科研单位如何做好项目立项与管理
辛康
科研单位的科研管理活动主要是通过对科研项目的管理来实施的，因此做好项目管理对单位的发展具有重要影响。
1以本所利益为本(以顾客为关注焦点)
科研活动需要“以本所利益为本”，应紧密围绕国防建设和经济建设的需求开展研究，并积极推进成果的应用，少而精地从事一些纯基础研究，缺乏创新和应用价值的纸面成果只是对国家资源的浪费。纵向科研的经费来自于国家的财政拨款，我国2012年军工R&D经费共1710亿元，R&D人员人均21.4万，其中用于基础研究、应用研究、试验发展的比重分别为4.7%、13.3%、82%，可见国家军工的科研经费导向是以应用和开发为主。纵向科研项目的基本顾客是国防、军队，其潜在顾客是将来使用该成果的单位，两种顾客的需求都需要考虑，立项前就应该及早调研潜在用户的需求和要求；立项时以清晰准确的需求分析来打动上级科研管理部门；实施过程中加强与上级管理部门和潜在用户的联系以及时了解需求的变化；验收时应注意收集上级管理部门和潜在用户对项目的意见和评价；验收后及时对成果进行建档和登记并积极向潜在用户推介。
2重视科研环境建设
科研活动是一种脑力活动，科研人员积极性和创造性的发挥是决定科研活动效果的关键因素，控制和监督只能起辅助作用，不宜过分强调和过度使用。科研环境是科研活动开展的“土壤”，“土壤”的好坏在很大程度上决定了其上事物的好坏。制度的制定和执行是科研环境建设的核心，制度的制定和执行直接依赖于管理人员的技能和水平，同时科研人员的制度执行情况和个人修养直接影响着团队环境的建设。制度制定时需要对国家政策的理解和本单位情况有机结合，广泛征求意见，准确归纳集中；制度执行过程中应注意执行的严肃性、解释的准确性、反馈的及时性、评估的科学性。将制度汇编成册或整理公布于网上，对制度的执行是大有裨益的。
3重视负责人作用的发挥
负责人作用的发挥是影响科研项目质量的关键因素，影响负责人作用发挥的因素有：科研环境（国家大环境与单位小环境）；兴趣（科研工作的内在动力）；责任心（科研工作的驱动力）；科研作风（严谨求实的态度与行为）；组织能力（领导团队的魅力与水平）；责任与权利的明晰与否；技能水平的高低；学习能力的强弱；时间投入的多寡等。兴趣、责任心等道德类因素往往比技能水平等知识类因素更重要，勤能补拙，促使科研人员将更多精力用于研究要比用于提高学历对单位更有益。负责人管理应是科研单位人事管理的重点，核心是建立科学的“激励”与“约束”机制，促使负责人的科研兴趣不断加强、积极性不断提高、创造性不断发挥、高水平成果不断产生。
4 重视内部沟通
“沟通”是管理的重要手段和内容，沟通的有效性对单位的发展具有重要影响，有专家认为：管理者70％的时间都用在沟通上（开会、谈话、做报告、写报告、拜访、约见等），而工作中70％的问题是由沟通障碍引起的[2]。
科研单位的内部沟通内容主要有管理层之间的沟通、管理和科研之间的沟通以及人员之间的沟通。管理层之间的沟通可以促进单位内部各职能部门和层次间的信息交流，有助于管理层之间统一思想和认识、协调配合、减少会议和文件，提高工作效率和效果。管理和科研之间的沟通有助于申请信息的及时传递、管理要求的准确传递、项目执行情况的准确把握、问题和建议的及时反馈、下属单位的设备和技术优势发挥、下属单位之间的协作等。人员之间的沟通有助于创建和谐的工作气氛、调动积极性和主动性、彼此交流意见和建议、及时发现问题和解决问题等。
网络为首选的沟通形式，方便、快捷而且代价不高，在内部沟通方面能发挥重要作用，可方便地用于：内部信息的通报、管理制度的发布和查询、报告格式的下载、职工意见的收集和反馈、下属单位成果和设备的宣传等。会议也是重要的沟通形式，会议有任务布置会、检查会、总结会、讨论会、表彰会等，但应注意会议的效果，不能论而不决，尤其是一些影响单位发展的重要问题如人员费和管理费的问题、大型设施的运行问题、设备的共享问题等。
5 做好科研经费的管理
