【言雀的回答(168票)】:
原题：万达高速增长的背后（一）
万达的发展深度影响着中国房地产市场，和N多城市的商业中心发展。这一点毋庸置疑。那句：一个万达广场，一个城市中心。也并非虚言。一直到今天，万达的产业链几乎覆盖了整个地产的链条。物业租售、自有商家品牌、住宅、酒店、写字楼、商业物业、商业管理运营公司、规划设计团队等等。
业内一直有一个口号叫做——商业地产学万达！
对此，我本人的有自己的看法，我一点点的说。
万达迅速拓展的背后是什么？
万达在商业地产的杀手锏核心就是订单式地产，万达凭借订单式迅速在全国滚动开疆扩土。一时之间，订单式地产风起云涌，邯郸学步者众。但最后几乎全都铩羽而归，也包括万达。我解释下，什么叫订单地产。就是地产商和品牌商家签订联合拓展协议，是个一荣俱荣一损俱损的模式。万达走到哪里，这些品牌（最初全是跨国品牌）跟到哪里开店。像后来华润系、凯德系、中粮系、深国投系都有订单地产的影子。也就是所谓的成熟商业地产模式的滚动复制。
这种模式在早期可谓是必胜的大绝杀。但是随着商业的发展，背后的问题愈演愈烈。直接导致的后果就是招商愈来愈难。商业的同质化日趋加重，很多品牌在最后直接表示不再跟风了。因为他们不能做到或承受一个城市有自己的十几二十几家店，这在商业辐射上和品牌经营上是行不通的。但是这些品牌属于物业租售去化率小的品牌，换句话说，这些品牌吃不了多少面积。在商业地产中真正快速去化商业的是主力店，是影院、百货、旗舰店、专业店这些巨无霸商户。主力店在拓展的时候，拓展成本高，所以态度比较审慎，考察周期长。在万达神速迈步的影子中，他们是不会跟着跑的。
但是万达也有自己的过河梯，万达相继成立了院线、百货、Ktv这些去化度极高的吃货。为了弥补在家电行业的软肋，2005年6月万达与国美签订了排他协议，联手拓展家电线下市场。
以售养租的秘密
万达高速扩张的最大的瓶颈应该就是资金瓶颈，购物中心的回报周期长，回报率低，迅速拓展的风险也太大。万达的资金来源主要包括自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入和新物业中长期抵押贷款等。
有业内人说，万达的开发资金约20%由万达直接投资——“销售利润+内部资金调配：商业地产约60%投资向项目当地银行贷款;另20%左右由主力店企业自己投资。但是若真的如此夸张，万达是走不了多快的。
唯一的解释就是综合体中，住宅和写字楼部分快速去化带来的资金流。一方面是环节现金流的压力，另一方面是提高回报率。这一切都建立在万达最初的品牌成功上。现如今万达俨然已经是资本帝国。拥有自己的信托产品和私募渠道。钱似乎并不是问题了？
18个月造城的神话？
从拿地，到开业，18个月的凭空造城都有哪些因素的促成呢？
政府，不看政府脸色的企业一定做不好生意（中国语录）。政府需要什么？换句话说，当政者需要什么？政绩、可观的财政收益等等等等等等等等等（自行脑补）。所以我们看万达模式都满足哪些条件。
a) 项目大，拿地转让费可观。
b) 提供大批的就业岗位，这是真的，一个成功的商业项目最少要解决数以万计的人就业问题。注意，我没夸张。
c) 城市基建的快速更新和商业的繁荣。（插播一个秘闻：在四线城市，如果招商招来沃尔玛、家乐福等，政府返还转让的50%左右。我记得某个项目传闻是1.2亿。）
d) 有个万达，城市又多了一张名片。虽然可乐，这确实真的。城市形象真的。。。。君不见亮化工程全国推广吗？
e) 从长远收益来看，大体量的项目会带动周边商业的发展和成熟。比如说，万达边上那块地，原来最初值200W/亩.但是万达开业后，政府说，现在不是这个价了。值500W了。同时商业的发展长期带来的税收和复利收益也是很可观的。
f) 这一切全都要在任期内完成，这一句话就是所有的秘密。
所以，你说地方政府要不要给万达玩呢，虽然说北上广不稀罕，但二三四线可都是营养不良的孩子。
图：芜湖镜湖万达图：芜湖镜湖万达
地产三日侃 -- 微信公众账号导航和微信公众账号文章的展示和推荐 -- 传送门
-----------------------------------------
转载请注明出处。
【张朝峰的回答(22票)】:
简单说，万达的秘诀在于：
1、缩短开发周期。万达可以在政府一个任期内做到综合体建成开业，这对于地方政府极具吸引力，因此愿意低价向万达供地，而且都是核心地块；
2、标准化产品。有助于缩短开发周期和控制成本。经过多年发展，万达的产品标准化已经达到一定水平。但未来还将演化，因为产品并非越标准化越好，也非一成不变；
3、商户资源。万达长期积累的，与自己产品类型相配套的，丰富的商户资源，是最难复制的。如果没有合作和信任，一家公司要围拢这么多合作商户，没有几年下不来，而几年之后，万达早已占得先机。因为一座城市的核心商业区位是有限的；
4、其他。当然，配套的资金策略、人才开发策略，品牌推广策略等，也是必不可少的。万达也有过失败，但是王健林依然坚持看好商业地产，才有今日之成。
【王岳的回答(11票)】:
