目录
摘要 ............................................................................................................................................ 1
关键词 ........................................................................................................................................ 1
引言 ............................................................................................................................................ 1
一 分销渠道管理的概述 ........................................................................................................ 1 （一） 分销渠道的定义 ..................................................................................................... 1 （二） 分销渠道管理的意义 ............................................................................................. 2
二 三明化工有限责任公司的分销渠道现状 ........................................................................ 2 (一) 三化分销渠道的现状 . .................................................................................................. 2
1 人员素质 . ...................................................................................................................... 3
2 销售区域与采用经销商代理模式 . .............................................................................. 3
3 经销商的分级 . .............................................................................................................. 3
4 经销商特点 . .................................................................................................................. 4
5 销售合作模式（签订合同 发货） . .................................................................... 4 (二) 三化现有分销渠道引发的问题 . .................................................................................. 4
1 渠道信息传递过慢，被动掌握产品市场变动 . .......................................................... 4
2 渠道模式模糊、陈旧、僵硬 . ...................................................................................... 5
3 对渠道成员的激励机制呆板 . ...................................................................................... 6
4 客户的维护不够 . .......................................................................................................... 6
三 三化分销渠道渠道建设对策 ............................................................................................ 7 (一) 分销渠道的开发 . .......................................................................................................... 7
1 确定渠道模式 . .............................................................................................................. 7
2 优化人员结构 . .............................................................................................................. 8
3 确定层级结构和经销商的选择 . .................................................................................. 8
4 确定渠道成员彼此的权利和责任 . .............................................................................. 9 (二) 分销渠道的管理 . .......................................................................................................... 9
1 激励渠道成员 . .............................................................................................................. 9
2 客户关系维护 . ............................................................................................................ 10
3 评估渠道成员 . ............................................................................................................ 10
4 调整销售渠道 . ............................................................................................................ 10 (三) 分销渠道评估 . ............................................................................................................ 10
1 经济性标准评估 . ........................................................................................................ 10
2 控制性标准评估 . ........................................................................................................ 11
