220页
矛盾冲突
中国不动产投资商向远东进军，斥巨资在圣彼得堡兴建大型综合社区，建成后将有利于改善当地部分市民居住条件并提供大量工作岗位，因此受到了圣彼得堡官方的欢迎和政策支持。但是该工程暨“波罗的海明珠”却遭到了当地民众的强烈反对和抵制，有些人甚至做出了过激的行为，如随意殴打中国留学生。
原因分析
产生这种较激烈的矛盾冲突，有政治、历史和现实、文化等多方面的原因。一下将着
重从中俄不同价值观的冲突来分析。一方是经济蓬勃发展的中国，另一方则是曾经的超级大国，倾向于排斥外来文化。
首先是定型观念或刻板印象，这是一个群体成员对另一群体成员的简化看法，不加鉴
别并具有顽固性。上世纪末中国劣质商品充斥俄国市场，令俄国人心有余悸。同时大量西
方媒体在俄传统媒体市场化过程中涌入并控制了“话语权”, 从事涉华报道的记者受到 “亲西方”思潮的影响，散布“中国威胁论”，使俄国民众对中国的了解过分简单化，因此对“中国城的兴建”心存敌意。
其二使圣彼得堡市民对境内少数民族和中国投资存在偏见。据说，俄罗斯70%以上的
投资是用在莫斯科和圣彼得堡这两个城市的建设上，相对来说，这两个地方的人民普遍具有优越感。听说中国人要投巨资在圣彼得堡修建中国城，便觉得忧虑、恐惧，认为“外来投资是外来入侵，随着中国城的建造，大量中国人会涌入圣彼得堡，威胁当地的社会治安。”
其三是俄罗斯的民族主义心理作祟。民族主义心理既认为本民族比其他民族都优越、
高等。几百年的中俄交往中，中国一直处于劣势，而如今中国人也到俄境内投资，俄罗斯人无法接受中国比他们强大。俄记者库斯塔列夫曾说过：“真希望中国永远比俄落后一步。”（世界新闻报2005年10月20日）俄罗斯人强烈的民主主义心理由此可见一斑。
笔者觉得换个角度来看，中国投资者身上也体现着改革开放后崛起的企业家开拓进取
的精神，他们对商机有着敏锐的触觉，对目标投资国的文化有着较强的容忍性，但是也容易忽视对方文化与中国文化的巨大差异，比如一味遵循以往在其他国家开发建设中国城的利益方面来考虑问题，认为该项目能成为圣彼得堡市民提供大量就业机会、改善他们的居住环境而忽视当地人民特殊的社会心理的话，遭到当地人民的抵触也就不足为奇。
221页
文化沟通
如果误解是来源于不了解对方，那么解决冲突就得主要从消除误解做起。
根据约瑟夫和哈里顿在人际交流理论的分析中提出的约哈里窗口, 交流对方对彼此
的信息的了解可分为开放区、盲目区、隐蔽区和未知区。俄罗斯人对中国的了解应处于盲目区（如偏见）和隐蔽区（自己知道，对方不知道的信息）。因此为了增强相互了解和信任，就要努力缩小盲目区和隐蔽区。像中方投资者所说的将尊重当地文化、风俗习惯和生活方式兵雇佣当地劳动力，都是为了澄清误会，拉近彼此距离。这是处理文化冲突的正确和理智做法，体现了中方开发公司适应在跨国经营当中所出现的文化和冲突。当然这种言语上的承诺是远远不够的。中方在实际开发过程中也要做到真正的尊重当地文化，注重工程质量，在为圣彼得堡市民提供价廉物美产品和工作机会的同时树立自己的良好形象。
政府和媒体也应在增进彼此了解、信任中发挥积极作用，力求客观、公正的报道，避免
偏见，尤其是俄政府和媒体。
50 When Chrysler Comes across Daimler 当克莱斯勒遭遇戴姆勒
在这里我们要提醒大家，不要轻易去尝试跨国“婚姻”。因为遵时守纪好清洁、还有点大男子主义的“戴姆勒先生”和独立自我的“克莱斯勒女士”的“婚后”生活，似乎是一场灾难。
222 223页
Case description
In 1998,the famous German car-producing company Daimler-Benz bought the Chrysler which was one of the top three companies in America.At that time,the emergency of the two companies was regarded as the wedding in the heaven.And people had very high expectations for the new company .People in both organizations expected that their “merger of equals “would allow each unit to benefit from the other’s strengths and capabilities.Stockholders in both companies overhelmingly approved the merger and the stock prices and analysts’ predictions reflected this optimism .The president of Daimler and the chief of the new company once said that the new company would dominate the whole car-producing industry because of the emergence.
