广州金鹏集团有限公司企业标准
Q/JP 92.305.001.010
项目管理程序
2004年4月7日发布 2004年4月8日实施金鹏集团企业管理部 发布
项目管理程序
项目管理程序
1. 目的
实现项目过程的程序化管理，保证项目的实施既满足顾客的要求，也能充分反应公司的保证能力，避免项目实施过程中失控所带来的风险和损失。
2. 范围
适应于新产品开发、引进合作、贸易合作和系统集成业务。
3. 权责
3.1 项目的战略决策：
3.1.1 公司决策层规划产品和业务的方向；
3.1.2 各经营单位通过对市场和顾客需求的识别提出项目立项建议和项目计划； 3.1.3 企业发展部负责接收项目建议，进行初审并组织评审； 3.1.4 公司决策层任命项目经理。 3.2 项目实施与策划：
3.2.1 项目经理拟制项目实施计划，并负责按计划组织实施；并对项目总目标负
责；
3.2.2 项目组织内人员按照确认的项目计划履行其承担的权责 3.2.3 人力资源部负责人力资源审核与调配； 3.2.4 行政部负责环境和基础设施资源的审核与调配； 3.2.5 企业管理部负责质量计划的审核；
3.2.6 财务中心负责资金预算的审核与资金调配及财务资料的分析；
3.2.7 实施项目主体部门负责对项目实施过程涉及本部门职责部分进行监控，对
关键点组织评审和确认。
4. 定义
4.1 项目评审组为公司非常设机构，主要成员由市场、开发、生产等实施部门人员、
财务、人力资源等保障部门人员、专家及决策权人组成。
4.2 项目：根据市场的需求，各部门需要使用公司资源（人、财、物）的新增加的业
务。
5. 作业内容
5.1 项目管理流程图见附件一。 5.2 项目的战略决策
5.2.1 公司应建立一个比较宽松、和谐和有序的环境以利于项目的产生与发展。 5.2.2 决策层根据各经营单位的资源配置优势确定项目组织原则，确定发展方
向；
5.2.3 决策层根据掌握的顾客需求和市场需求分析，长期和短期的公司发展战略
以及经济实力确定产品和业务的方向；并批准或否决项目。
5.3 项目的立项
5.3.1 项目组织因项目的立项而存在，以项目的结束而结束。提出立项的经营部
门和项目主要责任人在立项阶段，应按企业发展部组织评审的文件要求提出立项申请，包括项目可行性分析报告和项目计划书（组织结构、资源分配、进度、权利和预算等），交企业发展部进行格式评审，提交项目评审组评审。由公司决策层确定项目经理；
5.3.2 项目的考核机制，当项目各阶段目标确定后，分配给各协作部门的目标也
被确定。管理部门对承担项目的组织的各阶段目标进行年度考核，项目经理对考核的结果承担主要责任。对各协作部门承担项目的任务大小确定权重比例作为年度考核的一部分，纳入年度考核。
5.3.3 通过评审立项批准后，项目经理应制定详细项目实施计划。其中应包括：
5.3.2.1
分解项目目标以及达到项目目标所需的活动、步骤、责权人，确定项目范围；
5.3.2.2 5.3.2.3 5.3.2.4 5.3.2.5 5.3.2.6 5.3.2.7
提出项目展开与现有管理制度的相互影响点； 编制项目进度时间，确定项目各阶段的完成时间表； 编制关键阶段评审需求和阶段目标要求要点； 编制项目费用阶段与职能预算分配表，； 作出资源规划，提出资源要求和分配计划；
确定适合项目需要的组织结构，包括明确项目的有关人员及界定职责和权限，提出人员需求；
5.3.2.8
根据顾客需求和市场需求分析评估项目在各阶段的风险，制定风险应对计划；
5.3.2.9
根据项目特性实施质量控制，必要时应制定质量计划；
5.4 项目的实施
5.4.1 项目需要进行新产品开发的则按公司《新产品开发管理程序》执行； 5.4.2 启动：由项目经理招集相关部门负责人和项目组织成员开启动会议，公布
项目实施计划，确认项目的开始并付诸行动；
5.4.3 执行管理：在项目进展中公司管理体系与项目管理相互影响，应为达到项
目目标所需的活动及步骤并形成可实施的文件，使项目执行按章行事（如：部门职责、岗位职责、必要的作业指导书等）。针对所需执行的各项工作，对人力和设施资源进行组织和协调。建立项目的信息和沟通接口，将必需的信息提供给项目组织的成员及其它相关部门使用。制作必要的采购文件，将商业条件和技术要求汇编成采购规范，指导采购与验收。
5.4.4 控制：公司管理部门和项目经理应控制、监控、量测项目的进程，项目管