3 适应性标准评估 . ........................................................................................................ 11
结论....................................................................................................................................... 11 致谢语................................................................................................... 错误！未定义书签。
参考文献............................................................................................................................... 12
浅议三明化工有限责任公司分销渠道的建设
三明学院07级市场营销专业 福建三明 365004
摘要 分销渠道作为企业的重要资源之一：是企业完成其产品（服务）交换过程，实现价值、产生效益的重要载体，在企业的营销中具有重要的作用。目前面对日益激烈的商业竞争，尤其在随着市场经济的不段发展，市场竞争加剧市场营销环境已发生根本性变化的背景下，越来越多的企业加入了渠道战争，都在对企业分销渠道进行着开发与管理的改革和创新，在万变的竞争中立于上风。目前企业倍受困扰的新问题是：如何才能实现对渠道的开发与管理的适度控制，以实现企业生存与发展。本文根据三明化工有限责任公司现行销售体制带来的渠道问题，分析在分销渠道开发与管理中存在的主要问题，并对症下药，提出恰当的对策来解决这些问题，给企业一些借鉴和启发。
关键词 三化 分销渠道 经销商 渠道管理
引言
三明化工有限责任公司成立1958年，2000年10月经省政府批准, 从工厂制改为公司制。三化公司是福建省最大的化肥生产企业，是以生产基本化工原料和化肥为主的国家大型一档企业。公司主要产品生产能力为：年产总氨32万吨、加工尿素45万吨、三聚氰胺1.5万吨、精甲醇15万吨、甲醛5万吨、年发电2.5亿千瓦时、供热310万吉焦耳、年机械加工能力2000吨、年复混肥5万吨。其产品主要销往农业和工业两领域，产品销售的50%为工业用途，50%为农业用途，产品销往国内的福建、浙江、上海、江苏、江西、广东等地以及国外市场【1】。经过50多年来，企业从起步逐渐成长，但近几年来，特别是2008年世界金融危机爆发，化工市场疲惫，市场急剧萎缩，三明化工有限责任公司原由渠道受到严重的挑战，原先隐藏的各种问题都凸现出来，公司已经认识到原由渠道在瞬息万变的市场中已无法满足现有市场，呈现出如何对渠道的改革与管理已成为企业的重中之重。
一 分销渠道管理的概述
（一） 分销渠道的定义
分销渠道亦称配销通路或营销渠道，一般是指产品或服务从生产者流向消费者(用户) 所经过的整个通道。这个通道通常由制造商、批发商、零售商及其他辅助机构组成。他们为使产品到达企业用户和最终消费者而发挥各自职能，通力合作，有效地满足市场需求【2】。其中分销渠道管理是指对分销渠道成员进行协调和控制的过程。主要包括三方面的内容：首先是选择渠道成员，即在渠道设计完成后，具体选择哪些中间商作为自己的渠道成员；二是如何激励中间商并处理好与
他们之间的关系，同时还要协调好中间商之间的关系；三是对渠道进行评估，并进行调整。
（二） 分销渠道管理的意义
近几年，在市场竞争中，渠道的优势逐渐显现出来，多数企业也已经意识到渠道的重要性。进行渠道的开发与管理明显有助于企业发展具体如下：
1、有利于提高渠道成员的忠诚度并以保持渠道的稳定【3】。渠道管理可以加强厂家与分销商的关系，帮助分销商解决销售过程中的问题，使各级渠道成员均能感受到厂家的重视，享受到厂家的服务，得到厂家的利益，忠诚度便会提高，销售得与保证稳定进行，有利于维护稳定的客户群，有利于维护稳定的市场价格，推动销售，保持渠道的稳定。
2、有利于企业保持长久的竞争优势，持久竞争优势是指企业所具有的竞争对手无法迅速或容易模仿的竞争优势【3】。近年来随着产品同质化的加剧、利润空间的缩小、企业获取信息能力的增强，企业还想通过产品、价格、促销等策略来获取较长时期的竞争优势变得越来越困难了。但是一个企业要建立完整的渠道通道要几年的时间，并投入大量人力、物力，对竞争对手来说是很难在短时期内模仿的，其竞争优势就比其他因素更具吸引力。
3、有利于提高渠道效率并降低渠道成本【3】。渠道管理可以使交易程序规范化，通过协调厂商、商商之间的关系，确定明确的分工和达成角色定位，增强渠道成员之间的相互合作，充分利用有限的渠道现有资源来实现最佳得资源配置，从而达到成本最小化原则。
4、有利于保证渠道内部合理竞争【3】。企业通过渠道管理不但可以缓解渠道冲突，而且预防和控制渠道内部的串货、乱价等不合理竞争行为，从而保证渠道内部的合理竞争。
二 三明化工有限责任公司的分销渠道现状
三明化工有限责任公司（以下简称“三化”）成立于1958年，是一家传统型的国有企业，三化是福建省最大的化肥生产企业，是以生产
基本化工原料和化肥为主的国家大型一档
企业，2000年10月经省政府批准，从工厂
制改为公司制。但化肥产品市场比较混乱，
导致渠道成消费品市场分销渠道分布（如图
右），大体上三化现在还处于销售模式陈旧、
僵硬，被动掌握产品市场的变化，激励机制
不活、销售团队不健全，销售渠道维护较差， （图2-1）
销售渠道层级过多，信息传递不畅。导致三化产品成本居高不下；无法把产品通过渠道以最快的速度，到达目标消费者成为三化企业的盈亏的关键因素。面对三化的发展与壮大，根据产品特别建立独特的分销渠道和对渠道的维护成为了三化营销工作的重中之重。 【4】(一) 三化分销渠道的现状
1 人员素质
根据对三化厂内的调查表明：三化员工总体文化素质偏低，大专文化水平以上的仅占22%，员工观念比较陈旧，员工结构不合理，无职称的占82%，工人断层比较严重（年龄在40岁以上的占55%，30-40岁的占38%，30岁以下的占7%。如下表
文化程度
比例 初中及以下 19% 【4】 大专 14% 本科及以上 8% 高中、中专、技校 59%
表 2-1
特别是渠道开拓与渠道维护人员总体文化素质较低, 一方面，由于三化这几年来没有引进专业人员，导致在渠道开拓与渠道维护方面无法适应时代发展做出改变，而且三化优秀的管理人才还大量流失，留不住新来的大学生，人才断层现象严重；另一方面，三化员工中老年化严重，在渠道管理上创新上存在不足，并且无法完成渠道创新建设的任务。
2 销售区域与采用经销商代理模式
三化销售处现行销售分区，三化基本按地区进行销售区域划分： 【4】
（图2-2）
在这种销售区域划分下，三化采取的渠道模式主要是经销商代理模式，这种模式是很多企业开拓市场早期常采用的模式企业销售以经销商为主导，产品由经销商形成的网络销售出去，企业可以省去大量的时间和人力和财力，并以较大的精力投入科研与生产；对经销商来说，他们销售产品相对于直营制模式市场范围较大，“自主性”较强，易操作，易上量，总利润高，所以他们积极性也高【2】。但是这种模式弊端也是显然的：其一，销售业绩受分销商的销售能力、销售积极性制约大。这种模式下只要筛选经销商和提高经销商分销该品种的积极性。 其二，分销商不可能投入较大的精力促进营销精细化，只能靠低价或广告把产品推出去。企业难以对售后服务进行有效的监督监察，从而来协调与零销商的关系，积极有效地针对当地市场状况进行销售并控制。但三化远远没把握住经销商的筛选，调动积极性和监督维护的经销商的关卡，导致三化进行改革迫在眉睫。
3 经销商的分级
三化销售渠道分布呈传统销售渠道模式：
一级经销商（大经销商）——二级经销商（市级经销商）——三级经销商（县级经销商）——
四级经销商（乡镇级经销商）——终端消费者（农户）
这种经典层级模式呈金字塔状，这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力，但却使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位【14】【4】。因为这种模式不但渠道长，而且企业对渠道的控制力弱。随着市场的扩展，控制难度加大，在企业没有直接面对消费终端的情况下，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，不利于企业及时沟通信息，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，浪费资源，最终影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成
4 经销商特点
（1）县及县以下农资机构完全民营化或者个体化；