But it proved that the company which named Daimler-Chrysler did not succeed.Performance after the merger ,however ,was entirely different,particularly at the Chryler division.In the three years of cooperation,the company ’s stock price declined more than 50%.In 2000,the 50-year old German Dieter Zetsche and Wolfgang Bernhard were sent to the company to solve the problem,and they had made several plans to reduce the cost.But what whey did didn ’t help at
all .And during 2002 to 2004 ,the company fired nearly 26000 employees to save money.
What attrachted more attention was that the high- ranking managers of Chrysler jumped their throughs at the beginning of the cooperation,as a result the new company lost many talents ,for example,the former president Luze who had saved the Chrysler from being bankrupt left the company even before the emergence in order to avoid the trouble which might happen after the cooperation of the company.Till 2001,there were only two,who were the high-ranking mangers of the fprmer U.S Chrysler,working in the new company as section managers.
The lost of the capable people is only one of the phenomenons which reflet the contrast of the two companies.The conflicts happen in other aspects.The wages are not so different between the managers and the employees of German while it differs between the Americans’ managers and employees because Americans think that the managers should earn money according to their performances. On average,the manager and employees of the former Chrysler earn more money that the employees of the Daimler,while the managers of the Daimler are good at using the company’s money.These kinds of differences make both sides angry,and it makes the situation even worse.
The Daimler-Chrysler agreement increased working time
(without pay) for 6000 workeer, mainly in the services sector. For these workers,the working week will be gradually incrased to 39 hours.However,for older workers (above 54 years ), the worjing week has been reduced to 34.5 hours.Again, the remaining work force of Daimler Chrysler (16000 workers) is sticking to the 35 hour week.The Americans concern individual more than the Europeans so they are very angry about this agreement.
The two units traditionaly held entirely different views on important things like pay scales and travel expense. When the employees go on business trips,the American would fly in the first-class,while the Germans would fly in business-class.Another conflict has something to do with conflicts between members of the acquiring “firm ” and the new employees. In some sessions,there was tension and hostility between thw manager of the merged firm and the new employees.This usually resulted from the manager having to provide longer and more detailed explanations to the new employee than to the familier employee .In some cases ,these longer explanations still did not work because the two subjects were forcing on different aspects of things. For instance,once the manager was trying to describe a picture that subjects in the acquring firm had come to refer to as “coffee mugs ”,because their presence was on a table at the front of the picture.The other group had referred to this
picture as “cupboard in back”.The manager and new employee spent quite a while trying to jointly identify this picture,she tried to verify this by asking if the picture had a cupboard in the back.Even though it did,the manager replied,”I don’t know,just look for the coffee mugs!” This led to longer delay before the employee could be sure they were talking aboout the same picture.
As a result of these differences and German unit ’t increaseing dominance,performance and employee satisfaction at Chrysler took a steep downturn.There were larger mummers of departures among key Chrysler executives and engineers,while the German unit because increasingly dissatisfied with the performance of the Chrysler division.Chrysler employees,meanwhile,because extremely dissatisfied with what they perceived as the source of their division’s problen:Daimleer’s attempts to take over the entire organization and impose their culture on the whole firm.For instance,one joke told at Chrysler is:” How do ypu prounce Daimler-Chrysler?...”Daimler ’,the Chrysler is silent.The cultural differences have made big problems which can even destory in the new company.