“理解万达的人知道，万达是一个2.0时代的门户网站，不理解认为它是商业地产”在我眼中的万达实际上始终在不短的褪去自己的身上的那些标签，从万达出来而复制无数万达的人；或是只有细小分改变也不是赋予行业新的看法的人。终究是重复万达所犯错误。很多人都不会太喜欢这样的结论，大概都是因为万达和万科一样都是中国任何一个职业经理人履历中的最好的名片，而不是你能从一个企业发展中总结出自己在下一个企业中可以绽放的东西。
先从选址开始对于万达模式的理解；万达其实没有模式。万达有的是经验的和对这个时代中低层起步消费者认知（从屌丝做起，不妄图改变他们的生活，在其一生中万达广场是不能被取代的），做商业的不便的规律是地缘因素，地缘和地段根本不是一个东西。万达一般都是选择地缘的而不是地段。以前写过一个专题研究万达拿地中的土地进化论，万达和万科比较相同的地方是一般都是比较差的地块，
我这里说的比较差的地块不是说是不是城市中心、城市发展区、郊区、市镇化、而是一般来说少有人敢于插手的地块，各种自然条件一般那种。就我所经历的规划中万达广场对自身的认识是很简单的，就是城市副中心基础配套，你可以当他是除新城区政府外一的地标。既然说到基础万达自身很清楚，基础就是追求品质对生活改变而不是品牌对生活的改变，这就是为什么2011年以后万达所有动作都是围绕“做基础生活，提升区域品质”上做战略调整，这里有个关键的地方是“万达广场”是一个”高质量洗脸盆”而不是一个“水晶果盘”更不是“镶钻名贵大磁盘”，
2011年以后对自己有清晰认识的万达基本向这个方向开始了，依据”高质量洗脸盆”这个通俗的定位，万达陆续整整合现在已经从“高质量洗脸盆”变为“钻石区域洗脸盆”项目，通过资本手段盘活了一部分已经成功的项目，获得了宝贵资金需求。
万达广场大部分的项目均已新城区用地为主，5年资本周期其中3年培育周期，一般在第4年采用杠杆手段脱手，表面上是脱离的但是又通过“内容供应”保持自己做对项目的实际控制权，除几个特例项目外万达基本保持了自己最擅长的土地整理方式，从城市发展角度看“政府最需要的是商业”这是一个战略性的考虑而不是战术性的需求，小地区政府愿意拿出较好的土地资源给万达，原因很多就不再重复了。我们就说他们不愿意给别人的最根本的原因，国内除了万达做基础商业很成功，其余都是失败，有的成为了烂尾工程的，
2005年万达也有过一次关键的错误，就是在省会城市优势地段大批万达广场的新建，这一错误的定位直接导致了万达和本地零售（高中低）三者均要直接竞争，“好汉难敌群狼，何况饿虎。”出现这一根本问题的原因是万达内部高层的意见不统一，选择成熟的二线城市（省会）做商业的好处是，商铺价格可以有明显的价值基础、当时急于做渠道下沉的国内品牌为争夺“入口铺货”的机会，相对二线省会城市的通病“百货大楼决定门槛，奢侈品购物决定天花板”在城市成熟区的万达确实是一个不错的选择，做过零售的都知道招商是一个难题，为此实际上万达小订单招商时代就是从这里开始的，也就是我们说的“订单招商模式”的出处，但是万达从一个建筑承包商要横跨做百货代价可想而知。
二线城市终归是要成为一线城市的，待到政府班子一换领导的思维方式发生变化，于是恒隆直接成了万达广场的替代品。这标志的万达你可以离开主桌了，背后就是万达内部分裂的城两派，认为自己是百货的是一派觉得万达买传统房地产的项目利润应该回补百货，利用这个优势提升百货体系价值。以百货为中心的综合体才是正路，但是另一派认为万达的优势根本不在百货，
而是在综合体所以应该提升对“零售内容”的控制而不是向“零售功能”的提高上。那个时候很多业内人还是觉得万达做的是不错的，但是万达老大已经觉得不对了，最明显的是买房子赚的那点很容易都搭在百货上了，而百货只有高端才有的价值，纵观当时的万达在百货领域不是一塌糊涂也算是留级生了，他想这样不行咱还不是百货大楼啊，万达是供销社啊；做高端和“工农兵”不是远了。于是万达终于明白自己最擅长的不是做“一个城市的中心，而是做每个城市中心“好戏终于开始了。
后来万达的地区城市中心作品算是“五月花”号，无论是在一线城市的新城区、还是在二线城市副中心、三线城市的新中心，每一步做的都堪称行业完美，为了满足这样全新的定位，“在项目的用地面积上，用地指标上都做了精确的配置”“万达不打巷战，而更精通于攻城战”在这一作战提前提下全面的{万紫千红}计划启动“万千百货”“大歌星KTV”“天堂、内街”“万达电影院”等全面配置到了不同万达项目中，万达实际上已经从租售模式，转变为租赁模式。（对于万达业态规划、运营招商、定位等就不写了，自己百度吧），万达的“五月花”效应最大的特点是；
现在有万达的地方一般都是，“净地“圈内做零售的的人一般都不喜欢做但是做综合体的正好相反，“净地”在经济发展中的“副中心、城镇化、市镇化”三级都是“刚需、别墅”唯一的商业消费场地，万达等于迪士尼，“万达可能不是这个城市最好的，但是他是距离你最近的电影院”，考虑到当前阶段我国城市人口的差异性，新闻联播仍然是最受欢迎的高收视率节目，所以万达不愁没有从1级-5级的市场，在这分区中也没有比万达更厉害的全国性对手，