国家、单位和个人三者利益的协调是关系科研人员积极性和科研经费效益的重要问题，三者利益需要进行科学合理地协调和分配，国家总希望尽可能多的科研经费用于科研的直接消耗，但是也不能让科研单位和科研人员承担着许多任务却感觉受益很少。国家对科研经费的控制力由以前的“强自制力+制度约束”向“强制度约束”转变，经费监管部门和人员增多，制度越来越细也越来越严格。按照国家规定，科研单位和科研人员不能直接按比例从科研经费中提成，也不能变相侵占科研经费，科研单位和科研人员只能通过取得的科研成果和科研水平来获得奖励性支持。科研单位获得的奖励性支持有：获得更多的项目经费、更多的人员经费、更多的运行费和能够自主支配的基本科研业务费等；科研人员获得的奖励性支持有：获得更多的指令性或自主性项目经费和更高的绩效工资等。
科研经费管理的重点是：预算的合理性、执行的严肃性和结算的准确性，项目负责人需认真领会国家有关的经费管理办法，在财务人员和科研管理人员的协助下，申请时认真制定项目预算，执行时认真制定实施预算，严格按照预算执行，预算变更时必须经过审查和批准。财务部门应及时设帐（尤其是不少项目存在拨款滞后的情况）、将支出准确归集到相应会计科目、加强对课题分摊支出的预计性和合理性、做好科研项目经费的实时准确统计、决算时注意和预算差距较大的情况。重视经费管理过程中出现的共性问题，如管理费和人员费的问题，加强政策研究，提出解决方案，依靠自身调整或争取国家政策解决问题。认真对待对上级的承诺，重视自筹经费的落实。审计部门需要起到为科研经费的合理支出保驾护航的作用，审查会计科目设置的合理性、支出的真实性和合理性等。 6 技术文件和记录的管理
科研项目的实施过程中将产生大量的技术文件，记录着科研活动的过程或结果，比如：阶段报告、总结报告、研究报告、试验报告、实施方案、鉴定与报奖材料、图纸、文章等等。技术文件履行编、校、审、批的程序是必要的，项目组的校对可有效地防止错字等低级错误的出现，技术专家的审核可以判别技术方面的准确与否，而行政领导的批准则是技术文件定稿的标志。项目负责人应事先
了解不同技术文件的要求，在项目的执行过程中及时对技术文件进行收集、整理、编号、保存，分阶段或在项目验收后移交档案部门。技术文件管理过程中的困难是版本问题和保密问题，由于审查环节较多，技术文件形成的版本也较多，一般科研项目的最终版本产生在所科研生产处，因此在上交上级后需及时和下级或项目负责人核对版本。中间版本采用在文件名中增加日期标识，最终版本采用在文件名中增加“Z 版” 标识，标识清楚了即使保留多个中间版本也无所谓，电子版本可多保留几个，一般书面材料只保留最终版本即可。保密问题应该明确科研项目保密点，使负责人清楚哪些需要保密、哪些不需要保密，准确定密，明确责任。
记录是真实反应科研活动的重要客观材料，对记录的管理应高度重视，应归档保存。原始记录是反应科研活动的第一手资料，是科研结果追溯的源头，当结果出现争议时必须查阅原始记录，原始记录应规范、完整，必要时可由有经验人员进行复核，内容最好包括：近期工作的小结，下一步工作的目的、方法、内容，工作的数据、结果等（数据和结果也可单放，但应和原始记录中该部分工作对应）；项目组内的讨论记录不仅反应了科研活动的脉络而且真实记录了个人的贡献，是评价个人贡献的第一手材料；评审点和验证点的有关记录、软件或装置的测试记录、装置的检定或校准记录、合同评审或方案评审记录、主要指标测试记录等是反应科研质量的重要证据，需及时进行收集和整理。
对记录的归档不要拘泥于档案的要求，归档总比不归档好，记录的归档可以认为是在满足国家科研项目归档的基本要求之外附加的要求，应该同项目的其他资料一并归档保存。记录的形式和数量都比较多，记录产生的源头也较多，收集具有一定难度，关键在于平时做好整理、编号、集中工作。
7 实施科学有效的过程管理
7.1立项阶段的管理
立项过程中科研单位的主要任务是：使申请项目获得上级认同。科研单位在该过程中需要将项目的申请信息和管理要求及时准确传达给科研人员、积极组织科
研人员进行调研、充分利用本单位的专家进行技术把关、有效使用管理人员进行材料的审核、合理选择项目负责人和科研团队的组成等。