(Source；Roberto A Weber,Colin F Camter.”Cultural Conflict and Merger Failure:an experimental approach ”. Management Science.V ol.49,No.9;April 2003.)
Case in Chinese
224页
在1998年德国汽车制造公司戴姆勒. 奔驰收购美国三大汽车公司之一的克莱斯勒的时候, 两家的合并被认为是天作之合, 人们也对新公司寄予了非常高的期望. 双方都希望强强联合会集合两边的力量与能力获得更大的利益. 两个公司的股东也都非常同意此次并购, 股票价格和分析者的预测都反映了良好的态势. 戴姆勒的总裁兼新公司的总裁曾经说合并会产生一个占据整个汽车生产市场的大企业. 但结果是这个叫戴姆勒—克莱斯勒的新生儿却并不如人们期盼的生长. 合并后业绩惨淡, 尤其是克莱斯勒部门. 在以后合作的三年中, 公司的股票价格下降了一半多. 在2000年50岁的德国人Dieter Zetsche 和Wolfgang Bernhard被派到公司来解决这个问题，他们制定了一系列计划降低成本，但是他们的努力也是付诸东流，从2002年到2004年，公司解雇了将近26000个员工。
更引人注目的是克莱斯勒公司的高层经理在合并一开始纷纷跳槽，以致于新公司失去了大量人才。例如，拯救克莱斯勒于破产中的前总裁Luze 甚至为了避免两家公司合并后可能产生的麻烦，在收购前就离职了。到2001年为止，前美国克莱斯勒公司的高层经理只有两人在新公司中担任部门经理的职务。
失去人才只是其中的一个因素，其他很多方面也存在着冲突。在德国经理和员工中，工资没有太多的不同，但是在美国经理和员工中却有很大不同，因为美国人认为工资应该与个人的业绩相符。平均来说，前克莱斯勒的经理与员工要比戴姆勒赚更多的工
资，而戴姆勒的经理们则很善于使用公司的钱。这些不同使得双方都很愤怒，让本来糟糕的形式变得更糟。
戴姆勒-克莱斯勒达成一个无偿增加工作时间的协议，此协议针对主要处于服务部门的6000名员工，一周的工作时间将会逐渐增加到39 小时，然而对于年龄超过54的老员工，一个周的工作时间已经削减到34.5小时。所以，留在戴姆勒-克莱斯勒的16000名员工仍旧坚持一周工作35 小时。美国人比欧洲人更关注个人，所以他们对此协议感到非常愤怒。
双方还就诸如工资额度和差旅费之类的重要问题持不同意见。当员工出工差的时候，美国人就会坐一等舱，而德国人会坐经济舱。另外一个冲突是关于收购企业与新员工之间的融合问题。在一些会议上，克莱斯勒公司的经理与新员工之间就存在着紧张与敌对的关系，这是因为相比较于熟悉的员工来说，经理要向新员工做更长和更详细的解释。然而在某些情况下，这些更长的解释也作用不大，因为双方关注的东西不同。例如，有一次一位经理试图描述一张图画，戴姆勒一方把它称作“咖啡杯”, 因为他们在图画前面的桌子上; 另外一方把这幅图片成为" 后面的橱柜". 这位经理和新员工一起花了很长时间来确认这幅图, 新员工通过询问是否这幅图画后面有个橱柜, 即便是有, 经理还是说:"我不知道, 就看这些咖啡杯就好了! ”结果更加拖延时间, 因为这个新员工不知道他们说的是不是同一幅图.
