中国零售业的波特五力竞争模型分析
所谓波特五力竞争模型，是作为行业竞争驱动力量的分析工具提出的。它主要用来帮助企业了解自己所在行业的竞争状况，如：竞争力量的来源、强度、影响因素等。该模型的基本逻辑为，企业行为主要受其所在行业市场竞争强度的影响，竞争强度取决于市场上存在的五种基本力量：消费者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、替代者的替代能力、新进者的进入能力以及现有市场的竞争能力。正是这五种能力的联合强度，影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力。所以，研究企业战略，就是通过行业结构分析，对其所处的经营环境进行解构，了解企业面临的五种竞争力量的情况，以采取相应的竞争性行动，削弱五种竞争力量的影响，增强自身的竞争实力与地位，从而保持良好的盈利状态，在竞争中获得主动权。
将以上模型运用于中国零售业的实际市场环境中，可以下图为基础说明：
一、潜在进入者
新加入者
零售业是与广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。因此，许多中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一杯羹，譬如，各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争；不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性的卖场。这些企业就是现存的零售企业的潜在竞争者。但是，就零售业市场现状分析，新进的困难重重，因此对于零售业市场来说来自该方面的影响略小
二、现有竞争对手间竞争激烈程度
竞争者
显而易见，零售行业竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般地出现，国外的零售业巨头也纷纷进入中国，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国市场抢夺市场。
以潍坊为例，比较大的零售企业有：中百集团、泰华集团、利群集团、银座集团、沃尔
玛，在2004-2005年，一年的时间里友谊集团和上海世纪联华集团纷纷被挤出潍坊市场，零售业市场的竞争达到了白热化的程度！
世界著名连锁企业都有一套成熟理念来统领运营规范，这一理念贯穿在商品采购、价格定位、营销方式全过程中。麦德龙提出“顾客是合作伙伴”，实现“现金购买和货物自提”。日本大荣公司的企业格言是“顾客至上”，理念是“不断追求物美价廉的目标，使社会更富足”。
三、客户价格谈判实力
顾客
上个世纪九十年代，随着西方经营管理理论在中国的广泛传播，中国的零售企业开始意识到顾客的重要性，也提出了“顾客就是上帝”的口号，掀起了名为提高顾客地位，实为抢夺顾客的狂潮。但现在已经很少听到有企业这么说了，因为，大家都意识到企业所要应对的不仅仅是顾客而且顾客也是很难缠的。但零售业企业面对的是每一个需要生存、需要穿衣吃饭的顾客，是顾客群最大也是顾客覆盖面最广的行业。
许多零售企业都自称以顾客为中心，但没有几家能够说清楚顾客对本企业的服务（我认为，零售企业主要提供的是服务而不是物质产品）究竟作何评价。服务的某种基本特性比其他物质产品的特性重要多少？具备某些特性是否对保持顾客至关重要？零售企业对顾客有多么重要？顾客对企业有多么重要？顾客有多大的选择余地？顾客能不能迫使企业降价？如果企业与顾客达成某种形式的联盟，企业能获益吗？
要吸引和留住顾客首先要知道顾客的需求，进而满足其消费的需要。作为全球最大的零售商，沃尔玛创始人山姆•沃顿在其整个职业生涯中，一直遵循着一个非常简单的既定原则：顾客第一和保证顾客满意。不久前，沃尔玛中国有限公司商品采购及市场营销副总裁麦罗伦来京签约时，并没有忘记在京城的百货店和连锁超市进行繁忙的调查，重点了解市场需求和顾客消费行为。世界级的大公司成功的秘诀可见一斑。这些理念的核心，是注重“以人为本”的服务方式，突出“方便”二字。站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地与其讨价还价。以顾客的观点看待商品陈列、商品选择、各项服务等。不少外资企业的店内专门设立顾客投诉台，随时记录和解决投诉。所有这些做法的最终目的都是为顾客节省购物成本，为顾客提供最大限度的方便。