（2）一个区规定只找一家经销商（漳州例外）；
（3）三明市由市农资公司经销【4】【5】。 。
由于经销商特点，构成每一个渠道成员都是相互独立的利益体，他们以追求自身利益最大化为经营目标，为此甚至不惜牺牲渠道系统和厂商的整体利益。
5 销售合作模式（签订合同 发货）
【4】
(图2-3) (二) 三化现有分销渠道引发的问题
三化多年来，基本沿袭着传统的渠道开发与管理方法，必然导致在时代进步的今天出现大量不可避免的问题。
1 渠道信息传递过慢，被动掌握产品市场变动
在我国经济快速发展，特别是区域产业结构的调整，使得大部分化肥产品产能过剩。在产业结构调整中，区域传统农业比例在不断的下降，对传
统意义上的化肥产品的需求也产生了很大的变化。由
于经济作物的多样化，产品市场也得到了进一步的细
分，许多经济作物的用肥，基本上都是使用专用肥，
如烟叶专用肥、柑橘专用肥、茶叶专用肥等，从农户
调查的结果（见下图）可以看出，购买尿素占30%、
复合肥占25%、复混肥占15%、专用肥占15%、其它
用肥占15%【4】
。由于三化渠道过长，无法即时的把握市场的反馈，三化未能抓住有利时机，进行产品战略定位和产品结构 调整，特别对产业结构调整中，产品市场细分的现实调研与把握不足，仍仅有尿素与复混肥两大类，远远不能满足产业结构调整后市场用户对产品的需求，导致渠道上三化产品的产品地位日渐下降；另一方面，全国化肥产品生产规模的不断扩大，竞争激烈，供过于求场面的产生，作为销售部门应该即使掌握新情况，采取相应的措施，并不应该依靠老国有企业既有的信誉与品牌来维系市场，导致大量经销商和 (图2-4)
客户的流失。
2 渠道模式模糊、陈旧、僵硬
采取“坐商”类开发经销商与客户，在销售渠道上，工业领域以大客户长期合作与小厂进厂提货为主，有部分产品进行出口销售，
这方面的销售与全球、全国经济形势有
密切关系；农业领域以经销商销售为主，
没有建立自有的销售渠道。形成基本依
托于市农资公司进行销售，而三化内的
销售团队的不健全与激励机制不健全的
形势下，形成了被动开发经销商，基本
就是在办公室内等经销商和顾客上门，
致使大量销售机会流失，造成调查显示
的结果（右图）认为是“坐商”的占23%、
“有营销，但销售不利”的占32%，还有 (图2-5)
39%的员工“不了解”销售【4】。这种市场状况下的分销商的择取，导致了一个地区内可能出现多家销售三化产品，并出现双方压价的严重现象，另一方面导致渠道层次太长导致每个层次的利润低，而农民最后买到化肥的价格却比较高。这些不良影响进而导致三化产品品牌影响力下降，渠道混乱，场销售份额减少。
3 对渠道成员的激励机制呆板
三化，内部和外部渠道成员有着不同的需要，同是内部渠道成员或同是外部渠道成员也有着不同的需要，需要就象一种病症，而激励就是处方，对症下药才能取得最佳疗效。但三化却严重的缺乏激励机制。
一方面，三化出现上述直接将产品卖于销售商，其销售方法的简单，很大一部分原因是由于公司对销售方面的重视程度不够而导致在销售部分的销售激励不够，令销售部门失去积极地开拓
表2-2
公司授予业务员这样低的权限，如何让他们主动去开展业务？这种有罚无赏的激励机制，如何让一个在外做销售的业务员去主动开扩市场？正是这种缺乏的激励机制，导致坐商事实的发生
【4】【4】。
另一方面，虽然三化经过多年的经营，有相对固定的代理商、分销商。但三化基本是对他们不闻不问，无法探知他们的需求，更谈不上对他们采取何种激励。调查显示：在销售渠道领域与销售市场处于比较无序的情况下，三化目前仅对一级经销商，采取“淡季有量的要求，通过走量评定经销商资格（分级，价格），淡季拿多少，旺季确定给多少”的激励管理方式，显然是不够的【4】。作为个生产商三化没理解到：由于渠道层次太多，底端的零售商根本没有什么利润，一包尿素平均利润不到两元，尿素价格下降时基本就亏损了，而价格上涨时却进不到货，很多经销商不爱卖尿素，只是因为要保证品种齐全，方便消费者，不得不搭售。在这时候缺乏必要的激励导致部分分销商纷纷退出销售三化产品。再者，从销售商调研看，三明地区的绝大部分销售商都有与三化直接建立销售渠道的要求，但三化并没有认真调研、认真对待，对构建自己的分销渠道上下资本，把自己推向了竞争的不利地位。
4 客户的维护不够
三化渠道关系是交易型的“我”和“你”的关系为主，
每个渠道成员都是一个独立的经营实体，他们的目标是追
求利润最大化，这种关系最大缺陷是渠道成员为了自身而
不惜牺牲成员乃至企业的利益。从根本上消除企业和中间
商两个完全独立的经营体根本利益上的冲突的矛盾，客户
的维护起到至关重要的作用，让各级销售商感受到企业是关注中间商的利益，但三化对客户的维护方式主要是电话 (图2-6)
维护，若需要则派销售员工下去，而即使派人去，也仅是对一级经销商进行联系，三化业务员对经销商的维护也不够。从调研看，86%的各级销售商认为“根本没有”维护，仅有14%的认为“偶尔”有维护（见右图），正是三化对中间商的不闻不问，导致各级销售商纷纷倒戈，销售竞争对手的的产品，令三化处于渠道竞争劣势【4】。
三 三化分销渠道建设对策
如今，这种落后的的销售管理制度与管理制度无法令三化在激烈的市场竞争中取的优势，预警着三化必须针对自己产品的特点根据自己的销售区域特点建立起新型销售模式、高效的分销渠道与之相配套的渠道管理制度，利用该渠道更好、更快、更稳的把产品送达到终端消费者手中，成为了三化站立于当今化肥行业的必然措施。
(一) 分销渠道的开发
1 确定渠道模式
就现状来看，化肥企业中主要有以下几种销售模式：
(1）代销， 即化肥生产厂家（卖方，下同）把自己的产品交由经销商（买方，下同）代为销售，货物的所有权自始至终都归卖方所有，其间所发生的所有费用也归卖方负责，买方仅仅代为销售从销售额中按一定比例提取佣金作为报酬【6】。
(2）经销，这是目前最为常见的一种销售方式，即双方协商一个交易价，然后生产厂家把货物卖给经销商。【6】从市场控制程度来分，经销又分为两种：总经销和普通经销。总经销是指在某一区域内，卖方的产品全部由买方一家销售，不与第二家发生关系，买方借此可以获得一定的垄断利润，卖方当然对买方有销售数量要求。普通经销是指在某一区域市场内，同时有几家经销商经销该企业的产品，经销商的地位平等。
(3）联销，即厂、商联手、联合销售【6】。联销同经销最大的不同是生产企业介入到了经销商的具体销售中，联销的价格及销售策略是由厂、商双方根据当地市场状况共同制定的，是捆在一起销售，利益共享，风险共担。
从目前三化采用的经销代理模式明显已经不符合当前化肥行业的发展形式，联销模式（及对一级经销商采取联销模式，二级经销商采取到一级经销商拿货的, 这种模式以其广大的辐射能力, 为厂商占领市场、扩大市场占有率作出了卓越的贡献【7】. ）已经是三化必然选择之路：一是由于近几年化肥价格波动幅度比较大，经营风险比较大，而相对而言化肥经销利润率又不太高，经销商不愿意承担太大的风险，有些经销商不太愿意一次性买断，而愿意与厂家联手。二是由化肥这种产品的特殊性所决定的，由于现在农民改变了用肥习惯，改过去的储备变为现用现买，使得化
肥的销售旺季明显缩短，销售淡季明显拉长，但化肥是全年连续性生产，生产厂家的库存能力普遍有限，生产出来的产品绝大部分都必须放到销售市场去储存，而经销商正好有库存方面的优势，这样必然使两者联合到一起，生产厂家出产品，经销商出仓库，进行联储联销。
2 优化人员结构
针对三化人员整体素质偏低，员工中老龄化严重问题，相关部门应予以重视，做到“新人一步到位，老人平稳过度”新人指注重引进新型管理人才，特别为管理与营销方面的人才, 分销渠道中的人员素质因素中的“人”主要指渠道维护人员及各级分销商。
(1)在引进人才的过程中提高招聘质量，不要盲目的招聘，倡导企业重视招聘年轻人，为企业注入新的血液；
(2）谋长虑远，紧扣三化实际需要，调整和优化人才结构；
(3）建立和完善岗位需求定位和员工匹配定位，避免人才的浪费以及出现能力能力与职位不符等现象；
(4）营造汇聚人才、用好人才并使他们拥有建功立业的优良环境，留住人才，避免人才的流失；
(5）解放思想、更新观念，针对三化做为老国企遗留下来的不合适宜的观念、做法和体制的束缚中解放出来，着力培养市场新观念——改革和创新思想。
3 确定层级结构和经销商的选择
三化的多层级渠道结构明显已严重阻碍了企业了发展，还带来了许许多多不良的影响。如何解决渠道层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是渠道扁平化。所谓的以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，压缩管理层次增加管理幅度。让金字塔的层级结构“压缩”成扁平状形式【8】。实现渠道扁平化并非简单的将渠道进行削减、减少渠道层次，增加渠道宣传，而是综合改变顾客特性、产品特性、中间商特性、竞争特性、环境特性以及企业的规模、能力、产品组合，渠道经验等方面因素，本着效益、效率的原则把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理和信息反馈等有机整合起来，形成一个有利于企业效率提高的网络体系【9】。采取渠道扁平化能明显能帮助三化：(1）有利于增强物流及信息流的效率，提高三化对产品市场的反应的掌控。
