＣＬ等近几年的国际化并购基本以失败收场，苏宁未来能否在竞争日益激烈的海外市场取得成功并不断扩大份额，是其面临的巨大挑战。
２．融资规模不断扩大等带来的财务压力和风险中国家电连锁业走的是快速扩张，以规模取得效益的模式。这给公司带来了很大的财务压力。苏宁虽然是上市公司。拥有很好的融资渠道，但这方面的风险也不断显现。苏宁２０１２年刚完成定向增发４７亿元，并发行企业债８０亿元，公司财务压力不断增加。而公司董事长张近东也以自己的股票质押融资来支持公司，已累计质押９．８亿股，占其持有苏宁股份的大部分。大股东的质押行为，也给公司未来的股权架构稳定和财务安全带来了潜在风险。
３．粗放经营模式潜在的风险
苏宁虽然已经成为国内家电零售行业的老大，在购物体验、售后服务方面也１：３碑不错，但其经营模式和沃尔玛及西门子等国际巨头相比仍显得较为粗放，不够专业和专注。苏宁未来能否在购物体验、售后服务等方面不断提高。达到甚至超过国际巨头的水准，也是其能否保持核心竞争力的重要因素。
４．人才培养能否适应公司电商及国际化发展的需求苏宁的新１０年战略是成为世界一流的国际化零售企业。并将重点发展电商平台。但苏宁易购仍处于不盈利的阶段，海外并购等国际化发展也处于试水阶段。苏宁在这两个领域的人才储备和高端人才的布局
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也存在不少短板。如苏宁易购的核心管理人员基本以自己内部培养提拔的人才为主，鲜见具有国际背景和深厚电商背景的高层管理人员，这些人才能否适应电商和国际化发展的步伐，存在很多的不确定性。同时苏宁能否建立起优秀的能承担海外并购重任的管理团队。也存在很大挑战。采用更广阔的国际化视野进行人才储备和高管选拔，是苏宁管理层必须正视的一个
问题。
五、苏宁未来十年发晨晨望
对于苏宁未来十年的发展，笔者基本持较乐观的态度。从宏观层面看，中国仍将是世界最大的需求市场，这给苏宁发展提供了最大的保障；从苏宁自身的发展能力来看，苏宁的扩张势头仍将继续保持，净利润和总资产等仍将保持较高的增速，强大的支持平台等仍将不断升级优化；从业务层面来看，苏宁超级店的积极推出，其线上线下融合发展的新商业模式的不断推进，说明苏宁的创新能力、对顾客需求的深入研究能力、全方位满足顾客的服务能力等仍处于行业领先地位并不断提升；从公司管理层来看。其管理团队卓越的领导力仍持续保持，仍专注于零售业，并逐步建立国际化的职业化经理人团队。这些都是苏宁未来成功的最重要保障。
当然，苏宁的发展也面临很大的挑战，包括：如何在成为超级企业后，不保守，不走国美老路；如何保持自己的创新基因；如何应对电商融合的新的商业模式；如何培养适应新商业模式特别是国际化经营的核心人才；如何提高公司的风险控制能力。掌控好公司的财务风险、资本运作风险等。这些都是摆在以张近东为核心的苏宁管理层面前的巨大挑战。但苏宁的成功历史和不断进取的现状使我们相信。只要苏宁战略正确，在商业模式的创新上能继续保持核心竞争力，并能做好资本运作与财务风险控制，那么苏宁在下个１０年极有可能再创辉煌。成为中国可与沃尔玛等巨头并肩的世界一流的零售企业。●
【参考文献】
［１］姜国祥．核心竞争力［Ｍ］．北京冲国商业出版社，２００４．
［２］段传敏．苏宁的连锁力量［Ｍ］冲信出版社，２００８．
［３］苏宁公司．苏宁年度报告［ＥＢ／ＯＬ］．ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ，ｃｎｓｕｎｉｎｇ
ｃｏｍ／ｓｎｓｉｔｅ／ｉｎｄｅｘ／ｉｎｄｅｘ．ｈｔｍｌ．
苏宁电器核心竞争力分析与发展预测
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：