由于这些不同和德国部门逐渐掌权, 克莱斯勒的业绩与员工
满意度在直线下降. 克莱斯勒大量的重要主管与工程师离职, 而德国部门对于克莱斯勒部门的业绩越来越感到不满. 同时, 克莱斯勒员工对于戴姆勒试图接管整个企业并强行推行他们的文化感到极其不满, 认为这是他们部门问题的起因. 例如就有这样一个在克莱斯勒传播的笑话:你怎么念代姆勒—克莱斯勒?...... ”戴姆勒", 克莱斯勒不发音. 文化上的不同可以产生巨大的问题, 这些问题甚至可以毁掉新公司.
讨论
Questions for discussion
1. What are the reasons for the different salary systems in
Daimler and Chrysler?
2. In what way do you think cultural differences could have
impact on the organizational behaviors?
3. Do you have any idea how they could settle this
problem?What aspects should they pay more attention
to ?
分析
矛盾冲突
戴姆勒公司在并购克莱斯勒的时候，克莱斯勒就流失了一批高级管理人员。两个公司有这不同的薪酬制度。戴姆勒公司中员工与经理之的差别小，而在克莱斯勒公司经理与员工之间差别很大。因为美国人认为经理应该根据他们的业绩来领工资，德国经理则善于用公司的
资金。这是双方都很愤怒。
226
原因分析
促使跨国公司并购成功的因素除了文化，还会有其他一些非常重要的因素，例如并购以后企业资源的整合，股东利益之间的协调，但是忽略了文化的问题，无论市场前景、股东利益再大的并购也会困难重重。这里我们要分析的正是这次并购案中文化的影响。两个公司产生矛盾冲突，在很大程度上是由于他们之间的文化差异。
公司的运营与管理并没有实现平等，这是因为德美两国人士以不同的方式来运营公司。戴姆勒公司强调的是一种正式的、有组织的管理风格，而克莱斯勒更喜欢一种轻松地、放任自由的管理风格。虽然美国和德国都是西方国家，但是却 非常不同的文化。美国是崇尚个体主义，他们喜欢努力工作，尊重努力工作且创造成就的人。他们更关注的是自己，和他们自己的业绩表现与升迁。德国人会更多的去关心集体的利益，个人的行为与整体保持一致，或者说他们重视整体性。所以德国人决策时需要花费很多时间。他们的每次决定都经过了许多经理的多次讨论。但美国人做决定速度很快，只要他们有能力决定，他们就会根据自己的判断而不需要与其他人讨论。同样的，这也可以解释双方对工资的不同态度。美国人更关心自己，他们把 工资与个人业绩挂钩。而德国人更关心整体利益，德国经理和普通员工之间的工资差别就很少。
崇尚个人主义的美国人，与德国人相比对公司具有较低的忠诚
度。如果公司的目的与利益与个人利益相一致，或者可以帮助他们实现自己的利益，美国人就会为公司工作：但如果二者的利益相冲突，美国人就会毫不犹豫的为保护个人利益而离开公司。所以这也是为何在合并出现问题时，克莱斯勒的高级经理纷纷离职的文化因素。
文化沟通
并购中除了企业资源整合之外还需要进行跨文化整合，在此过程中建立双方互相信任、互相尊重的关系，拓展并购双方员工的全球化思维，使双方经理人能接受不同的思维模式，具有能和不同文化背景的人共事思维能力。
Nancy J. Adler 的文化协同理论给我们提供了一个解决方法： 第一步，对于存在的问题从不同的文化角度去分析，在此并购案中，就需要双方了解并从对方的文化角度去分析在组织结构、薪酬制度以及企业文化上的差别。
第二步，文化解析，就是确定双方不同行为上的文化观点，去评估文化重叠的部分。在这一步骤里，要求戴姆勒和克莱斯勒找出双方文化的共同点和不同点。
第三步，文化创造与文化协同。创造一种新文化，使之与双方文化都不冲突，然后再去执行双方的决定。最终建立以共同价值观为基础的新文化合作理念。
227
51
220页
矛盾冲突
中国不动产投资商向远东进军，斥巨资在圣彼得堡兴建大型综合社区，建成后将有利于改善当地部分市民居住条件并提供大量工作岗位，因此受到了圣彼得堡官方的欢迎和政策支持。但是该工程暨“波罗的海明珠”却遭到了当地民众的强烈反对和抵制，有些人甚至做出了过激的行为，如随意殴打中国留学生。
原因分析
产生这种较激烈的矛盾冲突，有政治、历史和现实、文化等多方面的原因。一下将着
重从中俄不同价值观的冲突来分析。一方是经济蓬勃发展的中国，另一方则是曾经的超级大国，倾向于排斥外来文化。