许多项目的申请从规划阶段就开始启动，规划主要有中长期规划（纲要）和五年规划，九五”到2010、2006━2020年，目前有的领域已开始编制2011-2030规划纲要，可见中长期规划基本没有从头执行到尾的。五年规划相对比较实际，往往成为五年项目立项的直接依据，应予以高度重视。科研单位制定的规划不能是将本单位的学科、领域复述一遍，而应该借编制规划的机会，走访已有用户和潜在用户，认真调查需求，了解国内有关领域的研究情况，评估在该领域的竞争力，明确发展领域的优先级别，提出发展思路等。
项目申请时需选择合适的计划渠道，计划渠道是国防军工科研管理部门安排经费的途径，如国防军工技支撑计划、863计划、973计划、预先研究计划等，除此之外，还有技术基础专项计划，每个计划渠道有不同的资助范围。为促使科研人员平时做好项目申请准备，可采用建立项目储备库的方法，每半年收集一次，经评审进入项目库，开始项目申请时，管理部门协助科研人员选择合适的计划渠道，将项目库中项目适当修改后上报。
合同或任务书的签定标志着一个项目的正式开始，但现在不少项目合同或任务书签定较晚，为避免对科研进展造成影响，对于立项前景明确的项目，即使当年的经费不太确定也可先行建帐、通知项目组启动有关工作。合同或任务书内容方面的审查主要关注经费预算的合理性、经费和内容的匹配性、外部依赖条件的保障性等方面，在指标方面应注意指标的可实现性，但同时应该清楚实际执行过程中应努力超过该指标以求取得高水平成果。申请项目时应结合本单位的技术和人员优势，坚持有所为、有所不为，集中力量打“歼灭战”，避免验收时让上级觉得“满地芝麻、缺乏西瓜”，解决掉一个难题少一个难题。
立项阶段的工作以材料编制和审查为主，专家评审和管理审查是保证立项材料质量的关键，材料的形式符合规定的格式只是基本要求，内容的科学性、相关性、准确性是专家审查的重点。应挑选具备较高学术水平，为人正直而且敢说话的人员（不论在职还是退休），建立专家库，尽量事先发放材料给专家较充分的
审查时间，必要时可采用闭门讨论的方式，以保证专家评审的质量。尝试由管理人员来归纳专家意见，这样不仅可以加深管理人员对项目的理解，而且能够提高管理人员的技术能力。管理机关一般应按照专家的意见执行，当与专家意见不一致时应向有关专家和项目人员解释理由。
7.2实施阶段的管理
实施过程中科研单位的主要任务是：确保任务的组织落实和顺利实施。科研单位在该过程中需要组织项目负责人编制项目的具体实施方案并进行审查、提供科研活动所需要的资源、监督检查科研项目的进展情况、监督评审点验证点的实施情况（可与科研检查结合进行）、协调解决科研活动中出现的困难和问题、配合上级的监督检查工作等。
科研协议生效后，负责人应组织对实施过程进行策划，策划应建立在项目组充分讨论的基础上，最终形成项目的实施方案，该实施方案的内容应包括：项目的详细分拆情况、到某一阶段的任务与要求、实验的具体方案、人员的分工情况、重要节点的设置与检查方法、经费的使用计划、风险分析等等。策划的输出应形成书面材料，一系列的策划输出材料真实客观地反应了项目的实施路线，同时也是考核个人工作的依据。
检查是实施过程控制的主要方法，检查的次数并不是越多越好，采用季度甚至月度报告的方式并不见得好，写得太少，薄薄的一页纸能说明什么问题，写得太多，科研人员和管理人员的负担都重，得不偿失，关键在于如何保证检查的效果。检查的方式影响检查的效果，基于实施过程策划的结果，采用逐级检查的方式，既可以保证每部分内容都检查到，又省时高效。具体的作法是：依据策划的结果，每个子项目的负责人都需向高一级负责人汇报，高一级负责人对下级的汇报情况进行汇总，向更高一级的负责人或研究所汇报，而后研究所再向主管部门进行汇总汇报，每一级都需要将下一级的检查结果列清楚。对于检查中发现的问题切不可抱着“家丑不可外扬”的态度遮掩，要及时分析原因并采取相应措施。检查的成果用于人员的考核，对于执行优秀的负责人需要给予精神或物质奖励，对于执行不力的负责人采用一次警告（黄牌）、两次撤换（红牌）的措施。
7.3验收阶段的管理
验收过程中科研单位的主要任务是：确保任务的全面完成、成果收集并通过验收。科研单位在该过程中需要对主要技术指标进行测试、对研制的装置进行性能测试、组织验收材料的编写、对项目的整体完成情况进行审查、完成项目的建档工作等。