龙湖、万科商业定位在6级-7级；但是每个城市中7级-9级的居然是主流，1级-5级的市场基本就是：“水果批发市场、小商品、小综合体”万达选择做微软而不是苹果、做大众而不是奔驰、做可口可乐而不是依云。在现在看绝对是一个“实惠、现实但缺乏战略”选择。对于万达的冲击实际上电商并不明显、（万达内的苏宁是个例外，不过他也有方法圈住了客户，而且没有陷入细分市场误区。）真正对万达有冲击的是“万达自身的品牌进化结构”，笔者认为万达应该学习“小米”优化客户体验、而不是一味采取老套的零售思维，全国万达少有老年人这也是一个遗憾的。为方便你深入阅读我还特别准备了在工作中对业务的总结。
A.万达内容市场
“万达做的是纵向产业链，而不是逆向产业链” 必须性和必要性是在规划工作的中的重点，引用回复“”，对于2011年以后万达的认识就是为新城区用户提供，熟悉的城市生活环境，为此从一般的零售消费、转向体验式为主空间租赁概念上，由于作为地区商业有良好的“用户资源”很容易通过“较为完善的品牌餐饮、大型仓储超市、新鲜菜场、3D电影院、快时尚品牌服饰旗舰店、公用咖啡空间、专业店、特色餐饮、眼睛和IT、家电卖场”等主要功能满足分区，根据地域不同在9+X上匹配“室外商业街、家居建材卖场、小型写字间、办公空间、”等，用目的性购物增加用户粘合度，利用周末活动提高用户好感度。
为此万达没有业态之说有的也只是内容之说，020时代后基本就是推送业务为主，在其中有出现了线性推送、区域推送，由于内容供应很多索性排列价值，“人未到，座先站”是未来的主要发展方向，最理想的现金结算一体化。内部培训的时候我做过一个PPT，我一贯认为万达是才是最互联网的东西，（你约会要吃饭吧、朋友要去KTV吧、陌陌要滚床单吧、着急总要去超市吧、建材总要买吧、电器你总要看看吧、电影你总不能搬回家吧，你总不是在家吃火锅吧等等），万达一贯认为互联网帮助了万达客户更好的住在城市发展区，万达也是如此帮助客户在新的区域中获得与市中心一样的生活质量。要想获得020推送，首先就要有足够的内容作为支撑，网络无论什么内容其实都是在社交而已，但是你总要在现实世界吧，从另一个层面讲本来所谓的线上世界和线下世界的都是一个世界，他们高度重合（阿凡达的最经典的地方，我认为实际上是对不同世界的诠释）。
既然你承认内容是万达广场的核心也就能明吧，为什么黑石愿意投资万达也愿意卖，因为大家是一种思维方式。在淘宝和阿里之间一直有一种产品是断档的，为此有了天猫但是大家做的都不成功，这是为什么那？原因很简单有万达。两种产品中实际都是“物流”理论，只是东西被不停的搬动而已。但是弥补这一鸿沟的就是体验，传统的商业受到冲击后，零售行为的不断改变（比价时代的开始，和苹果制衡时代的转变），当零售行业匆忙的进入网店市场后，反倒是只有万达“蛋疼的中的淡定”着手最对地区品牌经行升级调控，至今虽然万达的APP（也许是更好的方法）尚未出现，但是大多数和我一样在城市新区首次置业的“小白兔、小黑兔”们开始依赖万达广场。
体验消费最简单的体现就是“电影院、餐饮”我做过一个有意思的内部研究，是“先吃饭等电影开始、还是电影结束后在吃饭”研究这个意义在于在那个位置放上电子优屏幕，又是在那发小店子的单子好，万达内部有一个体验度优化的功课，和互联网公司的产品总监差不多，就是不断的优化功能、集合、调整、替换、通过不断的小众品牌渗透大众的品牌。那些可以最后成为经典、那些可以成为招牌。
由于定位较为基础，为此客群的流动性很高的。大家什么口味的都有所以需要的大量的内容支持，作为一个综合体而不是百货商店，在万达内部生态环境内确实有不断被淘汰不断被进化的品牌，如果地面面积有条件的话绝对不会有-1层，-1的作用主要是增加“零端消费”，也可以培育一些小众的店子。（城市综合体和万达的区别就和四驱SUV和两区的CRV一样，看起开差不多但是后者定位更高一些）
B.万达规划形式
综合体这个概念基本在国内也生根十多年年了，从批发市场转业成为室内主题公园到现在万达内容为王时代，基本更替过6代产品。我有幸从一名小策划开始做到了现在。见过“媳妇和婆婆”后决定在继续做下去，卖铺时代的万达是在是毫无技术可言，也注定买商铺这样额行为一定不是适合万达发展的模式，现在商铺产品基本集中在弥补住宅不足上的，为此在万达买房子可以说绝对是初期投资、自用的最好的选择。但是随着项目的发展，在规划上商住分离的条件下，“万达内街、万达内区”的概念就显现出来，2012年后期基本是“大功能分区、小功能合并”的概念，立面也是全面地标化，为此毫不客气的说每个万达都是为了“每个项目从0-18岁理念设计的”，每个项目在18年后基本就是这个区域的“中心老大”，所以开始规划大尺度实际是给以后用的。万达内部实际上没有所谓常见的“动线”一说，再说了“动线”实际上也是个伪命题，只有两点之间直线最好，“万达的设计可不是让你逛商店的，而是为了让你离不开万达”这是一个关键的不同。
C.周末活动