首先是定型观念或刻板印象，这是一个群体成员对另一群体成员的简化看法，不加鉴
别并具有顽固性。上世纪末中国劣质商品充斥俄国市场，令俄国人心有余悸。同时大量西
方媒体在俄传统媒体市场化过程中涌入并控制了“话语权”, 从事涉华报道的记者受到 “亲西方”思潮的影响，散布“中国威胁论”，使俄国民众对中国的了解过分简单化，因此对“中国城的兴建”心存敌意。
其二使圣彼得堡市民对境内少数民族和中国投资存在偏见。据说，俄罗斯70%以上的
投资是用在莫斯科和圣彼得堡这两个城市的建设上，相对来说，这两个地方的人民普遍具有优越感。听说中国人要投巨资在圣彼得堡修建中国城，便觉得忧虑、恐惧，认为“外来投资是外来入侵，随着中国城的建造，大量中国人会涌入圣彼得堡，威胁当地的社会治安。”
其三是俄罗斯的民族主义心理作祟。民族主义心理既认为本民族比其他民族都优越、
高等。几百年的中俄交往中，中国一直处于劣势，而如今中国人也到俄境内投资，俄罗斯人无法接受中国比他们强大。俄记者库斯塔列夫曾说过：“真希望中国永远比俄落后一步。”（世界新闻报2005年10月20日）俄罗斯人强烈的民主主义心理由此可见一斑。
笔者觉得换个角度来看，中国投资者身上也体现着改革开放后崛起的企业家开拓进取
的精神，他们对商机有着敏锐的触觉，对目标投资国的文化有着较强的容忍性，但是也容易忽视对方文化与中国文化的巨大差异，比如一味遵循以往在其他国家开发建设中国城的利益方面来考虑问题，认为该项目能成为圣彼得堡市民提供大量就业机会、改善他们的居住环境而忽视当地人民特殊的社会心理的话，遭到当地人民的抵触也就不足为奇。
221页
文化沟通
如果误解是来源于不了解对方，那么解决冲突就得主要从消除误解做起。
根据约瑟夫和哈里顿在人际交流理论的分析中提出的约哈里窗口, 交流对方对彼此
的信息的了解可分为开放区、盲目区、隐蔽区和未知区。俄罗斯人对中国的了解应处于盲目区（如偏见）和隐蔽区（自己知道，对方不知道的信息）。因此为了增强相互了解和信任，就要努力缩小盲目区和隐蔽区。像中方投资者所说的将尊重当地文化、风俗习惯和生活方式兵雇佣当地劳动力，都是为了澄清误会，拉近彼此距离。这是处理文化冲突的正确和理智做法，体现了中方开发公司适应在跨国经营当中所出现的文化和冲突。当然这种言语上的承诺是远远不够的。中方在实际开发过程中也要做到真正的尊重当地文化，注重工程质量，在为圣彼得堡市民提供价廉物美产品和工作机会的同时树立自己的良好形象。
政府和媒体也应在增进彼此了解、信任中发挥积极作用，力求客观、公正的报道，避免
偏见，尤其是俄政府和媒体。
50 When Chrysler Comes across Daimler 当克莱斯勒遭遇戴姆勒
在这里我们要提醒大家，不要轻易去尝试跨国“婚姻”。因为遵时守纪好清洁、还有点大男子主义的“戴姆勒先生”和独立自我的“克莱斯勒女士”的“婚后”生活，似乎是一场灾难。
222 223页
Case description
In 1998,the famous German car-producing company Daimler-Benz bought the Chrysler which was one of the top three companies in America.At that time,the emergency of the two companies was regarded as the wedding in the heaven.And people had very high expectations for the new company .People in both organizations expected that their “merger of equals “would allow each unit to benefit from the other’s strengths and capabilities.Stockholders in both companies overhelmingly approved the merger and the stock prices and analysts’ predictions reflected this optimism .The president of Daimler and the chief of the new company once said that the new company would dominate the whole car-producing industry because of the emergence.