(2）强化终端有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商。
另一方面，扁平化后的渠道，对于经销商的选择变的尤为重要很多企业在渠道构建的过程中，往往忽视了经销商的作用，一味的认为经销商多就是好处，从而带来了许多不必要的冲突。三化采取坐商模式经营，面对经销商的到来，从来不问来处，虽然表面上货卖出去了，但大多情况下出现一个地区出现同样的三化产品在那比拼价格，对三化、经销商和零售商构成了重大的威胁。因而三化当务之急应该乘改革之际，完善经销商选择制度：(1）对市场进行详细的了解，重视区域的划分，在原由的区域划分基础上，更细致划分，预测、分析该区域市场内容纳能力，确定经销商数量，另
一方面也从一开始就把将来的窜货控制起来，把区域明确，发展伙伴型合作对象，避免在竞争对手的挤兑时，进行重新选择，浪费大量的人力、物力。(2）根据企业的目标进行选择，明确目标，进行长期规划，考虑到问题包括：能否接近企业的目标市场；地理位置是否有利；市场覆盖有多大；中间商对产品的销售对象和使用对象是否熟悉；中间商经营的商品大类中，是否有相互促进的产品或竞争产品；资金大小，信誉高低，营业历史的长短及经验是否丰富；拥有的业务设施，如交通运输、仓储条件、样品陈列设备等情况如何；从业人员的数量多少，素质的高低；销售能力和售后服务能力的强弱；管理能力和信息反馈能力的强弱。最重要的是我们不一定强求他的规模，而我们要着眼在他是否有与我们企业共同的愿望，这不是眼前利益所趋使，而是有一种长远的意识。 4 确定渠道成员彼此的权利和责任
在确定了渠道的模式和层次之后，企业还要规定出与中间商彼此之间的权利和责任，如对不同地区、不同层级的中间商和不同的销售额给予不同的利益共享和风险共担，促使中间商积极销货。还要规定交货和结算条件，以及规定彼此为对方提供哪些服务，三化为经销商代培技术人员，协助促销；经销商提供市场信息和各种业务统计资料。在生产者同中间商签约时应包括以上内容。这可以使各成员间职责更加清晰明确, 而且可以提高员工的积极性和责任感。
企业管理人员在进行渠道开发设计之后，还必须对渠道进行管理，具体包括渠道成员激励，客户关系维护，渠道成员评估和渠道调整。
(二) 分销渠道的管理
1 激励渠道成员
对于企业的销售人员，企业要正确地实施激励除了必要的理论指导，还离不开激励方式的作用【10】。三化应建立并完善的销售报酬制度，必须尽量符合公司与员工的双方需求. 可采取目标激励、工作激励、物质激励等方式，在三化可采取“承包”“榜样选拔”“末位淘汰”等措施，可以唤醒了大部分销售人员，增强了员工危机意识，大大提高员工工作地积极性，主动的开展业务活动和拓展市场。
对于企业的中间商，在商品经济发达的今天, 许多企业的产品从生产到消费要经过不同层次的分销环节, 在分销领域进行经济活动的主要角色是中间商【11】。生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商使之尽职。促使经销商进入渠道的因素和条件已经构成部分激励因素。具体可以采取以下几种方式：（1）对中间商返利，销量返利是指根据中间商销量的大小来确定返利比率。中间商销量做的越大, 返利比率越高。这种返利政策的目的在于鼓励中间商尽可能多地销售本企业的产品, 较大限度地提升中间商的销售积极性。（2）为中间商提供资金支持, 必须在企业针对中间商有特定需要, 通过了诚信调查的基础上才可实行。
2 客户关系维护
首先, 对现有三化总经销商进行分类管理, 据其态度和能力将总销商分为可用的和不可用的, 坚决淘汰不可用的分销商。对于可用的总销商, 将其分为必须培训的和必须改造的, 前者必须无条件接受培训, 系统、专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段, 对于后者可以依据其经营能力重新确定其业务区域或细分市场。其次重新确定客户档案的内容和作用, 客户档案的内容要从客户资料、客户信用情况扩展到客户销售情况、客户价格管理情况、客户费用和利润管理情况、区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游分销商意见、客户策略等, 全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理, 使企业的管理幅度逐步向最终用户延伸。最后, 把运用现代信息技术建立信息处理系统融入三化, 企业必须完成信息的收集工作, 实现客户资源的积累和共享。对收集到的信息进行提炼形成有价值的客户信息和市场信息。
3 评估渠道成员
三化必须定期地、客观地评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则需找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将导致更坏的结果时，生产者只好容忍这种令人不满的局面；当不致出现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进，否则就要取消它的资格。
4 调整销售渠道
在完善分销渠道铺建过程中，, 让员工了解到：做渠道最大的优势就是可以通过杠杆的效应，把企业的想法和市场政策最大化地体现出来【12】。在进行局部的调整销售渠道。根据实际情况、渠道成员的实绩，对渠道结构加以调整：增减渠道成员；增减销售渠道；变动分销系统；建立起适合三化发展的自己的专有的特色销售渠道。
(三) 分销渠道评估
分销渠道评估的实质是从那些看起来似乎合理但又相互排斥的方案中选择最能满足企业长期目标的方案。因此，三化必须对选择的联销渠道模式方案进行评估。可以从经济性、控制性和适应性三方面入手。
1 经济性标准评估
经济标准是最重要的标准，这是企业营销的基本出发点。经济性标准评估主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平【13】。在分销渠道评估中，三化应该将分销渠道决策所可能引起的销售收人增加同实施这一渠道方案所需要花费的成本作一比较，来评价分销渠道决策的合理性，从中确定适合自己的分销方式。
2 控制性标准评估
三化对分销渠道的设计和选择不仅应考虑经济效益，还应该考虑能否对其分销渠道实行有效地控制。因为分销渠道是否稳定对于企业能否维持其市场份额，实现其长远目标是至关重要的。对于联销模式的实行，最难的是如何增强三化对市场的控制力。三化可针对一级经销商进行驻点直销，把自己的业务人员分配到商家进行驻点，进行经销商的培训、咨询和监督经销商，实现经销商在实现提高销售效率、降低销售成本和降低了货款回收的风险。
3 适应性标准评估
三化在评估渠道方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是分销渠道是否具有地区、时间、中间商等适应性。
(1）地区适应性：即在某一地区建立产品的分销渠道，应充分考虑该地区的消费水平、购买习惯和市场环境，并据此建立与此相适应的分销渠道。
(2）时间适应性根据产品在市场上不同时期的适销状况，企业可采取不同的分销渠道与之相适应。三化可以在其产品在非当令季节就比较适合于利用中间商的吸收和辐射能力进行销售，采取进货优惠等策略，另经销商在淡季囤积三化的产品，以便旺季有货出售，这样既能在淡季提高企业的销售量，亦能很好的夺得经销商的储存仓库，打压竞争对手。
(3）中间商适应性企业应根据各个市场上中间商的不同状态采取不同的分销渠道。如在某一市场若有一、二个销售能力特别强的中间商，渠道可以窄一点；若不存在突出的中间商，则可采取较宽的渠道。三化可以根据目标市场地区性差域对针对上述出现情况予以调控, 达到有效利用资源, 效益最大化。
结论
随着市场经济的不断发展，市场竞争加剧市场营销环境已发生根本性变化背景下，在“渠道为王”的今天，资源有限的企业，分销渠道已成为企业在竞争中取得成本优势与销售优势的必然保证。就目前三化的传统分销渠道构建已经无法适应市场竞争，涌现出大量问题，标示企业必须在分销渠道的开发与管理上应重新审视，提出一系列的计划，包括渠道开发、管理以及评估，以此来运作渠道的新管理方式以及企业渠道模式以及渠道关系进行重新审视、分析渠道的影响因素并对企业现有的渠道进行重新组合、优化，简化渠道关系，探索并建立适合自己营销渠道模式，提高渠道整体运行效率，加强渠道成员彼此间的合作, 预防和控制渠道问题的出现, 这才能另三化从竞争颓势中走出来并形成竞争优势，成为一方化肥巨头。
参考文献
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目录