万达一直都很重视活动，经过多年的努力连我都没有参加过几次有分量的活动，但是你要清楚的，万达的每周末全国项目中大部分有“车展、房展、销售打折”而传统的百货却不做，各个占地惊人的市民广场连个摊位都没有。
D.用户体验
2013年上半年集团组织了多次讲用户体验的课，万达人员结构年轻化相比同业对手来说，有能接受新事物的能力。所以可以在不断创新中奠定自己地位，但是不同的是万达考虑是每个家庭的用户体验，万达实际是一部手机（顶级山寨机）、它满足你一切需求。
要开会了，先写这么多，不足的地方还要大师指点啊。
【阿伟的回答(2票)】:
万达有点农村包围城市的意思。万达选址一般不在市中心，主要在正在发展的市中心外围，也正是这样使得万达在外围区域成为第一商业中心。而且万达有中国唯一的综合体管理公司，整体规划，统一管理广场的所有进驻店。把万达的进驻店联系在一起。
【Flying ERIC的回答(2票)】:
一、真正的独到之处；
1、以我为主制定从资金，土地，建设，销售，运营全套策略，并坚定不移的执行完毕；
2、决策快，执行快，学习快，修改快；
3、为现在生存，为长远打算。布局长远，现金为王；
二、学不好的原因是不踏实地好好学，需要从老板学起；
三、资金不紧张的公司肯定没有把资金效率用好，关键是要按照计划紧张。
四、目前几大业务块都初具雏形，大局已定，不会有大问题。
【姜博的回答(1票)】:
资金链的优势并不是万达领先商业地产的原因，国内有超过至少五家地产公司有较充裕的现金流，国资背景的就不谈了。
万达专注了商业地产这么多年，他的优势就是有相当成熟的开发经验，可以比其他地产花费更短的周期。
万达做到现在已经不能算是一个专注地产的公司了，万达在布局全产业链。
我相信，万达在确立自己方向的初期，是有些痛的，毕竟商业地产与居住地产比较，回款相对较慢，利润率相对较低。
但是，
万达以租为主的商业地产营销策略，就注定了，他们可以享受到以居住地产为主营方向的地产公司享受不到的好处，物业增值。这个在国内诱惑太大了。况且，租金收益随着基数越来越大，会使万达拥有充裕到爆的现金流，等布局完二线城市，万达将越发的弱周期，几乎无可撼动。
现在习大大和二当家一心要把实体经济搞上来，第三产业至关重要，对万达来说，也是一个好消息。
那些有实力做商业地产的公司不会看不到，那为什么其他效仿者看上去都不太成功？
并不是别人不成功，只是万达太大了，其他自然看上去还太渺小，相信若干年后，换个通俗的比喻，nike虽然还是老大，但安踏也不再是那个"我选择，我喜欢“的土鳖。
想到什么就说什么了，思绪比较乱。轻拍。
【陆晨呈的回答(1票)】:
前些年正好做过相关研究，这里简单说两句。简单来说万达广场的独到之处就是两个字：品牌。这个品牌不仅包含万达广场自身的品牌效应，更与万达几十年积累下的品牌资源、集团自创的品牌息息相关。
中国市场上成功的商业地产开发商很多，但真正实现（或接近实现）了全国布局的只有万达一家。 在众多期待转型的住宅开发商的追捧下，“万达模式”一度风靡一时。但是那么多年过去了，万达还是那个万达，众多追随者却没几个能学得像的。
要了解万达为什么那么牛，别人还学不会，必须把视角倒回到十年前。
一、雄厚的积淀
现在的人提起万达大都只知道万达广场，以为万达就是做商业地产开发起家的。但其实，早在90年代，万达就已经是大连市最大的区域型住宅房地产开发商，它一年开发体量最高峰时可以相当于大连市全年开发量的四分之一。
另外，万达在早期的6个第一批万达广场开发中，除了主力店，塔楼和其余商铺是全部分割对外出售的。而在商业渠道资源稀缺的当时，一个市中心地段的商铺可以轻轻松松卖到10W一平的天价，万达也借此积累了大量资金。
雄厚的资金沉淀是发展商业地产的基础，这点非常容易被人忽略。
二、第一批吃螃蟹的人
这里不得不夸一下王健林，王总早在2002年之前就洞悉到了房地产发展的未来，决定进军商业地产。而这一决策比国内众多同行提前了至少5年，就是这5年的时间，为万达提供了足够的试错空间，也为万达日后的飞速发展奠定了基础。
反观现在的很多房企，是在住宅市场受到打压、土地供应越发稀缺、资金并不充裕的情况下，被动转型商业地产的。资金链本就紧张的情况下，还遇到远为激烈的市场竞争，内外皆忧的状况下更加难以成功。
三、品牌资源
说到品牌资源，万达广场在前几年还有一个响亮的名号，叫“订单模式”。（关于订单模式，楼上已经有回答了，还不清楚的同学可以去google一下，我这里就不多说了。）订单模式的好处有很多，包括楼上@言雀 所说的对政府拿地时的谈判优势、建筑工程周期的缩减以及招商入住率的保障等。 虽然说起来容易，万达在开始建立这个订单模式（也就是累计品牌资源）的早期也是花了很大精力的，但在逐渐积累了一定的有跨区域拓展需求的品牌之后，万达广场这个品牌才算真正成型了。
（下班了。。。先存着，空了再补。。）
【甄实的回答(1票)】:
当然学不好了。王健林的政治背景学的了么？
有模式没关系，在中国这块土地上，白瞎。
原文地址:知乎