理人员应将项目产品的各阶段可测量特性用文件描述出来，以便于管理部门进行阶段性验收。企业发展部应按照提出的时间进度计划检查项目进度，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现。项目的各项费用应按公司的相关制度在财务中心的监控下按计划开支，超出预算的费用应重新获得批准。公司资源管理部门应对照资源计划比较实际使用情况，合理配置。作好必要的培训计划提高个人及项目组的技能及其它能力、促进项目的运作。进行阶段性验收时应评价风险计划的实施情况并更新。合同、承包商、供应商的控制应符合公司相关文件的要求。
5.4.5 变更：项目经理在整个项目的进程中建立预测变更机制，对可能发生的变
更应尽早向企业发展部提出。对不影响目标实现且不需增加资源的变更，由项目组织自行变更；对影响目标实现或需增加资源的变更，应报企业发展部组织评审通过后实施变更；项目变更可以在项目验收各阶段根据需要发生，其结果可以是项目计划、项目经理的变更等。项目发生变更后应及时通知相关人员和部门。当项目变更影响目标实现或需增减资源时，管理部门应作出相应的资源调整，对相关部门的年度考核指标重新计算确定。
5.4.6 审查：项目经理应组织交付项目的全部或阶段性成果，应按企业发展部组
织评审的文件要求提交企业发展部进行审查并交项目评审组对项目的执行进行全面评审。
5.5 项目的结束
各阶段的技术文档、项目文档应整理成册后归入公司档案室，项目组织与财务一道完成最终的财务结算，以及项目各阶段的回款。在评审的基础上，编写总结报告重点突出能为其它项目所利用的经验，结束过程并获得反馈。项目组织的人员由人力资源部重新分配，其它公司资源交回行证部。
6. 相关文件
6.1 《新产品开发管理程序》 6.2 《企业发展部作业指导书》6.3 《文件与资料管理程序》 6.4 《质量记录管理程序》 6.5 《合同评审管理程序》
7. 使用表单
7.1 《金鹏集团联络单》 7.2 《项目立项/变更申请表》
附件： 项目管理流程图
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广州金鹏集团有限公司企业标准
Q/JP 92.305.001.010
项目管理程序
2004年4月7日发布 2004年4月8日实施金鹏集团企业管理部 发布
项目管理程序
项目管理程序
1. 目的
实现项目过程的程序化管理，保证项目的实施既满足顾客的要求，也能充分反应公司的保证能力，避免项目实施过程中失控所带来的风险和损失。
2. 范围
适应于新产品开发、引进合作、贸易合作和系统集成业务。
3. 权责
3.1 项目的战略决策：
3.1.1 公司决策层规划产品和业务的方向；
3.1.2 各经营单位通过对市场和顾客需求的识别提出项目立项建议和项目计划； 3.1.3 企业发展部负责接收项目建议，进行初审并组织评审； 3.1.4 公司决策层任命项目经理。 3.2 项目实施与策划：
3.2.1 项目经理拟制项目实施计划，并负责按计划组织实施；并对项目总目标负
责；
3.2.2 项目组织内人员按照确认的项目计划履行其承担的权责 3.2.3 人力资源部负责人力资源审核与调配； 3.2.4 行政部负责环境和基础设施资源的审核与调配； 3.2.5 企业管理部负责质量计划的审核；
3.2.6 财务中心负责资金预算的审核与资金调配及财务资料的分析；
3.2.7 实施项目主体部门负责对项目实施过程涉及本部门职责部分进行监控，对
关键点组织评审和确认。
4. 定义
4.1 项目评审组为公司非常设机构，主要成员由市场、开发、生产等实施部门人员、
财务、人力资源等保障部门人员、专家及决策权人组成。
4.2 项目：根据市场的需求，各部门需要使用公司资源（人、财、物）的新增加的业
务。
5. 作业内容
5.1 项目管理流程图见附件一。 5.2 项目的战略决策
5.2.1 公司应建立一个比较宽松、和谐和有序的环境以利于项目的产生与发展。 5.2.2 决策层根据各经营单位的资源配置优势确定项目组织原则，确定发展方
向；
5.2.3 决策层根据掌握的顾客需求和市场需求分析，长期和短期的公司发展战略
以及经济实力确定产品和业务的方向；并批准或否决项目。
5.3 项目的立项
5.3.1 项目组织因项目的立项而存在，以项目的结束而结束。提出立项的经营部