But it proved that the company which named Daimler-Chrysler did not succeed.Performance after the merger ,however ,was entirely different,particularly at the Chryler division.In the three years of cooperation,the company ’s stock price declined more than 50%.In 2000,the 50-year old German Dieter Zetsche and Wolfgang Bernhard were sent to the company to solve the problem,and they had made several plans to reduce the cost.But what whey did didn ’t help at
all .And during 2002 to 2004 ,the company fired nearly 26000 employees to save money.
What attrachted more attention was that the high- ranking managers of Chrysler jumped their throughs at the beginning of the cooperation,as a result the new company lost many talents ,for example,the former president Luze who had saved the Chrysler from being bankrupt left the company even before the emergence in order to avoid the trouble which might happen after the cooperation of the company.Till 2001,there were only two,who were the high-ranking mangers of the fprmer U.S Chrysler,working in the new company as section managers.
The lost of the capable people is only one of the phenomenons which reflet the contrast of the two companies.The conflicts happen in other aspects.The wages are not so different between the managers and the employees of German while it differs between the Americans’ managers and employees because Americans think that the managers should earn money according to their performances. On average,the manager and employees of the former Chrysler earn more money that the employees of the Daimler,while the managers of the Daimler are good at using the company’s money.These kinds of differences make both sides angry,and it makes the situation even worse.
The Daimler-Chrysler agreement increased working time
(without pay) for 6000 workeer, mainly in the services sector. For these workers,the working week will be gradually incrased to 39 hours.However,for older workers (above 54 years ), the worjing week has been reduced to 34.5 hours.Again, the remaining work force of Daimler Chrysler (16000 workers) is sticking to the 35 hour week.The Americans concern individual more than the Europeans so they are very angry about this agreement.
The two units traditionaly held entirely different views on important things like pay scales and travel expense. When the employees go on business trips,the American would fly in the first-class,while the Germans would fly in business-class.Another conflict has something to do with conflicts between members of the acquiring “firm ” and the new employees. In some sessions,there was tension and hostility between thw manager of the merged firm and the new employees.This usually resulted from the manager having to provide longer and more detailed explanations to the new employee than to the familier employee .In some cases ,these longer explanations still did not work because the two subjects were forcing on different aspects of things. For instance,once the manager was trying to describe a picture that subjects in the acquring firm had come to refer to as “coffee mugs ”,because their presence was on a table at the front of the picture.The other group had referred to this
picture as “cupboard in back”.The manager and new employee spent quite a while trying to jointly identify this picture,she tried to verify this by asking if the picture had a cupboard in the back.Even though it did,the manager replied,”I don’t know,just look for the coffee mugs!” This led to longer delay before the employee could be sure they were talking aboout the same picture.
As a result of these differences and German unit ’t increaseing dominance,performance and employee satisfaction at Chrysler took a steep downturn.There were larger mummers of departures among key Chrysler executives and engineers,while the German unit because increasingly dissatisfied with the performance of the Chrysler division.Chrysler employees,meanwhile,because extremely dissatisfied with what they perceived as the source of their division’s problen:Daimleer’s attempts to take over the entire organization and impose their culture on the whole firm.For instance,one joke told at Chrysler is:” How do ypu prounce Daimler-Chrysler?...”Daimler ’,the Chrysler is silent.The cultural differences have made big problems which can even destory in the new company.