【言雀的回答(168票)】:
原题：万达高速增长的背后（一）
万达的发展深度影响着中国房地产市场，和N多城市的商业中心发展。这一点毋庸置疑。那句：一个万达广场，一个城市中心。也并非虚言。一直到今天，万达的产业链几乎覆盖了整个地产的链条。物业租售、自有商家品牌、住宅、酒店、写字楼、商业物业、商业管理运营公司、规划设计团队等等。
业内一直有一个口号叫做——商业地产学万达！
对此，我本人的有自己的看法，我一点点的说。
万达迅速拓展的背后是什么？
万达在商业地产的杀手锏核心就是订单式地产，万达凭借订单式迅速在全国滚动开疆扩土。一时之间，订单式地产风起云涌，邯郸学步者众。但最后几乎全都铩羽而归，也包括万达。我解释下，什么叫订单地产。就是地产商和品牌商家签订联合拓展协议，是个一荣俱荣一损俱损的模式。万达走到哪里，这些品牌（最初全是跨国品牌）跟到哪里开店。像后来华润系、凯德系、中粮系、深国投系都有订单地产的影子。也就是所谓的成熟商业地产模式的滚动复制。
这种模式在早期可谓是必胜的大绝杀。但是随着商业的发展，背后的问题愈演愈烈。直接导致的后果就是招商愈来愈难。商业的同质化日趋加重，很多品牌在最后直接表示不再跟风了。因为他们不能做到或承受一个城市有自己的十几二十几家店，这在商业辐射上和品牌经营上是行不通的。但是这些品牌属于物业租售去化率小的品牌，换句话说，这些品牌吃不了多少面积。在商业地产中真正快速去化商业的是主力店，是影院、百货、旗舰店、专业店这些巨无霸商户。主力店在拓展的时候，拓展成本高，所以态度比较审慎，考察周期长。在万达神速迈步的影子中，他们是不会跟着跑的。
但是万达也有自己的过河梯，万达相继成立了院线、百货、Ktv这些去化度极高的吃货。为了弥补在家电行业的软肋，2005年6月万达与国美签订了排他协议，联手拓展家电线下市场。
以售养租的秘密
万达高速扩张的最大的瓶颈应该就是资金瓶颈，购物中心的回报周期长，回报率低，迅速拓展的风险也太大。万达的资金来源主要包括自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入和新物业中长期抵押贷款等。
有业内人说，万达的开发资金约20%由万达直接投资——“销售利润+内部资金调配：商业地产约60%投资向项目当地银行贷款;另20%左右由主力店企业自己投资。但是若真的如此夸张，万达是走不了多快的。
唯一的解释就是综合体中，住宅和写字楼部分快速去化带来的资金流。一方面是环节现金流的压力，另一方面是提高回报率。这一切都建立在万达最初的品牌成功上。现如今万达俨然已经是资本帝国。拥有自己的信托产品和私募渠道。钱似乎并不是问题了？
18个月造城的神话？
从拿地，到开业，18个月的凭空造城都有哪些因素的促成呢？
政府，不看政府脸色的企业一定做不好生意（中国语录）。政府需要什么？换句话说，当政者需要什么？政绩、可观的财政收益等等等等等等等等等（自行脑补）。所以我们看万达模式都满足哪些条件。
a) 项目大，拿地转让费可观。
b) 提供大批的就业岗位，这是真的，一个成功的商业项目最少要解决数以万计的人就业问题。注意，我没夸张。
c) 城市基建的快速更新和商业的繁荣。（插播一个秘闻：在四线城市，如果招商招来沃尔玛、家乐福等，政府返还转让的50%左右。我记得某个项目传闻是1.2亿。）
d) 有个万达，城市又多了一张名片。虽然可乐，这确实真的。城市形象真的。。。。君不见亮化工程全国推广吗？
e) 从长远收益来看，大体量的项目会带动周边商业的发展和成熟。比如说，万达边上那块地，原来最初值200W/亩.但是万达开业后，政府说，现在不是这个价了。值500W了。同时商业的发展长期带来的税收和复利收益也是很可观的。
f) 这一切全都要在任期内完成，这一句话就是所有的秘密。
所以，你说地方政府要不要给万达玩呢，虽然说北上广不稀罕，但二三四线可都是营养不良的孩子。
图：芜湖镜湖万达图：芜湖镜湖万达
地产三日侃 -- 微信公众账号导航和微信公众账号文章的展示和推荐 -- 传送门
-----------------------------------------
转载请注明出处。
【张朝峰的回答(22票)】:
简单说，万达的秘诀在于：
1、缩短开发周期。万达可以在政府一个任期内做到综合体建成开业，这对于地方政府极具吸引力，因此愿意低价向万达供地，而且都是核心地块；
2、标准化产品。有助于缩短开发周期和控制成本。经过多年发展，万达的产品标准化已经达到一定水平。但未来还将演化，因为产品并非越标准化越好，也非一成不变；
3、商户资源。万达长期积累的，与自己产品类型相配套的，丰富的商户资源，是最难复制的。如果没有合作和信任，一家公司要围拢这么多合作商户，没有几年下不来，而几年之后，万达早已占得先机。因为一座城市的核心商业区位是有限的；
4、其他。当然，配套的资金策略、人才开发策略，品牌推广策略等，也是必不可少的。万达也有过失败，但是王健林依然坚持看好商业地产，才有今日之成。
【王岳的回答(11票)】:
“理解万达的人知道，万达是一个2.0时代的门户网站，不理解认为它是商业地产”在我眼中的万达实际上始终在不短的褪去自己的身上的那些标签，从万达出来而复制无数万达的人；或是只有细小分改变也不是赋予行业新的看法的人。终究是重复万达所犯错误。很多人都不会太喜欢这样的结论，大概都是因为万达和万科一样都是中国任何一个职业经理人履历中的最好的名片，而不是你能从一个企业发展中总结出自己在下一个企业中可以绽放的东西。
先从选址开始对于万达模式的理解；万达其实没有模式。万达有的是经验的和对这个时代中低层起步消费者认知（从屌丝做起，不妄图改变他们的生活，在其一生中万达广场是不能被取代的），做商业的不便的规律是地缘因素，地缘和地段根本不是一个东西。万达一般都是选择地缘的而不是地段。以前写过一个专题研究万达拿地中的土地进化论，万达和万科比较相同的地方是一般都是比较差的地块，
我这里说的比较差的地块不是说是不是城市中心、城市发展区、郊区、市镇化、而是一般来说少有人敢于插手的地块，各种自然条件一般那种。就我所经历的规划中万达广场对自身的认识是很简单的，就是城市副中心基础配套，你可以当他是除新城区政府外一的地标。既然说到基础万达自身很清楚，基础就是追求品质对生活改变而不是品牌对生活的改变，这就是为什么2011年以后万达所有动作都是围绕“做基础生活，提升区域品质”上做战略调整，这里有个关键的地方是“万达广场”是一个”高质量洗脸盆”而不是一个“水晶果盘”更不是“镶钻名贵大磁盘”，
2011年以后对自己有清晰认识的万达基本向这个方向开始了，依据”高质量洗脸盆”这个通俗的定位，万达陆续整整合现在已经从“高质量洗脸盆”变为“钻石区域洗脸盆”项目，通过资本手段盘活了一部分已经成功的项目，获得了宝贵资金需求。
万达广场大部分的项目均已新城区用地为主，5年资本周期其中3年培育周期，一般在第4年采用杠杆手段脱手，表面上是脱离的但是又通过“内容供应”保持自己做对项目的实际控制权，除几个特例项目外万达基本保持了自己最擅长的土地整理方式，从城市发展角度看“政府最需要的是商业”这是一个战略性的考虑而不是战术性的需求，小地区政府愿意拿出较好的土地资源给万达，原因很多就不再重复了。我们就说他们不愿意给别人的最根本的原因，国内除了万达做基础商业很成功，其余都是失败，有的成为了烂尾工程的，
2005年万达也有过一次关键的错误，就是在省会城市优势地段大批万达广场的新建，这一错误的定位直接导致了万达和本地零售（高中低）三者均要直接竞争，“好汉难敌群狼，何况饿虎。”出现这一根本问题的原因是万达内部高层的意见不统一，选择成熟的二线城市（省会）做商业的好处是，商铺价格可以有明显的价值基础、当时急于做渠道下沉的国内品牌为争夺“入口铺货”的机会，相对二线省会城市的通病“百货大楼决定门槛，奢侈品购物决定天花板”在城市成熟区的万达确实是一个不错的选择，做过零售的都知道招商是一个难题，为此实际上万达小订单招商时代就是从这里开始的，也就是我们说的“订单招商模式”的出处，但是万达从一个建筑承包商要横跨做百货代价可想而知。
二线城市终归是要成为一线城市的，待到政府班子一换领导的思维方式发生变化，于是恒隆直接成了万达广场的替代品。这标志的万达你可以离开主桌了，背后就是万达内部分裂的城两派，认为自己是百货的是一派觉得万达买传统房地产的项目利润应该回补百货，利用这个优势提升百货体系价值。以百货为中心的综合体才是正路，但是另一派认为万达的优势根本不在百货，
而是在综合体所以应该提升对“零售内容”的控制而不是向“零售功能”的提高上。那个时候很多业内人还是觉得万达做的是不错的，但是万达老大已经觉得不对了，最明显的是买房子赚的那点很容易都搭在百货上了，而百货只有高端才有的价值，纵观当时的万达在百货领域不是一塌糊涂也算是留级生了，他想这样不行咱还不是百货大楼啊，万达是供销社啊；做高端和“工农兵”不是远了。于是万达终于明白自己最擅长的不是做“一个城市的中心，而是做每个城市中心“好戏终于开始了。
后来万达的地区城市中心作品算是“五月花”号，无论是在一线城市的新城区、还是在二线城市副中心、三线城市的新中心，每一步做的都堪称行业完美，为了满足这样全新的定位，“在项目的用地面积上，用地指标上都做了精确的配置”“万达不打巷战，而更精通于攻城战”在这一作战提前提下全面的{万紫千红}计划启动“万千百货”“大歌星KTV”“天堂、内街”“万达电影院”等全面配置到了不同万达项目中，万达实际上已经从租售模式，转变为租赁模式。（对于万达业态规划、运营招商、定位等就不写了，自己百度吧），万达的“五月花”效应最大的特点是；
现在有万达的地方一般都是，“净地“圈内做零售的的人一般都不喜欢做但是做综合体的正好相反，“净地”在经济发展中的“副中心、城镇化、市镇化”三级都是“刚需、别墅”唯一的商业消费场地，万达等于迪士尼，“万达可能不是这个城市最好的，但是他是距离你最近的电影院”，考虑到当前阶段我国城市人口的差异性，新闻联播仍然是最受欢迎的高收视率节目，所以万达不愁没有从1级-5级的市场，在这分区中也没有比万达更厉害的全国性对手，