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武汉长江工商学院会计之友
Friends of Accounting2013(14)
1.姜国祥 核心竞争力 20042.段传敏 苏宁的连锁力量 20083.苏宁公司 苏宁年度报告
本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_kjzy201314014.aspx
案例ＡＣ“ＣＯＵＮ４Ｔ１ＮＧＦＲＩＥＮＤＳ
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苏宁电器核心竞争力分析与发展预测
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【接耍】核心竞争力是现代企业成功的基石，也是中国企业走向世界一流的重要保障。文章以我国零售业企业中最优秀的公司之一苏宁电器为研究对象，结合国内外的研究成果及对我国零售业的广泛考察和思考，深入分析了苏宁的经营状况，在此基础上总结出了苏宁成功的七个核心竞争力要素。在苏宁２０１２上半年牟报分析的基础上，综合各种因素，对苏宁未来１０年发展面临的核心竞争力挑战进行了深度分析，并对苏宁未来１０年的发展趋势进行了
预测。
【关键词】连锁零售；苏宁；核心竞争力；创新
２．７９％的总资产增长率；苏宁２０１１年归属于上市公司股东的所有者权益２２３．２８亿元，较上年增长２１．７６％，远高于国美８．０２％的所有者权益增长率。苏宁电器各重要财务指标自２００８年以来均保持了两位数的高速增长。综上，苏宁电器未来发展势头良好，国内行业第一位置将继续保持。
（二）盈利能力分析
公司２０１１年度经营业务毛利率为１７．９６％，较上
２０１２年国内家电零售业战火纷飞。众人瞩目的京东商城与苏宁的。东东大战”及其所创造的微博传播的新的商业营销模式，引起众多业内人士的关注和探讨。
“双１１”各大电商包括传统零售商的大力促销和血拼，
更预示着国内零售业的竞争将更加白热化。其商业模式也不断发生着革命性的变革。本文以经过２０多年发展创造了多个奇迹的苏宁电器为研究对象。以我国零售业飞速发展和变革为大背景，探析苏宁电器取得成功的核心因素，并在分析苏宁面临的深层次潜在危机的基础上，对其未来发展趋势进行预测。
年增加１．３７％，远高于商业零售行业１２％左右的平均水平，并高于国美电器２０１１年度１２．６３％的水平；加权平均净资产收益率为２３．６８％，虽较上年有轻微的下降，
一、苏宁简介
苏宁电器是１９９０年成立的一家电器专营店。经过２０多年的发展，已成长为覆盖中国内地、香港地区和日本的６００多个城市，拥有１７００多家连锁店，员工１８万人的大型企业集团，连续三年蝉联中国零售百强榜首。苏宁名列中国民营企业前三强，入选《福布斯》亚洲企业５０强，品牌价值８１５．６８亿元。荣获“中国最具竞争力上市公司”等诸多荣誉，并连续三届成为“中华慈善奖”获得者。
但仍属优秀，处于国内上市公司中的领先水平，并远远高于国美电器１１．７５％的水平。
（三）运营能力分析
公司的应收账款周转率２０１１年度为６２．７７，较上年降低３９．５０，低于国美电器２９４．９的水平；存货周转率２０１１年度为６．６２，较上年度下降１．２２，高于国美电器５．９０的水平；总资产周转率２０１１年度为１．７８，比上年度微降０．０８，高于国美电器１．６３的水平。公司应收账款周转率下降主要是由于公司年末应收代垫财政补贴款
二、苏宁经营状况分析（一）发展能力分析
苏宁电器２０１１年营业总收入９３８．８９亿元，较上年增长２４．３５％，高于主要竞争对手国美电器的１７．５％的营收增长率；苏宁２０１１年归属于母公司股东的净利润４８．２１亿元，较上年增长２０．１６％，而国美电器２０１１年净利润为１８．４亿元，仅为苏宁电器净利润的３８％，且同比下降６．２２％；苏宁２０１１年总资产５９７．８６亿元，较上年增长３６．１６％，高于国美电器