门和项目主要责任人在立项阶段，应按企业发展部组织评审的文件要求提出立项申请，包括项目可行性分析报告和项目计划书（组织结构、资源分配、进度、权利和预算等），交企业发展部进行格式评审，提交项目评审组评审。由公司决策层确定项目经理；
5.3.2 项目的考核机制，当项目各阶段目标确定后，分配给各协作部门的目标也
被确定。管理部门对承担项目的组织的各阶段目标进行年度考核，项目经理对考核的结果承担主要责任。对各协作部门承担项目的任务大小确定权重比例作为年度考核的一部分，纳入年度考核。
5.3.3 通过评审立项批准后，项目经理应制定详细项目实施计划。其中应包括：
5.3.2.1
分解项目目标以及达到项目目标所需的活动、步骤、责权人，确定项目范围；
5.3.2.2 5.3.2.3 5.3.2.4 5.3.2.5 5.3.2.6 5.3.2.7
提出项目展开与现有管理制度的相互影响点； 编制项目进度时间，确定项目各阶段的完成时间表； 编制关键阶段评审需求和阶段目标要求要点； 编制项目费用阶段与职能预算分配表，； 作出资源规划，提出资源要求和分配计划；
确定适合项目需要的组织结构，包括明确项目的有关人员及界定职责和权限，提出人员需求；
5.3.2.8
根据顾客需求和市场需求分析评估项目在各阶段的风险，制定风险应对计划；
5.3.2.9
根据项目特性实施质量控制，必要时应制定质量计划；
5.4 项目的实施
5.4.1 项目需要进行新产品开发的则按公司《新产品开发管理程序》执行； 5.4.2 启动：由项目经理招集相关部门负责人和项目组织成员开启动会议，公布
项目实施计划，确认项目的开始并付诸行动；
5.4.3 执行管理：在项目进展中公司管理体系与项目管理相互影响，应为达到项
目目标所需的活动及步骤并形成可实施的文件，使项目执行按章行事（如：部门职责、岗位职责、必要的作业指导书等）。针对所需执行的各项工作，对人力和设施资源进行组织和协调。建立项目的信息和沟通接口，将必需的信息提供给项目组织的成员及其它相关部门使用。制作必要的采购文件，将商业条件和技术要求汇编成采购规范，指导采购与验收。
5.4.4 控制：公司管理部门和项目经理应控制、监控、量测项目的进程，项目管
理人员应将项目产品的各阶段可测量特性用文件描述出来，以便于管理部门进行阶段性验收。企业发展部应按照提出的时间进度计划检查项目进度，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现。项目的各项费用应按公司的相关制度在财务中心的监控下按计划开支，超出预算的费用应重新获得批准。公司资源管理部门应对照资源计划比较实际使用情况，合理配置。作好必要的培训计划提高个人及项目组的技能及其它能力、促进项目的运作。进行阶段性验收时应评价风险计划的实施情况并更新。合同、承包商、供应商的控制应符合公司相关文件的要求。
5.4.5 变更：项目经理在整个项目的进程中建立预测变更机制，对可能发生的变
更应尽早向企业发展部提出。对不影响目标实现且不需增加资源的变更，由项目组织自行变更；对影响目标实现或需增加资源的变更，应报企业发展部组织评审通过后实施变更；项目变更可以在项目验收各阶段根据需要发生，其结果可以是项目计划、项目经理的变更等。项目发生变更后应及时通知相关人员和部门。当项目变更影响目标实现或需增减资源时，管理部门应作出相应的资源调整，对相关部门的年度考核指标重新计算确定。
5.4.6 审查：项目经理应组织交付项目的全部或阶段性成果，应按企业发展部组
织评审的文件要求提交企业发展部进行审查并交项目评审组对项目的执行进行全面评审。
5.5 项目的结束
各阶段的技术文档、项目文档应整理成册后归入公司档案室，项目组织与财务一道完成最终的财务结算，以及项目各阶段的回款。在评审的基础上，编写总结报告重点突出能为其它项目所利用的经验，结束过程并获得反馈。项目组织的人员由人力资源部重新分配，其它公司资源交回行证部。
6. 相关文件
6.1 《新产品开发管理程序》 6.2 《企业发展部作业指导书》6.3 《文件与资料管理程序》 6.4 《质量记录管理程序》 6.5 《合同评审管理程序》
7. 使用表单
7.1 《金鹏集团联络单》 7.2 《项目立项/变更申请表》
附件： 项目管理流程图
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