龙湖、万科商业定位在6级-7级；但是每个城市中7级-9级的居然是主流，1级-5级的市场基本就是：“水果批发市场、小商品、小综合体”万达选择做微软而不是苹果、做大众而不是奔驰、做可口可乐而不是依云。在现在看绝对是一个“实惠、现实但缺乏战略”选择。对于万达的冲击实际上电商并不明显、（万达内的苏宁是个例外，不过他也有方法圈住了客户，而且没有陷入细分市场误区。）真正对万达有冲击的是“万达自身的品牌进化结构”，笔者认为万达应该学习“小米”优化客户体验、而不是一味采取老套的零售思维，全国万达少有老年人这也是一个遗憾的。为方便你深入阅读我还特别准备了在工作中对业务的总结。
A.万达内容市场
“万达做的是纵向产业链，而不是逆向产业链” 必须性和必要性是在规划工作的中的重点，引用回复“”，对于2011年以后万达的认识就是为新城区用户提供，熟悉的城市生活环境，为此从一般的零售消费、转向体验式为主空间租赁概念上，由于作为地区商业有良好的“用户资源”很容易通过“较为完善的品牌餐饮、大型仓储超市、新鲜菜场、3D电影院、快时尚品牌服饰旗舰店、公用咖啡空间、专业店、特色餐饮、眼睛和IT、家电卖场”等主要功能满足分区，根据地域不同在9+X上匹配“室外商业街、家居建材卖场、小型写字间、办公空间、”等，用目的性购物增加用户粘合度，利用周末活动提高用户好感度。
为此万达没有业态之说有的也只是内容之说，020时代后基本就是推送业务为主，在其中有出现了线性推送、区域推送，由于内容供应很多索性排列价值，“人未到，座先站”是未来的主要发展方向，最理想的现金结算一体化。内部培训的时候我做过一个PPT，我一贯认为万达是才是最互联网的东西，（你约会要吃饭吧、朋友要去KTV吧、陌陌要滚床单吧、着急总要去超市吧、建材总要买吧、电器你总要看看吧、电影你总不能搬回家吧，你总不是在家吃火锅吧等等），万达一贯认为互联网帮助了万达客户更好的住在城市发展区，万达也是如此帮助客户在新的区域中获得与市中心一样的生活质量。要想获得020推送，首先就要有足够的内容作为支撑，网络无论什么内容其实都是在社交而已，但是你总要在现实世界吧，从另一个层面讲本来所谓的线上世界和线下世界的都是一个世界，他们高度重合（阿凡达的最经典的地方，我认为实际上是对不同世界的诠释）。
既然你承认内容是万达广场的核心也就能明吧，为什么黑石愿意投资万达也愿意卖，因为大家是一种思维方式。在淘宝和阿里之间一直有一种产品是断档的，为此有了天猫但是大家做的都不成功，这是为什么那？原因很简单有万达。两种产品中实际都是“物流”理论，只是东西被不停的搬动而已。但是弥补这一鸿沟的就是体验，传统的商业受到冲击后，零售行为的不断改变（比价时代的开始，和苹果制衡时代的转变），当零售行业匆忙的进入网店市场后，反倒是只有万达“蛋疼的中的淡定”着手最对地区品牌经行升级调控，至今虽然万达的APP（也许是更好的方法）尚未出现，但是大多数和我一样在城市新区首次置业的“小白兔、小黑兔”们开始依赖万达广场。
体验消费最简单的体现就是“电影院、餐饮”我做过一个有意思的内部研究，是“先吃饭等电影开始、还是电影结束后在吃饭”研究这个意义在于在那个位置放上电子优屏幕，又是在那发小店子的单子好，万达内部有一个体验度优化的功课，和互联网公司的产品总监差不多，就是不断的优化功能、集合、调整、替换、通过不断的小众品牌渗透大众的品牌。那些可以最后成为经典、那些可以成为招牌。
由于定位较为基础，为此客群的流动性很高的。大家什么口味的都有所以需要的大量的内容支持，作为一个综合体而不是百货商店，在万达内部生态环境内确实有不断被淘汰不断被进化的品牌，如果地面面积有条件的话绝对不会有-1层，-1的作用主要是增加“零端消费”，也可以培育一些小众的店子。（城市综合体和万达的区别就和四驱SUV和两区的CRV一样，看起开差不多但是后者定位更高一些）
B.万达规划形式
综合体这个概念基本在国内也生根十多年年了，从批发市场转业成为室内主题公园到现在万达内容为王时代，基本更替过6代产品。我有幸从一名小策划开始做到了现在。见过“媳妇和婆婆”后决定在继续做下去，卖铺时代的万达是在是毫无技术可言，也注定买商铺这样额行为一定不是适合万达发展的模式，现在商铺产品基本集中在弥补住宅不足上的，为此在万达买房子可以说绝对是初期投资、自用的最好的选择。但是随着项目的发展，在规划上商住分离的条件下，“万达内街、万达内区”的概念就显现出来，2012年后期基本是“大功能分区、小功能合并”的概念，立面也是全面地标化，为此毫不客气的说每个万达都是为了“每个项目从0-18岁理念设计的”，每个项目在18年后基本就是这个区域的“中心老大”，所以开始规划大尺度实际是给以后用的。万达内部实际上没有所谓常见的“动线”一说，再说了“动线”实际上也是个伪命题，只有两点之间直线最好，“万达的设计可不是让你逛商店的，而是为了让你离不开万达”这是一个关键的不同。
C.周末活动