增加了１３．２３亿元，同时公司工程、团购业务增加。存货周转率降低，是由于公司针对传统元旦、春节销售旺季。积极开展备货工作，并且苏宁易购大规模扩张及年底促销也需要大量的存货。综上，公司运营能力下降并非长期趋势，主要是由于短期财政垫款大幅增加和苏宁易购扩张及为备战年底电商大战大量储货所致。而且公司存货周转率和总资产周转率等核心运营指标均高于国美电器，公司经长期努力形成的较好的运营能力未来仍将继续保持。
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万方数据
—一纛鼎Ａ盏赢
（四）风险控制能力分析
公司２０１１年度的经营活动产生的现金流量净额为
６５．８８亿元，较上年度增加６９．７５％，而国美２０１１年度的现金流量净额为负。同时，公司流动比率为１．２２，高于国美电器流动比率１．１４水平；资产负债率为６１．４８％，高于国美电器２０１１年度５７．２４％的水平。从现金流、负债偿还能力角度来说，苏宁近期没有大的风险。但６０％以上的资产负债率，也给公司扩大融资规模带来了一定的困难。
三、苏宁的核心竞争力分析（一）优秀的企业领袖
商业模式方面，张近东带领企业先后开创了“３Ｃ＋模式”、“智慧苏宁”等一系列经营管理创新模式。在与员工和供应商合作方面，他比较善于与员工、供应商分享发展成果，重视合作与共赢。同时张近东社会形象良好，如被美国《财富》杂志评选为“中国最具影响力的２５位商界领袖”和“２０１０年度中国商人”等。２００８年，张近东个人捐赠５０００万元支援汶川抗震救灾。创下当时个人捐赠之最。此外，他与各地政府均保持了良好的关系，这为苏宁的全国乃至全球战略打下了坚实的基础。对比苏宁主要竞争对手国美电器的前董事会主席黄光裕，在成功后不能清醒地把握自我和企业的发展趋势，触犯法律。结果锒铛入狱，给自己和企业都带来了巨大的损失，这也是苏宁超过国美成为行业第一的直接诱因。
总结：一个优秀的企业领袖人物，其对商业模式的独到认识、优秀的领导力及专注于本行业的能力，对企业的发展起着至关重要的作用。
（二）不断创新的商业模式
从空调批发转型到综合电器经营再到“去电器化”与“虚实结合”的新商业模式，苏宁每一次战略转型的核心都是商业模式的变革。苏宁最早的商业模式为空调专营，后发展为综合电器经营，随后逐步增加了３Ｃ及３Ｃ＋等店面模式。目前。苏宁公司又依托自身强大的平台基础，构建“苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购”海陆空三线并进的“去电器化”与“线上线下，虚实结合”的新商业模式。其中，苏宁易购扮演“空军”；乐购仕生活广场扮演“海军”，承担着探索海外发展经营模式和培养国际化人才的重任；而开拓传统消费市场的“陆军”则由Ｅｘｐｏ超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店构成。对比国美近几年没有大的变革的商业模式，其被苏宁超越并不断拉
万方数据
开距离就是必然的了。
总结：零售行业，渠道为王，创新为先。创造潮流，引领新的商业模式，是现代零售企业成功的最核心基因。这是苏宁２０多年最宝贵的财富，也是其向国际一流零售企业进军的最重要保证。
（三）良好的顾客购物体验和售后服务
１．良好的顾客购物体验。苏宁构建竞争力的核心之一就是不断改进顾客的购物体验，尽力提供良好的服务。如乐购仕店遵循以消费者为导向的服务理念，奉行“不是为了推销商品，而是为了销售服务”的准则。其店
面设计舒适、美观。店内设置金融超市、水果吧、儿童乐园等多个功能区。以营造出休闲自在的购物环境。