摘要 ............................................................................................................................................ 1
关键词 ........................................................................................................................................ 1
引言 ............................................................................................................................................ 1
一 分销渠道管理的概述 ........................................................................................................ 1 （一） 分销渠道的定义 ..................................................................................................... 1 （二） 分销渠道管理的意义 ............................................................................................. 2
二 三明化工有限责任公司的分销渠道现状 ........................................................................ 2 (一) 三化分销渠道的现状 . .................................................................................................. 2
1 人员素质 . ...................................................................................................................... 3
2 销售区域与采用经销商代理模式 . .............................................................................. 3
3 经销商的分级 . .............................................................................................................. 3
4 经销商特点 . .................................................................................................................. 4
5 销售合作模式（签订合同 发货） . .................................................................... 4 (二) 三化现有分销渠道引发的问题 . .................................................................................. 4
1 渠道信息传递过慢，被动掌握产品市场变动 . .......................................................... 4
2 渠道模式模糊、陈旧、僵硬 . ...................................................................................... 5
3 对渠道成员的激励机制呆板 . ...................................................................................... 6
4 客户的维护不够 . .......................................................................................................... 6
三 三化分销渠道渠道建设对策 ............................................................................................ 7 (一) 分销渠道的开发 . .......................................................................................................... 7
1 确定渠道模式 . .............................................................................................................. 7
2 优化人员结构 . .............................................................................................................. 8
3 确定层级结构和经销商的选择 . .................................................................................. 8
4 确定渠道成员彼此的权利和责任 . .............................................................................. 9 (二) 分销渠道的管理 . .......................................................................................................... 9
1 激励渠道成员 . .............................................................................................................. 9
2 客户关系维护 . ............................................................................................................ 10
3 评估渠道成员 . ............................................................................................................ 10
4 调整销售渠道 . ............................................................................................................ 10 (三) 分销渠道评估 . ............................................................................................................ 10
1 经济性标准评估 . ........................................................................................................ 10
2 控制性标准评估 . ........................................................................................................ 11