中国本土的零售企业不在少数，可为什么中国人自己经营的零售企业却不如外国人经济效益好呢？举个简单的例子，顾客投诉。作为一般的消费者，如果从卖场或超市购买的商品出现质量或是损坏等问题，会直接找到卖场或超市的消费者投诉中心（无论中外的零售企业都会在自己的卖场里设立这么一个处理消费者问题的机构），而不是生产厂家。中国的企业往往借口管理人员忙于事务或是挑消费者的过错，而拖延问题的解决或是干脆就不解决；而外资企业的做法则完全不同：在美国，一位顾客在沃尔玛店买了一个食物搅拌机，不久出了故障。他拿着机器和收银小票来到另一家沃尔玛店，几乎没费什么周折，营业员就给他换了一台新搅拌机，还解释说搅拌机又降价了，退给他５个多美元。这是展现沃尔玛“顾客永远是第一”经营理念的一个实例。虽说在中国，这种高水平的服务质量我们还享受不到但是外资企业的零售卖场的服务质量要比国内的卖场明显的高出一截。
美国塔普研究公司调查发现，在购物遇到问题的消费者中，有６０％的人不向商家投诉，但他们会将其经历告诉另外９至１０人。如果能让顾客在店里遇到问题就投诉，并很快得到解决，这些顾客都会成为回头客。
中国连锁协会会长郭戈平说：如今顾客对零售业的期望值越来越高，内资企业应该虚心向外资企业学习，真正树立“顾客至上”的经营理念，才能提高自己的竞争水平。
四、供应商谈判价格能力
供应商
供应商是零售企业的产品来源。中国的零售企业完全是本土化的经营，但最终我们看到的结果却是，外资企业是商界老大。为什么会出现这种情况呢?
首先，科技水平的差距明显。中国的企业很利用最先进的管理软件对供应商及其产品进行科学和严格的管理。世界上最大的零售企业沃尔玛，其总部可以对世界上每一个沃尔玛分店的供应商进行监控和管理。科学管理上的差距由此可见一斑；沃尔玛还向供应商提供零售链管理信息系统。供应商通过电脑进入沃尔玛零售链，就可以随时知道自己商品在沃尔玛各个商场的销售、库存以及订货情况，从而能最大限度降低流通成本、更合理安排生产及对产品进行改进；
其次，国外专业化生产的思想比较成熟，他们只做自己有优势的产品或服务而其他部分都交给专业的供应商去做，而中国企业追求的是“麻雀虽小，五脏俱全”，从原材料的获取到最终产品的销售恨不得都握在自己手中，美其名曰：降低成本。结果很有可能是，供应商与零售企业去争夺市场，两败俱伤；
再次，现在国内的零售企业和供应商的关系还不太融洽，表现在，双方还没有完全把对方作为是一个整体的利益体，因此，外资零售企业不仅把供应商当成产品的来源地而且是自己的利益共同体，大家互利共赢；
沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰（负责沃尔玛中国的公司事务、法律及行政工作）在接受《财经时报》的采访时说：“关于有报道说沃尔玛压榨供应商，你可以从我们的年报看出，其实我们的利润是很低的，１美元只能赚３到４美分。一般来说，供应商的利润要比我们高，如果我们压榨供应商，就不可能有这样的结果。”
供应商能够获得丰厚的利润自然会提供物美价廉的产品，从而与零售企业的关系进入一种良性循环。
最后，中国人比较讲究关系，零售商采购产品并不完全是产品的好坏和价格的高低。而西方人比较注重产品所能带来的经济效益。
五、替代产品或者服务的威胁
替代品
我认为，零售企业提供的是一种服务而不是物质产品。在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的的方式面对着网上销售（电子商务）、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，尽管现在这种我称之为“虚拟”销售，还远不如传统的零售企业成熟但却发展迅猛：易观国际《互联网研究系列报告－电子商务(2004)》显示，2005年中国电子商务销售总额达到了6200亿人民币，是2004年的1.41倍！
六、中国零售业竞争环境总结
中国零售业产业竞争相对其他产业而言比较激烈。国内外潜在进入者不断涌现，行业内部各个品牌通过价格战差异战不断竞争。但是对这个产业有利的是替代产品或服务和新进入者的威胁小，但是消费者讨价还价能力高以及供应商讨价还价能力比较高。纵然存在激烈竞争，中国零售业应该找准自身定位，很好的应对这些竞争，不断在中国实现本土发展。才能实现中国零售业在中国本土健康持续的发展。
10级本会九班徐容2010010939
2013/5/5