２．良好的售后服务。苏宁的售后服务具有良好的口碑和较好的水准。目前苏宁电器在全国已建立了６４个售后服务中心，售后网点５０００余家。售后服务网点一二级城市网点覆盖率达到１００％。三四级城市网点覆盖率达到８９％以上。
而国美在黄光裕事件后，近几年在顾客体验和售后方面没有大的进步，乃至在软实力方面从被苏宁模仿到被苏宁超越，直至现在与苏宁的差距不断扩大。
总结：“顾客就是上帝”这句话在商业时代永远不会过时。苏宁重视顾客购物体验、提供良好售后服务的理念，是其成功的重要核心因素。
（四）坚定明确的战略目标
苏宁注重制定明确而清晰的长远战略和规划，并能根据市场环境、行业趋势的变化不断进行动态调整。公司２０１１年完整地提出了面向未来１０年发展的战略规划，明确了公司的战略目标，即：要实现由单纯的产品提供商向综合消费解决方案提供商转变。为个人、家庭、中小企业提供全方位的需求服务，并成为具备全球化竞争力的世界级一流企业。
对比苏宁曾经最重要的追赶对象国美的发展战略。几经变动，在黄光裕入狱后，更发生了著名的黄陈之争，其大股东和职业经理人经营理念、发展战略方面的巨大分歧，成为国美近几年没落的重要诱因。同时黄光裕所坚持的快速扩张的战略理念。在新经济形势下也很难取得好的效果，国美并购永乐、大中及三联后在整合中遇到的巨大阻力和困难，也给企业发展带来了障碍。
总结：制定清晰的战略目标，并根据不断变化的商业环境不断调整，是企业成功的重要因素。
勰Ａ磊赢—＿
（五）业内领先的平台支持
１．供应链管理。供应链效率的提高是零售行业发展的关键，苏宁在建立业内领先的供应链方面做了大量工作。如采用ＣＰＦＲ自动补货系统。完善与工厂的系统对接，实现供应商资质线上评估管理等。未来将依托苏宁易购打造一个完全开放的平台，形成一个互为依托的企业发展生态圈。
２．物流能力建设。苏宁已经形成了遍布全国的仓储网络与完善的配送体系，并计划于２０１５年形成全国协同、立体覆盖的物流网络，并向供应商与其他合作伙伴全面开放。
３．信息化建设。苏宁先后携手ｆＢＭ、微软、ＳＡＰ、思科等国际知名ＩＴ企业开展信息系统建设战略合作，实现了业务流程的标准化管理，提高了管理效率和执行力度，为从传统家电零售企业到现代商业服务企业的转型而国美在高速发展后，特别是在后黄光裕时代，在供应链和物流能力等方面的弊端不断暴露。如过于挤压厂商，不能建立起共同发展的生态圈，如大股东入狱给等非上市公司核心业务而非如张近东般全力支持苏宁电器，间接造成了上市公司的资金紧张和不断面临的断
裂风险。
总结：平台的建设和后台支持系统的提升。是构建一流企业的重要保障。
（六）不断推进的国际合作和海外发展
在成为国内商业龙头的同时，苏宁的国际合作和海外发展战略也在不断推进。２００９年，苏宁收购了日本家电连锁企业Ｌａｏｘ，并在之后进行了多起海外并购。苏宁通过海外并购，学习了国际经验，培养了国际化发展必备的销售和服务能力等。同时苏宁也与ＩＢＭ等国际化大企业建立起了全方位的合作关系，如ＩＢＭ表示将在苏宁易购总部基地的建设、苏宁电子商务战略转型、引进全球智慧商务专家等方面协助苏宁进行战略创新，合作培养世界一流的商务人才，创造世界领先的解决方案。而国美的国际化进程。除了２００３至２００６年在澳门及香港开了１４家分店、２００４年在港交所上市外，近几年基本没有大的动作和进展。
总结：企业发展到一定阶段，进行国际化，参与国际合作，直接吸收国际～流的管理经验，是不断进步的重要战略步骤。
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《七）系统而完善的人才战略