3 适应性标准评估 . ........................................................................................................ 11
结论....................................................................................................................................... 11 致谢语................................................................................................... 错误！未定义书签。
参考文献............................................................................................................................... 12
浅议三明化工有限责任公司分销渠道的建设
三明学院07级市场营销专业 福建三明 365004
摘要 分销渠道作为企业的重要资源之一：是企业完成其产品（服务）交换过程，实现价值、产生效益的重要载体，在企业的营销中具有重要的作用。目前面对日益激烈的商业竞争，尤其在随着市场经济的不段发展，市场竞争加剧市场营销环境已发生根本性变化的背景下，越来越多的企业加入了渠道战争，都在对企业分销渠道进行着开发与管理的改革和创新，在万变的竞争中立于上风。目前企业倍受困扰的新问题是：如何才能实现对渠道的开发与管理的适度控制，以实现企业生存与发展。本文根据三明化工有限责任公司现行销售体制带来的渠道问题，分析在分销渠道开发与管理中存在的主要问题，并对症下药，提出恰当的对策来解决这些问题，给企业一些借鉴和启发。
关键词 三化 分销渠道 经销商 渠道管理
引言
三明化工有限责任公司成立1958年，2000年10月经省政府批准, 从工厂制改为公司制。三化公司是福建省最大的化肥生产企业，是以生产基本化工原料和化肥为主的国家大型一档企业。公司主要产品生产能力为：年产总氨32万吨、加工尿素45万吨、三聚氰胺1.5万吨、精甲醇15万吨、甲醛5万吨、年发电2.5亿千瓦时、供热310万吉焦耳、年机械加工能力2000吨、年复混肥5万吨。其产品主要销往农业和工业两领域，产品销售的50%为工业用途，50%为农业用途，产品销往国内的福建、浙江、上海、江苏、江西、广东等地以及国外市场【1】。经过50多年来，企业从起步逐渐成长，但近几年来，特别是2008年世界金融危机爆发，化工市场疲惫，市场急剧萎缩，三明化工有限责任公司原由渠道受到严重的挑战，原先隐藏的各种问题都凸现出来，公司已经认识到原由渠道在瞬息万变的市场中已无法满足现有市场，呈现出如何对渠道的改革与管理已成为企业的重中之重。
一 分销渠道管理的概述
（一） 分销渠道的定义
分销渠道亦称配销通路或营销渠道，一般是指产品或服务从生产者流向消费者(用户) 所经过的整个通道。这个通道通常由制造商、批发商、零售商及其他辅助机构组成。他们为使产品到达企业用户和最终消费者而发挥各自职能，通力合作，有效地满足市场需求【2】。其中分销渠道管理是指对分销渠道成员进行协调和控制的过程。主要包括三方面的内容：首先是选择渠道成员，即在渠道设计完成后，具体选择哪些中间商作为自己的渠道成员；二是如何激励中间商并处理好与
他们之间的关系，同时还要协调好中间商之间的关系；三是对渠道进行评估，并进行调整。
（二） 分销渠道管理的意义
近几年，在市场竞争中，渠道的优势逐渐显现出来，多数企业也已经意识到渠道的重要性。进行渠道的开发与管理明显有助于企业发展具体如下：
1、有利于提高渠道成员的忠诚度并以保持渠道的稳定【3】。渠道管理可以加强厂家与分销商的关系，帮助分销商解决销售过程中的问题，使各级渠道成员均能感受到厂家的重视，享受到厂家的服务，得到厂家的利益，忠诚度便会提高，销售得与保证稳定进行，有利于维护稳定的客户群，有利于维护稳定的市场价格，推动销售，保持渠道的稳定。
2、有利于企业保持长久的竞争优势，持久竞争优势是指企业所具有的竞争对手无法迅速或容易模仿的竞争优势【3】。近年来随着产品同质化的加剧、利润空间的缩小、企业获取信息能力的增强，企业还想通过产品、价格、促销等策略来获取较长时期的竞争优势变得越来越困难了。但是一个企业要建立完整的渠道通道要几年的时间，并投入大量人力、物力，对竞争对手来说是很难在短时期内模仿的，其竞争优势就比其他因素更具吸引力。
3、有利于提高渠道效率并降低渠道成本【3】。渠道管理可以使交易程序规范化，通过协调厂商、商商之间的关系，确定明确的分工和达成角色定位，增强渠道成员之间的相互合作，充分利用有限的渠道现有资源来实现最佳得资源配置，从而达到成本最小化原则。
4、有利于保证渠道内部合理竞争【3】。企业通过渠道管理不但可以缓解渠道冲突，而且预防和控制渠道内部的串货、乱价等不合理竞争行为，从而保证渠道内部的合理竞争。
二 三明化工有限责任公司的分销渠道现状
三明化工有限责任公司（以下简称“三化”）成立于1958年，是一家传统型的国有企业，三化是福建省最大的化肥生产企业，是以生产
基本化工原料和化肥为主的国家大型一档
企业，2000年10月经省政府批准，从工厂
制改为公司制。但化肥产品市场比较混乱，
导致渠道成消费品市场分销渠道分布（如图
右），大体上三化现在还处于销售模式陈旧、
僵硬，被动掌握产品市场的变化，激励机制
不活、销售团队不健全，销售渠道维护较差， （图2-1）
销售渠道层级过多，信息传递不畅。导致三化产品成本居高不下；无法把产品通过渠道以最快的速度，到达目标消费者成为三化企业的盈亏的关键因素。面对三化的发展与壮大，根据产品特别建立独特的分销渠道和对渠道的维护成为了三化营销工作的重中之重。 【4】(一) 三化分销渠道的现状
1 人员素质
根据对三化厂内的调查表明：三化员工总体文化素质偏低，大专文化水平以上的仅占22%，员工观念比较陈旧，员工结构不合理，无职称的占82%，工人断层比较严重（年龄在40岁以上的占55%，30-40岁的占38%，30岁以下的占7%。如下表
文化程度
比例 初中及以下 19% 【4】 大专 14% 本科及以上 8% 高中、中专、技校 59%
表 2-1
特别是渠道开拓与渠道维护人员总体文化素质较低, 一方面，由于三化这几年来没有引进专业人员，导致在渠道开拓与渠道维护方面无法适应时代发展做出改变，而且三化优秀的管理人才还大量流失，留不住新来的大学生，人才断层现象严重；另一方面，三化员工中老年化严重，在渠道管理上创新上存在不足，并且无法完成渠道创新建设的任务。
2 销售区域与采用经销商代理模式
三化销售处现行销售分区，三化基本按地区进行销售区域划分： 【4】
（图2-2）
在这种销售区域划分下，三化采取的渠道模式主要是经销商代理模式，这种模式是很多企业开拓市场早期常采用的模式企业销售以经销商为主导，产品由经销商形成的网络销售出去，企业可以省去大量的时间和人力和财力，并以较大的精力投入科研与生产；对经销商来说，他们销售产品相对于直营制模式市场范围较大，“自主性”较强，易操作，易上量，总利润高，所以他们积极性也高【2】。但是这种模式弊端也是显然的：其一，销售业绩受分销商的销售能力、销售积极性制约大。这种模式下只要筛选经销商和提高经销商分销该品种的积极性。 其二，分销商不可能投入较大的精力促进营销精细化，只能靠低价或广告把产品推出去。企业难以对售后服务进行有效的监督监察，从而来协调与零销商的关系，积极有效地针对当地市场状况进行销售并控制。但三化远远没把握住经销商的筛选，调动积极性和监督维护的经销商的关卡，导致三化进行改革迫在眉睫。
3 经销商的分级
三化销售渠道分布呈传统销售渠道模式：
一级经销商（大经销商）——二级经销商（市级经销商）——三级经销商（县级经销商）——
四级经销商（乡镇级经销商）——终端消费者（农户）
这种经典层级模式呈金字塔状，这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力，但却使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位【14】【4】。因为这种模式不但渠道长，而且企业对渠道的控制力弱。随着市场的扩展，控制难度加大，在企业没有直接面对消费终端的情况下，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，不利于企业及时沟通信息，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，浪费资源，最终影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成
4 经销商特点
（1）县及县以下农资机构完全民营化或者个体化；
（2）一个区规定只找一家经销商（漳州例外）；