(Source；Roberto A Weber,Colin F Camter.”Cultural Conflict and Merger Failure:an experimental approach ”. Management Science.V ol.49,No.9;April 2003.)
Case in Chinese
224页
在1998年德国汽车制造公司戴姆勒. 奔驰收购美国三大汽车公司之一的克莱斯勒的时候, 两家的合并被认为是天作之合, 人们也对新公司寄予了非常高的期望. 双方都希望强强联合会集合两边的力量与能力获得更大的利益. 两个公司的股东也都非常同意此次并购, 股票价格和分析者的预测都反映了良好的态势. 戴姆勒的总裁兼新公司的总裁曾经说合并会产生一个占据整个汽车生产市场的大企业. 但结果是这个叫戴姆勒—克莱斯勒的新生儿却并不如人们期盼的生长. 合并后业绩惨淡, 尤其是克莱斯勒部门. 在以后合作的三年中, 公司的股票价格下降了一半多. 在2000年50岁的德国人Dieter Zetsche 和Wolfgang Bernhard被派到公司来解决这个问题，他们制定了一系列计划降低成本，但是他们的努力也是付诸东流，从2002年到2004年，公司解雇了将近26000个员工。
更引人注目的是克莱斯勒公司的高层经理在合并一开始纷纷跳槽，以致于新公司失去了大量人才。例如，拯救克莱斯勒于破产中的前总裁Luze 甚至为了避免两家公司合并后可能产生的麻烦，在收购前就离职了。到2001年为止，前美国克莱斯勒公司的高层经理只有两人在新公司中担任部门经理的职务。
失去人才只是其中的一个因素，其他很多方面也存在着冲突。在德国经理和员工中，工资没有太多的不同，但是在美国经理和员工中却有很大不同，因为美国人认为工资应该与个人的业绩相符。平均来说，前克莱斯勒的经理与员工要比戴姆勒赚更多的工
资，而戴姆勒的经理们则很善于使用公司的钱。这些不同使得双方都很愤怒，让本来糟糕的形式变得更糟。
戴姆勒-克莱斯勒达成一个无偿增加工作时间的协议，此协议针对主要处于服务部门的6000名员工，一周的工作时间将会逐渐增加到39 小时，然而对于年龄超过54的老员工，一个周的工作时间已经削减到34.5小时。所以，留在戴姆勒-克莱斯勒的16000名员工仍旧坚持一周工作35 小时。美国人比欧洲人更关注个人，所以他们对此协议感到非常愤怒。
双方还就诸如工资额度和差旅费之类的重要问题持不同意见。当员工出工差的时候，美国人就会坐一等舱，而德国人会坐经济舱。另外一个冲突是关于收购企业与新员工之间的融合问题。在一些会议上，克莱斯勒公司的经理与新员工之间就存在着紧张与敌对的关系，这是因为相比较于熟悉的员工来说，经理要向新员工做更长和更详细的解释。然而在某些情况下，这些更长的解释也作用不大，因为双方关注的东西不同。例如，有一次一位经理试图描述一张图画，戴姆勒一方把它称作“咖啡杯”, 因为他们在图画前面的桌子上; 另外一方把这幅图片成为" 后面的橱柜". 这位经理和新员工一起花了很长时间来确认这幅图, 新员工通过询问是否这幅图画后面有个橱柜, 即便是有, 经理还是说:"我不知道, 就看这些咖啡杯就好了! ”结果更加拖延时间, 因为这个新员工不知道他们说的是不是同一幅图.