苏宁在发展过程中始终把培养人才放在重要位置。并建立起了系统完善的人力资源体系。苏宁坚持“自主培养、内部提拔”的人才方针，注重人才梯队的建设，如陆续实施了总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队等人才梯队计划。同时苏宁还在积极筹备“苏宁大学”，定位于全球零售人才孵化中心及公司的全球中高层管理干部的专训基地。苏宁还实施了大范围的股权激励。对公司核心人才的培养起到了很好的作用。对比国美的人才战略，基本是家族式的管理，在黄陈之争后．国美的高层人才更是流失严重。没有核心的具有国际水准的一流人才团队，是国美的最大短板。
总结：苏宁电器董事长张近东曾经说过“人才是企业最大的投资”。未来的竞争，最核心的仍是人才的竞争。
四、苏宁未来１０年发晨棱心竞争力面‘的挑战（一）２０１２年上半年财务数据简析
２０１２年上半年，苏宁电器营业总收入４７１．９１亿元，比上年同期增长６．６９％；营业利润２１．７８亿元，比上年同期下降３５．８６％；上半年归属于上市公司股东的净利润１７．５４亿元，比上年同期下降了２９．１１％；公司的总资产为５６４．７８亿元，比上期下降５．５３％；公司的营收利润出现了大幅度下降。总资产也出现了缩水。发展受阻。公司２０１２年上半年的加权平均净资产收益率为７．６８％。相比同期下降了５．０４％，也属于大幅下降。按此趋势持续下去，公司未来盈利能力保持高速稳定发展的战略目标在近年将面临较大挑战。
（二）公司未来１０年发展核心竞争力面临的挑战１．新的商业模式能否成功存在不确定性
从世界范围看，“线上线下。虚实结合，举头并进”的新商业模式由于实施难度大，还没有真正的成功先例，苏宁能否成功实施该模式是其能否保持核心竞争力的关键。从实体店经营角度来说，苏宁去电器化综合经营后，如何与沃尔玛等世界级的零售业巨头直接对抗，存在疑问。从网上销售的角度来说。苏宁并无太成功的电子商务经验。其如何与业界拼杀多年、已形成自己核心竞争力的电子商务领先企业竞争，也存在很多风险。以２０１２年“双１１”期间电商的促销拼杀为例，苏宁易购虽然取得了销售额同比增长超２０倍的成绩，高于国美网上商城７倍的增速，成功进入国内电商四大
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提供了持续的保障。
供应和物流带来的负面影响及大股东不断投资房地产
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巨头行列，但和天猫及淘宝“双１１”一天１９１亿元的成交额相比，仍处于绝对的劣势地位，行业差距在不断拉大，且苏宁易购前三季度销售额仅９５．５亿元，预计２０１２年全年销售额１７０亿元，远低于预定目标年销售额２００～３００亿元的规模。苏宁的电商之路，充满挑战。从国际化经营角度来说，苏宁２０１１年发布的未来１０年规划制定了雄心勃勃的海外扩张战略。明确将从２０１４年开始。进入包括越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾在内的东南亚市场，到２０２０年，海外销售占比将占苏宁总销售的１５％。但苏宁善于本土竞争，开拓国际市场的经验并不丰富，苏宁２００９年并购了两家海外企业日本家电连锁第四大品牌ＬＡＯＸ和香港第三大家电连锁品牌镭射电器，ＬＡＯＸ目前仍处于调整结构和减亏阶段，镭射电器对苏宁电器的利润贡献也非常有限。和沃尔玛等国际巨头多年成功的国际市场拓展经验相比，苏宁仍是新兵。且中国优秀民企如ＴＣＬ等近几年的国际化并购基本以失败收场，苏宁未来能否在竞争日益激烈的海外市场取得成功并不断扩大份额，是其面临的巨大挑战。
２．融资规模不断扩大等带来的财务压力和风险中国家电连锁业走的是快速扩张，以规模取得效益的模式。这给公司带来了很大的财务压力。苏宁虽然是上市公司。拥有很好的融资渠道，但这方面的风险也不断显现。苏宁２０１２年刚完成定向增发４７亿元，并发行企业债８０亿元，公司财务压力不断增加。而公司董事长张近东也以自己的股票质押融资来支持公司，已累计质押９．８亿股，占其持有苏宁股份的大部分。大股东的质押行为，也给公司未来的股权架构稳定和财务安全带来了潜在风险。