中国零售业的波特五力竞争模型分析
所谓波特五力竞争模型，是作为行业竞争驱动力量的分析工具提出的。它主要用来帮助企业了解自己所在行业的竞争状况，如：竞争力量的来源、强度、影响因素等。该模型的基本逻辑为，企业行为主要受其所在行业市场竞争强度的影响，竞争强度取决于市场上存在的五种基本力量：消费者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、替代者的替代能力、新进者的进入能力以及现有市场的竞争能力。正是这五种能力的联合强度，影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力。所以，研究企业战略，就是通过行业结构分析，对其所处的经营环境进行解构，了解企业面临的五种竞争力量的情况，以采取相应的竞争性行动，削弱五种竞争力量的影响，增强自身的竞争实力与地位，从而保持良好的盈利状态，在竞争中获得主动权。
将以上模型运用于中国零售业的实际市场环境中，可以下图为基础说明：
一、潜在进入者
新加入者
零售业是与广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。因此，许多中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一杯羹，譬如，各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争；不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性的卖场。这些企业就是现存的零售企业的潜在竞争者。但是，就零售业市场现状分析，新进的困难重重，因此对于零售业市场来说来自该方面的影响略小
二、现有竞争对手间竞争激烈程度
竞争者
显而易见，零售行业竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般地出现，国外的零售业巨头也纷纷进入中国，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国市场抢夺市场。
以潍坊为例，比较大的零售企业有：中百集团、泰华集团、利群集团、银座集团、沃尔
玛，在2004-2005年，一年的时间里友谊集团和上海世纪联华集团纷纷被挤出潍坊市场，零售业市场的竞争达到了白热化的程度！
世界著名连锁企业都有一套成熟理念来统领运营规范，这一理念贯穿在商品采购、价格定位、营销方式全过程中。麦德龙提出“顾客是合作伙伴”，实现“现金购买和货物自提”。日本大荣公司的企业格言是“顾客至上”，理念是“不断追求物美价廉的目标，使社会更富足”。
三、客户价格谈判实力
顾客
上个世纪九十年代，随着西方经营管理理论在中国的广泛传播，中国的零售企业开始意识到顾客的重要性，也提出了“顾客就是上帝”的口号，掀起了名为提高顾客地位，实为抢夺顾客的狂潮。但现在已经很少听到有企业这么说了，因为，大家都意识到企业所要应对的不仅仅是顾客而且顾客也是很难缠的。但零售业企业面对的是每一个需要生存、需要穿衣吃饭的顾客，是顾客群最大也是顾客覆盖面最广的行业。
许多零售企业都自称以顾客为中心，但没有几家能够说清楚顾客对本企业的服务（我认为，零售企业主要提供的是服务而不是物质产品）究竟作何评价。服务的某种基本特性比其他物质产品的特性重要多少？具备某些特性是否对保持顾客至关重要？零售企业对顾客有多么重要？顾客对企业有多么重要？顾客有多大的选择余地？顾客能不能迫使企业降价？如果企业与顾客达成某种形式的联盟，企业能获益吗？
要吸引和留住顾客首先要知道顾客的需求，进而满足其消费的需要。作为全球最大的零售商，沃尔玛创始人山姆•沃顿在其整个职业生涯中，一直遵循着一个非常简单的既定原则：顾客第一和保证顾客满意。不久前，沃尔玛中国有限公司商品采购及市场营销副总裁麦罗伦来京签约时，并没有忘记在京城的百货店和连锁超市进行繁忙的调查，重点了解市场需求和顾客消费行为。世界级的大公司成功的秘诀可见一斑。这些理念的核心，是注重“以人为本”的服务方式，突出“方便”二字。站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地与其讨价还价。以顾客的观点看待商品陈列、商品选择、各项服务等。不少外资企业的店内专门设立顾客投诉台，随时记录和解决投诉。所有这些做法的最终目的都是为顾客节省购物成本，为顾客提供最大限度的方便。