由于这些不同和德国部门逐渐掌权, 克莱斯勒的业绩与员工
满意度在直线下降. 克莱斯勒大量的重要主管与工程师离职, 而德国部门对于克莱斯勒部门的业绩越来越感到不满. 同时, 克莱斯勒员工对于戴姆勒试图接管整个企业并强行推行他们的文化感到极其不满, 认为这是他们部门问题的起因. 例如就有这样一个在克莱斯勒传播的笑话:你怎么念代姆勒—克莱斯勒?...... ”戴姆勒", 克莱斯勒不发音. 文化上的不同可以产生巨大的问题, 这些问题甚至可以毁掉新公司.
讨论
Questions for discussion
1. What are the reasons for the different salary systems in
Daimler and Chrysler?
2. In what way do you think cultural differences could have
impact on the organizational behaviors?
3. Do you have any idea how they could settle this
problem?What aspects should they pay more attention
to ?
分析
矛盾冲突
戴姆勒公司在并购克莱斯勒的时候，克莱斯勒就流失了一批高级管理人员。两个公司有这不同的薪酬制度。戴姆勒公司中员工与经理之的差别小，而在克莱斯勒公司经理与员工之间差别很大。因为美国人认为经理应该根据他们的业绩来领工资，德国经理则善于用公司的
资金。这是双方都很愤怒。
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原因分析
促使跨国公司并购成功的因素除了文化，还会有其他一些非常重要的因素，例如并购以后企业资源的整合，股东利益之间的协调，但是忽略了文化的问题，无论市场前景、股东利益再大的并购也会困难重重。这里我们要分析的正是这次并购案中文化的影响。两个公司产生矛盾冲突，在很大程度上是由于他们之间的文化差异。
公司的运营与管理并没有实现平等，这是因为德美两国人士以不同的方式来运营公司。戴姆勒公司强调的是一种正式的、有组织的管理风格，而克莱斯勒更喜欢一种轻松地、放任自由的管理风格。虽然美国和德国都是西方国家，但是却 非常不同的文化。美国是崇尚个体主义，他们喜欢努力工作，尊重努力工作且创造成就的人。他们更关注的是自己，和他们自己的业绩表现与升迁。德国人会更多的去关心集体的利益，个人的行为与整体保持一致，或者说他们重视整体性。所以德国人决策时需要花费很多时间。他们的每次决定都经过了许多经理的多次讨论。但美国人做决定速度很快，只要他们有能力决定，他们就会根据自己的判断而不需要与其他人讨论。同样的，这也可以解释双方对工资的不同态度。美国人更关心自己，他们把 工资与个人业绩挂钩。而德国人更关心整体利益，德国经理和普通员工之间的工资差别就很少。
崇尚个人主义的美国人，与德国人相比对公司具有较低的忠诚
度。如果公司的目的与利益与个人利益相一致，或者可以帮助他们实现自己的利益，美国人就会为公司工作：但如果二者的利益相冲突，美国人就会毫不犹豫的为保护个人利益而离开公司。所以这也是为何在合并出现问题时，克莱斯勒的高级经理纷纷离职的文化因素。
文化沟通
并购中除了企业资源整合之外还需要进行跨文化整合，在此过程中建立双方互相信任、互相尊重的关系，拓展并购双方员工的全球化思维，使双方经理人能接受不同的思维模式，具有能和不同文化背景的人共事思维能力。
Nancy J. Adler 的文化协同理论给我们提供了一个解决方法： 第一步，对于存在的问题从不同的文化角度去分析，在此并购案中，就需要双方了解并从对方的文化角度去分析在组织结构、薪酬制度以及企业文化上的差别。
第二步，文化解析，就是确定双方不同行为上的文化观点，去评估文化重叠的部分。在这一步骤里，要求戴姆勒和克莱斯勒找出双方文化的共同点和不同点。
第三步，文化创造与文化协同。创造一种新文化，使之与双方文化都不冲突，然后再去执行双方的决定。最终建立以共同价值观为基础的新文化合作理念。
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