３．粗放经营模式潜在的风险
苏宁虽然已经成为国内家电零售行业的老大，在购物体验、售后服务方面也１：３碑不错，但其经营模式和沃尔玛及西门子等国际巨头相比仍显得较为粗放，不够专业和专注。苏宁未来能否在购物体验、售后服务等方面不断提高。达到甚至超过国际巨头的水准，也是其能否保持核心竞争力的重要因素。
４．人才培养能否适应公司电商及国际化发展的需求苏宁的新１０年战略是成为世界一流的国际化零售企业。并将重点发展电商平台。但苏宁易购仍处于不盈利的阶段，海外并购等国际化发展也处于试水阶段。苏宁在这两个领域的人才储备和高端人才的布局
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也存在不少短板。如苏宁易购的核心管理人员基本以自己内部培养提拔的人才为主，鲜见具有国际背景和深厚电商背景的高层管理人员，这些人才能否适应电商和国际化发展的步伐，存在很多的不确定性。同时苏宁能否建立起优秀的能承担海外并购重任的管理团队。也存在很大挑战。采用更广阔的国际化视野进行人才储备和高管选拔，是苏宁管理层必须正视的一个
问题。
五、苏宁未来十年发晨晨望
对于苏宁未来十年的发展，笔者基本持较乐观的态度。从宏观层面看，中国仍将是世界最大的需求市场，这给苏宁发展提供了最大的保障；从苏宁自身的发展能力来看，苏宁的扩张势头仍将继续保持，净利润和总资产等仍将保持较高的增速，强大的支持平台等仍将不断升级优化；从业务层面来看，苏宁超级店的积极推出，其线上线下融合发展的新商业模式的不断推进，说明苏宁的创新能力、对顾客需求的深入研究能力、全方位满足顾客的服务能力等仍处于行业领先地位并不断提升；从公司管理层来看。其管理团队卓越的领导力仍持续保持，仍专注于零售业，并逐步建立国际化的职业化经理人团队。这些都是苏宁未来成功的最重要保障。
当然，苏宁的发展也面临很大的挑战，包括：如何在成为超级企业后，不保守，不走国美老路；如何保持自己的创新基因；如何应对电商融合的新的商业模式；如何培养适应新商业模式特别是国际化经营的核心人才；如何提高公司的风险控制能力。掌控好公司的财务风险、资本运作风险等。这些都是摆在以张近东为核心的苏宁管理层面前的巨大挑战。但苏宁的成功历史和不断进取的现状使我们相信。只要苏宁战略正确，在商业模式的创新上能继续保持核心竞争力，并能做好资本运作与财务风险控制，那么苏宁在下个１０年极有可能再创辉煌。成为中国可与沃尔玛等巨头并肩的世界一流的零售企业。●
【参考文献】
［１］姜国祥．核心竞争力［Ｍ］．北京冲国商业出版社，２００４．
［２］段传敏．苏宁的连锁力量［Ｍ］冲信出版社，２００８．
［３］苏宁公司．苏宁年度报告［ＥＢ／ＯＬ］．ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ，ｃｎｓｕｎｉｎｇ
ｃｏｍ／ｓｎｓｉｔｅ／ｉｎｄｅｘ／ｉｎｄｅｘ．ｈｔｍｌ．
苏宁电器核心竞争力分析与发展预测
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：
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武汉长江工商学院会计之友
Friends of Accounting2013(14)
1.姜国祥 核心竞争力 20042.段传敏 苏宁的连锁力量 20083.苏宁公司 苏宁年度报告
本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_kjzy201314014.aspx