（3）三明市由市农资公司经销【4】【5】。 。
由于经销商特点，构成每一个渠道成员都是相互独立的利益体，他们以追求自身利益最大化为经营目标，为此甚至不惜牺牲渠道系统和厂商的整体利益。
5 销售合作模式（签订合同 发货）
【4】
(图2-3) (二) 三化现有分销渠道引发的问题
三化多年来，基本沿袭着传统的渠道开发与管理方法，必然导致在时代进步的今天出现大量不可避免的问题。
1 渠道信息传递过慢，被动掌握产品市场变动
在我国经济快速发展，特别是区域产业结构的调整，使得大部分化肥产品产能过剩。在产业结构调整中，区域传统农业比例在不断的下降，对传
统意义上的化肥产品的需求也产生了很大的变化。由
于经济作物的多样化，产品市场也得到了进一步的细
分，许多经济作物的用肥，基本上都是使用专用肥，
如烟叶专用肥、柑橘专用肥、茶叶专用肥等，从农户
调查的结果（见下图）可以看出，购买尿素占30%、
复合肥占25%、复混肥占15%、专用肥占15%、其它
用肥占15%【4】
。由于三化渠道过长，无法即时的把握市场的反馈，三化未能抓住有利时机，进行产品战略定位和产品结构 调整，特别对产业结构调整中，产品市场细分的现实调研与把握不足，仍仅有尿素与复混肥两大类，远远不能满足产业结构调整后市场用户对产品的需求，导致渠道上三化产品的产品地位日渐下降；另一方面，全国化肥产品生产规模的不断扩大，竞争激烈，供过于求场面的产生，作为销售部门应该即使掌握新情况，采取相应的措施，并不应该依靠老国有企业既有的信誉与品牌来维系市场，导致大量经销商和 (图2-4)
客户的流失。
2 渠道模式模糊、陈旧、僵硬
采取“坐商”类开发经销商与客户，在销售渠道上，工业领域以大客户长期合作与小厂进厂提货为主，有部分产品进行出口销售，
这方面的销售与全球、全国经济形势有
密切关系；农业领域以经销商销售为主，
没有建立自有的销售渠道。形成基本依
托于市农资公司进行销售，而三化内的
销售团队的不健全与激励机制不健全的
形势下，形成了被动开发经销商，基本
就是在办公室内等经销商和顾客上门，
致使大量销售机会流失，造成调查显示
的结果（右图）认为是“坐商”的占23%、
“有营销，但销售不利”的占32%，还有 (图2-5)
39%的员工“不了解”销售【4】。这种市场状况下的分销商的择取，导致了一个地区内可能出现多家销售三化产品，并出现双方压价的严重现象，另一方面导致渠道层次太长导致每个层次的利润低，而农民最后买到化肥的价格却比较高。这些不良影响进而导致三化产品品牌影响力下降，渠道混乱，场销售份额减少。
3 对渠道成员的激励机制呆板
三化，内部和外部渠道成员有着不同的需要，同是内部渠道成员或同是外部渠道成员也有着不同的需要，需要就象一种病症，而激励就是处方，对症下药才能取得最佳疗效。但三化却严重的缺乏激励机制。
一方面，三化出现上述直接将产品卖于销售商，其销售方法的简单，很大一部分原因是由于公司对销售方面的重视程度不够而导致在销售部分的销售激励不够，令销售部门失去积极地开拓
表2-2
公司授予业务员这样低的权限，如何让他们主动去开展业务？这种有罚无赏的激励机制，如何让一个在外做销售的业务员去主动开扩市场？正是这种缺乏的激励机制，导致坐商事实的发生
【4】【4】。
另一方面，虽然三化经过多年的经营，有相对固定的代理商、分销商。但三化基本是对他们不闻不问，无法探知他们的需求，更谈不上对他们采取何种激励。调查显示：在销售渠道领域与销售市场处于比较无序的情况下，三化目前仅对一级经销商，采取“淡季有量的要求，通过走量评定经销商资格（分级，价格），淡季拿多少，旺季确定给多少”的激励管理方式，显然是不够的【4】。作为个生产商三化没理解到：由于渠道层次太多，底端的零售商根本没有什么利润，一包尿素平均利润不到两元，尿素价格下降时基本就亏损了，而价格上涨时却进不到货，很多经销商不爱卖尿素，只是因为要保证品种齐全，方便消费者，不得不搭售。在这时候缺乏必要的激励导致部分分销商纷纷退出销售三化产品。再者，从销售商调研看，三明地区的绝大部分销售商都有与三化直接建立销售渠道的要求，但三化并没有认真调研、认真对待，对构建自己的分销渠道上下资本，把自己推向了竞争的不利地位。
4 客户的维护不够
三化渠道关系是交易型的“我”和“你”的关系为主，
每个渠道成员都是一个独立的经营实体，他们的目标是追
求利润最大化，这种关系最大缺陷是渠道成员为了自身而
不惜牺牲成员乃至企业的利益。从根本上消除企业和中间
商两个完全独立的经营体根本利益上的冲突的矛盾，客户
的维护起到至关重要的作用，让各级销售商感受到企业是关注中间商的利益，但三化对客户的维护方式主要是电话 (图2-6)
维护，若需要则派销售员工下去，而即使派人去，也仅是对一级经销商进行联系，三化业务员对经销商的维护也不够。从调研看，86%的各级销售商认为“根本没有”维护，仅有14%的认为“偶尔”有维护（见右图），正是三化对中间商的不闻不问，导致各级销售商纷纷倒戈，销售竞争对手的的产品，令三化处于渠道竞争劣势【4】。
三 三化分销渠道建设对策
如今，这种落后的的销售管理制度与管理制度无法令三化在激烈的市场竞争中取的优势，预警着三化必须针对自己产品的特点根据自己的销售区域特点建立起新型销售模式、高效的分销渠道与之相配套的渠道管理制度，利用该渠道更好、更快、更稳的把产品送达到终端消费者手中，成为了三化站立于当今化肥行业的必然措施。
(一) 分销渠道的开发
1 确定渠道模式
就现状来看，化肥企业中主要有以下几种销售模式：
(1）代销， 即化肥生产厂家（卖方，下同）把自己的产品交由经销商（买方，下同）代为销售，货物的所有权自始至终都归卖方所有，其间所发生的所有费用也归卖方负责，买方仅仅代为销售从销售额中按一定比例提取佣金作为报酬【6】。
(2）经销，这是目前最为常见的一种销售方式，即双方协商一个交易价，然后生产厂家把货物卖给经销商。【6】从市场控制程度来分，经销又分为两种：总经销和普通经销。总经销是指在某一区域内，卖方的产品全部由买方一家销售，不与第二家发生关系，买方借此可以获得一定的垄断利润，卖方当然对买方有销售数量要求。普通经销是指在某一区域市场内，同时有几家经销商经销该企业的产品，经销商的地位平等。
(3）联销，即厂、商联手、联合销售【6】。联销同经销最大的不同是生产企业介入到了经销商的具体销售中，联销的价格及销售策略是由厂、商双方根据当地市场状况共同制定的，是捆在一起销售，利益共享，风险共担。
从目前三化采用的经销代理模式明显已经不符合当前化肥行业的发展形式，联销模式（及对一级经销商采取联销模式，二级经销商采取到一级经销商拿货的, 这种模式以其广大的辐射能力, 为厂商占领市场、扩大市场占有率作出了卓越的贡献【7】. ）已经是三化必然选择之路：一是由于近几年化肥价格波动幅度比较大，经营风险比较大，而相对而言化肥经销利润率又不太高，经销商不愿意承担太大的风险，有些经销商不太愿意一次性买断，而愿意与厂家联手。二是由化肥这种产品的特殊性所决定的，由于现在农民改变了用肥习惯，改过去的储备变为现用现买，使得化
肥的销售旺季明显缩短，销售淡季明显拉长，但化肥是全年连续性生产，生产厂家的库存能力普遍有限，生产出来的产品绝大部分都必须放到销售市场去储存，而经销商正好有库存方面的优势，这样必然使两者联合到一起，生产厂家出产品，经销商出仓库，进行联储联销。
2 优化人员结构
针对三化人员整体素质偏低，员工中老龄化严重问题，相关部门应予以重视，做到“新人一步到位，老人平稳过度”新人指注重引进新型管理人才，特别为管理与营销方面的人才, 分销渠道中的人员素质因素中的“人”主要指渠道维护人员及各级分销商。
(1)在引进人才的过程中提高招聘质量，不要盲目的招聘，倡导企业重视招聘年轻人，为企业注入新的血液；
(2）谋长虑远，紧扣三化实际需要，调整和优化人才结构；
(3）建立和完善岗位需求定位和员工匹配定位，避免人才的浪费以及出现能力能力与职位不符等现象；
(4）营造汇聚人才、用好人才并使他们拥有建功立业的优良环境，留住人才，避免人才的流失；
(5）解放思想、更新观念，针对三化做为老国企遗留下来的不合适宜的观念、做法和体制的束缚中解放出来，着力培养市场新观念——改革和创新思想。
3 确定层级结构和经销商的选择
三化的多层级渠道结构明显已严重阻碍了企业了发展，还带来了许许多多不良的影响。如何解决渠道层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是渠道扁平化。所谓的以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，压缩管理层次增加管理幅度。让金字塔的层级结构“压缩”成扁平状形式【8】。实现渠道扁平化并非简单的将渠道进行削减、减少渠道层次，增加渠道宣传，而是综合改变顾客特性、产品特性、中间商特性、竞争特性、环境特性以及企业的规模、能力、产品组合，渠道经验等方面因素，本着效益、效率的原则把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理和信息反馈等有机整合起来，形成一个有利于企业效率提高的网络体系【9】。采取渠道扁平化能明显能帮助三化：(1）有利于增强物流及信息流的效率，提高三化对产品市场的反应的掌控。