中国本土的零售企业不在少数，可为什么中国人自己经营的零售企业却不如外国人经济效益好呢？举个简单的例子，顾客投诉。作为一般的消费者，如果从卖场或超市购买的商品出现质量或是损坏等问题，会直接找到卖场或超市的消费者投诉中心（无论中外的零售企业都会在自己的卖场里设立这么一个处理消费者问题的机构），而不是生产厂家。中国的企业往往借口管理人员忙于事务或是挑消费者的过错，而拖延问题的解决或是干脆就不解决；而外资企业的做法则完全不同：在美国，一位顾客在沃尔玛店买了一个食物搅拌机，不久出了故障。他拿着机器和收银小票来到另一家沃尔玛店，几乎没费什么周折，营业员就给他换了一台新搅拌机，还解释说搅拌机又降价了，退给他５个多美元。这是展现沃尔玛“顾客永远是第一”经营理念的一个实例。虽说在中国，这种高水平的服务质量我们还享受不到但是外资企业的零售卖场的服务质量要比国内的卖场明显的高出一截。
美国塔普研究公司调查发现，在购物遇到问题的消费者中，有６０％的人不向商家投诉，但他们会将其经历告诉另外９至１０人。如果能让顾客在店里遇到问题就投诉，并很快得到解决，这些顾客都会成为回头客。
中国连锁协会会长郭戈平说：如今顾客对零售业的期望值越来越高，内资企业应该虚心向外资企业学习，真正树立“顾客至上”的经营理念，才能提高自己的竞争水平。
四、供应商谈判价格能力
供应商
供应商是零售企业的产品来源。中国的零售企业完全是本土化的经营，但最终我们看到的结果却是，外资企业是商界老大。为什么会出现这种情况呢?
首先，科技水平的差距明显。中国的企业很利用最先进的管理软件对供应商及其产品进行科学和严格的管理。世界上最大的零售企业沃尔玛，其总部可以对世界上每一个沃尔玛分店的供应商进行监控和管理。科学管理上的差距由此可见一斑；沃尔玛还向供应商提供零售链管理信息系统。供应商通过电脑进入沃尔玛零售链，就可以随时知道自己商品在沃尔玛各个商场的销售、库存以及订货情况，从而能最大限度降低流通成本、更合理安排生产及对产品进行改进；
其次，国外专业化生产的思想比较成熟，他们只做自己有优势的产品或服务而其他部分都交给专业的供应商去做，而中国企业追求的是“麻雀虽小，五脏俱全”，从原材料的获取到最终产品的销售恨不得都握在自己手中，美其名曰：降低成本。结果很有可能是，供应商与零售企业去争夺市场，两败俱伤；
再次，现在国内的零售企业和供应商的关系还不太融洽，表现在，双方还没有完全把对方作为是一个整体的利益体，因此，外资零售企业不仅把供应商当成产品的来源地而且是自己的利益共同体，大家互利共赢；
沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰（负责沃尔玛中国的公司事务、法律及行政工作）在接受《财经时报》的采访时说：“关于有报道说沃尔玛压榨供应商，你可以从我们的年报看出，其实我们的利润是很低的，１美元只能赚３到４美分。一般来说，供应商的利润要比我们高，如果我们压榨供应商，就不可能有这样的结果。”
供应商能够获得丰厚的利润自然会提供物美价廉的产品，从而与零售企业的关系进入一种良性循环。
最后，中国人比较讲究关系，零售商采购产品并不完全是产品的好坏和价格的高低。而西方人比较注重产品所能带来的经济效益。
五、替代产品或者服务的威胁
替代品
我认为，零售企业提供的是一种服务而不是物质产品。在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的的方式面对着网上销售（电子商务）、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，尽管现在这种我称之为“虚拟”销售，还远不如传统的零售企业成熟但却发展迅猛：易观国际《互联网研究系列报告－电子商务(2004)》显示，2005年中国电子商务销售总额达到了6200亿人民币，是2004年的1.41倍！
六、中国零售业竞争环境总结
中国零售业产业竞争相对其他产业而言比较激烈。国内外潜在进入者不断涌现，行业内部各个品牌通过价格战差异战不断竞争。但是对这个产业有利的是替代产品或服务和新进入者的威胁小，但是消费者讨价还价能力高以及供应商讨价还价能力比较高。纵然存在激烈竞争，中国零售业应该找准自身定位，很好的应对这些竞争，不断在中国实现本土发展。才能实现中国零售业在中国本土健康持续的发展。
10级本会九班徐容2010010939
2013/5/5