万达一直都很重视活动，经过多年的努力连我都没有参加过几次有分量的活动，但是你要清楚的，万达的每周末全国项目中大部分有“车展、房展、销售打折”而传统的百货却不做，各个占地惊人的市民广场连个摊位都没有。
D.用户体验
2013年上半年集团组织了多次讲用户体验的课，万达人员结构年轻化相比同业对手来说，有能接受新事物的能力。所以可以在不断创新中奠定自己地位，但是不同的是万达考虑是每个家庭的用户体验，万达实际是一部手机（顶级山寨机）、它满足你一切需求。
要开会了，先写这么多，不足的地方还要大师指点啊。
【阿伟的回答(2票)】:
万达有点农村包围城市的意思。万达选址一般不在市中心，主要在正在发展的市中心外围，也正是这样使得万达在外围区域成为第一商业中心。而且万达有中国唯一的综合体管理公司，整体规划，统一管理广场的所有进驻店。把万达的进驻店联系在一起。
【Flying ERIC的回答(2票)】:
一、真正的独到之处；
1、以我为主制定从资金，土地，建设，销售，运营全套策略，并坚定不移的执行完毕；
2、决策快，执行快，学习快，修改快；
3、为现在生存，为长远打算。布局长远，现金为王；
二、学不好的原因是不踏实地好好学，需要从老板学起；
三、资金不紧张的公司肯定没有把资金效率用好，关键是要按照计划紧张。
四、目前几大业务块都初具雏形，大局已定，不会有大问题。
【姜博的回答(1票)】:
资金链的优势并不是万达领先商业地产的原因，国内有超过至少五家地产公司有较充裕的现金流，国资背景的就不谈了。
万达专注了商业地产这么多年，他的优势就是有相当成熟的开发经验，可以比其他地产花费更短的周期。
万达做到现在已经不能算是一个专注地产的公司了，万达在布局全产业链。
我相信，万达在确立自己方向的初期，是有些痛的，毕竟商业地产与居住地产比较，回款相对较慢，利润率相对较低。
但是，
万达以租为主的商业地产营销策略，就注定了，他们可以享受到以居住地产为主营方向的地产公司享受不到的好处，物业增值。这个在国内诱惑太大了。况且，租金收益随着基数越来越大，会使万达拥有充裕到爆的现金流，等布局完二线城市，万达将越发的弱周期，几乎无可撼动。
现在习大大和二当家一心要把实体经济搞上来，第三产业至关重要，对万达来说，也是一个好消息。
那些有实力做商业地产的公司不会看不到，那为什么其他效仿者看上去都不太成功？
并不是别人不成功，只是万达太大了，其他自然看上去还太渺小，相信若干年后，换个通俗的比喻，nike虽然还是老大，但安踏也不再是那个"我选择，我喜欢“的土鳖。
想到什么就说什么了，思绪比较乱。轻拍。
【陆晨呈的回答(1票)】:
前些年正好做过相关研究，这里简单说两句。简单来说万达广场的独到之处就是两个字：品牌。这个品牌不仅包含万达广场自身的品牌效应，更与万达几十年积累下的品牌资源、集团自创的品牌息息相关。
中国市场上成功的商业地产开发商很多，但真正实现（或接近实现）了全国布局的只有万达一家。 在众多期待转型的住宅开发商的追捧下，“万达模式”一度风靡一时。但是那么多年过去了，万达还是那个万达，众多追随者却没几个能学得像的。
要了解万达为什么那么牛，别人还学不会，必须把视角倒回到十年前。
一、雄厚的积淀
现在的人提起万达大都只知道万达广场，以为万达就是做商业地产开发起家的。但其实，早在90年代，万达就已经是大连市最大的区域型住宅房地产开发商，它一年开发体量最高峰时可以相当于大连市全年开发量的四分之一。
另外，万达在早期的6个第一批万达广场开发中，除了主力店，塔楼和其余商铺是全部分割对外出售的。而在商业渠道资源稀缺的当时，一个市中心地段的商铺可以轻轻松松卖到10W一平的天价，万达也借此积累了大量资金。
雄厚的资金沉淀是发展商业地产的基础，这点非常容易被人忽略。
二、第一批吃螃蟹的人
这里不得不夸一下王健林，王总早在2002年之前就洞悉到了房地产发展的未来，决定进军商业地产。而这一决策比国内众多同行提前了至少5年，就是这5年的时间，为万达提供了足够的试错空间，也为万达日后的飞速发展奠定了基础。
反观现在的很多房企，是在住宅市场受到打压、土地供应越发稀缺、资金并不充裕的情况下，被动转型商业地产的。资金链本就紧张的情况下，还遇到远为激烈的市场竞争，内外皆忧的状况下更加难以成功。
三、品牌资源
说到品牌资源，万达广场在前几年还有一个响亮的名号，叫“订单模式”。（关于订单模式，楼上已经有回答了，还不清楚的同学可以去google一下，我这里就不多说了。）订单模式的好处有很多，包括楼上@言雀 所说的对政府拿地时的谈判优势、建筑工程周期的缩减以及招商入住率的保障等。 虽然说起来容易，万达在开始建立这个订单模式（也就是累计品牌资源）的早期也是花了很大精力的，但在逐渐积累了一定的有跨区域拓展需求的品牌之后，万达广场这个品牌才算真正成型了。
（下班了。。。先存着，空了再补。。）
【甄实的回答(1票)】:
当然学不好了。王健林的政治背景学的了么？
有模式没关系，在中国这块土地上，白瞎。
原文地址:知乎