(2）强化终端有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商。
另一方面，扁平化后的渠道，对于经销商的选择变的尤为重要很多企业在渠道构建的过程中，往往忽视了经销商的作用，一味的认为经销商多就是好处，从而带来了许多不必要的冲突。三化采取坐商模式经营，面对经销商的到来，从来不问来处，虽然表面上货卖出去了，但大多情况下出现一个地区出现同样的三化产品在那比拼价格，对三化、经销商和零售商构成了重大的威胁。因而三化当务之急应该乘改革之际，完善经销商选择制度：(1）对市场进行详细的了解，重视区域的划分，在原由的区域划分基础上，更细致划分，预测、分析该区域市场内容纳能力，确定经销商数量，另
一方面也从一开始就把将来的窜货控制起来，把区域明确，发展伙伴型合作对象，避免在竞争对手的挤兑时，进行重新选择，浪费大量的人力、物力。(2）根据企业的目标进行选择，明确目标，进行长期规划，考虑到问题包括：能否接近企业的目标市场；地理位置是否有利；市场覆盖有多大；中间商对产品的销售对象和使用对象是否熟悉；中间商经营的商品大类中，是否有相互促进的产品或竞争产品；资金大小，信誉高低，营业历史的长短及经验是否丰富；拥有的业务设施，如交通运输、仓储条件、样品陈列设备等情况如何；从业人员的数量多少，素质的高低；销售能力和售后服务能力的强弱；管理能力和信息反馈能力的强弱。最重要的是我们不一定强求他的规模，而我们要着眼在他是否有与我们企业共同的愿望，这不是眼前利益所趋使，而是有一种长远的意识。 4 确定渠道成员彼此的权利和责任
在确定了渠道的模式和层次之后，企业还要规定出与中间商彼此之间的权利和责任，如对不同地区、不同层级的中间商和不同的销售额给予不同的利益共享和风险共担，促使中间商积极销货。还要规定交货和结算条件，以及规定彼此为对方提供哪些服务，三化为经销商代培技术人员，协助促销；经销商提供市场信息和各种业务统计资料。在生产者同中间商签约时应包括以上内容。这可以使各成员间职责更加清晰明确, 而且可以提高员工的积极性和责任感。
企业管理人员在进行渠道开发设计之后，还必须对渠道进行管理，具体包括渠道成员激励，客户关系维护，渠道成员评估和渠道调整。
(二) 分销渠道的管理
1 激励渠道成员
对于企业的销售人员，企业要正确地实施激励除了必要的理论指导，还离不开激励方式的作用【10】。三化应建立并完善的销售报酬制度，必须尽量符合公司与员工的双方需求. 可采取目标激励、工作激励、物质激励等方式，在三化可采取“承包”“榜样选拔”“末位淘汰”等措施，可以唤醒了大部分销售人员，增强了员工危机意识，大大提高员工工作地积极性，主动的开展业务活动和拓展市场。
对于企业的中间商，在商品经济发达的今天, 许多企业的产品从生产到消费要经过不同层次的分销环节, 在分销领域进行经济活动的主要角色是中间商【11】。生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商使之尽职。促使经销商进入渠道的因素和条件已经构成部分激励因素。具体可以采取以下几种方式：（1）对中间商返利，销量返利是指根据中间商销量的大小来确定返利比率。中间商销量做的越大, 返利比率越高。这种返利政策的目的在于鼓励中间商尽可能多地销售本企业的产品, 较大限度地提升中间商的销售积极性。（2）为中间商提供资金支持, 必须在企业针对中间商有特定需要, 通过了诚信调查的基础上才可实行。
2 客户关系维护
首先, 对现有三化总经销商进行分类管理, 据其态度和能力将总销商分为可用的和不可用的, 坚决淘汰不可用的分销商。对于可用的总销商, 将其分为必须培训的和必须改造的, 前者必须无条件接受培训, 系统、专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段, 对于后者可以依据其经营能力重新确定其业务区域或细分市场。其次重新确定客户档案的内容和作用, 客户档案的内容要从客户资料、客户信用情况扩展到客户销售情况、客户价格管理情况、客户费用和利润管理情况、区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游分销商意见、客户策略等, 全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理, 使企业的管理幅度逐步向最终用户延伸。最后, 把运用现代信息技术建立信息处理系统融入三化, 企业必须完成信息的收集工作, 实现客户资源的积累和共享。对收集到的信息进行提炼形成有价值的客户信息和市场信息。
3 评估渠道成员
三化必须定期地、客观地评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则需找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将导致更坏的结果时，生产者只好容忍这种令人不满的局面；当不致出现更坏的结果时，生产者应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进，否则就要取消它的资格。
4 调整销售渠道
在完善分销渠道铺建过程中，, 让员工了解到：做渠道最大的优势就是可以通过杠杆的效应，把企业的想法和市场政策最大化地体现出来【12】。在进行局部的调整销售渠道。根据实际情况、渠道成员的实绩，对渠道结构加以调整：增减渠道成员；增减销售渠道；变动分销系统；建立起适合三化发展的自己的专有的特色销售渠道。
(三) 分销渠道评估
分销渠道评估的实质是从那些看起来似乎合理但又相互排斥的方案中选择最能满足企业长期目标的方案。因此，三化必须对选择的联销渠道模式方案进行评估。可以从经济性、控制性和适应性三方面入手。
1 经济性标准评估
经济标准是最重要的标准，这是企业营销的基本出发点。经济性标准评估主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平【13】。在分销渠道评估中，三化应该将分销渠道决策所可能引起的销售收人增加同实施这一渠道方案所需要花费的成本作一比较，来评价分销渠道决策的合理性，从中确定适合自己的分销方式。
2 控制性标准评估
三化对分销渠道的设计和选择不仅应考虑经济效益，还应该考虑能否对其分销渠道实行有效地控制。因为分销渠道是否稳定对于企业能否维持其市场份额，实现其长远目标是至关重要的。对于联销模式的实行，最难的是如何增强三化对市场的控制力。三化可针对一级经销商进行驻点直销，把自己的业务人员分配到商家进行驻点，进行经销商的培训、咨询和监督经销商，实现经销商在实现提高销售效率、降低销售成本和降低了货款回收的风险。
3 适应性标准评估
三化在评估渠道方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是分销渠道是否具有地区、时间、中间商等适应性。
(1）地区适应性：即在某一地区建立产品的分销渠道，应充分考虑该地区的消费水平、购买习惯和市场环境，并据此建立与此相适应的分销渠道。
(2）时间适应性根据产品在市场上不同时期的适销状况，企业可采取不同的分销渠道与之相适应。三化可以在其产品在非当令季节就比较适合于利用中间商的吸收和辐射能力进行销售，采取进货优惠等策略，另经销商在淡季囤积三化的产品，以便旺季有货出售，这样既能在淡季提高企业的销售量，亦能很好的夺得经销商的储存仓库，打压竞争对手。
(3）中间商适应性企业应根据各个市场上中间商的不同状态采取不同的分销渠道。如在某一市场若有一、二个销售能力特别强的中间商，渠道可以窄一点；若不存在突出的中间商，则可采取较宽的渠道。三化可以根据目标市场地区性差域对针对上述出现情况予以调控, 达到有效利用资源, 效益最大化。
结论
随着市场经济的不断发展，市场竞争加剧市场营销环境已发生根本性变化背景下，在“渠道为王”的今天，资源有限的企业，分销渠道已成为企业在竞争中取得成本优势与销售优势的必然保证。就目前三化的传统分销渠道构建已经无法适应市场竞争，涌现出大量问题，标示企业必须在分销渠道的开发与管理上应重新审视，提出一系列的计划，包括渠道开发、管理以及评估，以此来运作渠道的新管理方式以及企业渠道模式以及渠道关系进行重新审视、分析渠道的影响因素并对企业现有的渠道进行重新组合、优化，简化渠道关系，探索并建立适合自己营销渠道模式，提高渠道整体运行效率，加强渠道成员彼此间的合作, 预防和控制渠道问题的出现, 这才能另三化从竞争颓势中走出来并形成竞争优势，成为一方化肥巨头。
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