预验收是科研单位全面检查项目完成情况的有效手段，验收级别（项目、课题、专题或子专题）对验收的深度具有重要影响，若验收级别过大，验收的深度就有限；验收级别过小，验收时间又太长，因此应选择合适的验收级别和验收方式，既要避免滥竽充数的情况出现，使每个拿题目章的负责人都有单独吹竽的机会，又要考虑实际的可操作性。
在项目验收前，可要求项目的资料具备建档条件，待项目验收通过后再进行正式归档，“具备建档条件” 的含义是主要的技术文件和记录已归档或已被全面规范地收集在负责人手里。项目研制的作为最终成果的硬件产品向国资部门移交是证明硬件研制完成的标志，可在项目的验收前完成移交，移交前需要进行测试并形成设备的档案（包括性能指标、操作规程等）。
科研活动的档案由项目组移交到档案管理部门是保证职务期间产生的科研成果归国家或单位所有的必须手段，必须明确要求项目结束一定时间内必须完成建档与移交工作。
结束语
项目管理则是科研单位事业的“细胞”，项目的管理要以本所利益为重，改善科研环境，重视负责人作用的发挥，实施有效的过程管理，促进项目能够高质量完成，不断提升本单位在国家军工基础科技战略中的地位。
科研单位如何做好项目立项与管理
辛康
科研单位的科研管理活动主要是通过对科研项目的管理来实施的，因此做好项目管理对单位的发展具有重要影响。
1以本所利益为本(以顾客为关注焦点)
科研活动需要“以本所利益为本”，应紧密围绕国防建设和经济建设的需求开展研究，并积极推进成果的应用，少而精地从事一些纯基础研究，缺乏创新和应用价值的纸面成果只是对国家资源的浪费。纵向科研的经费来自于国家的财政拨款，我国2012年军工R&D经费共1710亿元，R&D人员人均21.4万，其中用于基础研究、应用研究、试验发展的比重分别为4.7%、13.3%、82%，可见国家军工的科研经费导向是以应用和开发为主。纵向科研项目的基本顾客是国防、军队，其潜在顾客是将来使用该成果的单位，两种顾客的需求都需要考虑，立项前就应该及早调研潜在用户的需求和要求；立项时以清晰准确的需求分析来打动上级科研管理部门；实施过程中加强与上级管理部门和潜在用户的联系以及时了解需求的变化；验收时应注意收集上级管理部门和潜在用户对项目的意见和评价；验收后及时对成果进行建档和登记并积极向潜在用户推介。
2重视科研环境建设
科研活动是一种脑力活动，科研人员积极性和创造性的发挥是决定科研活动效果的关键因素，控制和监督只能起辅助作用，不宜过分强调和过度使用。科研环境是科研活动开展的“土壤”，“土壤”的好坏在很大程度上决定了其上事物的好坏。制度的制定和执行是科研环境建设的核心，制度的制定和执行直接依赖于管理人员的技能和水平，同时科研人员的制度执行情况和个人修养直接影响着团队环境的建设。制度制定时需要对国家政策的理解和本单位情况有机结合，广泛征求意见，准确归纳集中；制度执行过程中应注意执行的严肃性、解释的准确性、反馈的及时性、评估的科学性。将制度汇编成册或整理公布于网上，对制度的执行是大有裨益的。
3重视负责人作用的发挥
负责人作用的发挥是影响科研项目质量的关键因素，影响负责人作用发挥的因素有：科研环境（国家大环境与单位小环境）；兴趣（科研工作的内在动力）；责任心（科研工作的驱动力）；科研作风（严谨求实的态度与行为）；组织能力（领导团队的魅力与水平）；责任与权利的明晰与否；技能水平的高低；学习能力的强弱；时间投入的多寡等。兴趣、责任心等道德类因素往往比技能水平等知识类因素更重要，勤能补拙，促使科研人员将更多精力用于研究要比用于提高学历对单位更有益。负责人管理应是科研单位人事管理的重点，核心是建立科学的“激励”与“约束”机制，促使负责人的科研兴趣不断加强、积极性不断提高、创造性不断发挥、高水平成果不断产生。
4 重视内部沟通
“沟通”是管理的重要手段和内容，沟通的有效性对单位的发展具有重要影响，有专家认为：管理者70％的时间都用在沟通上（开会、谈话、做报告、写报告、拜访、约见等），而工作中70％的问题是由沟通障碍引起的[2]。
科研单位的内部沟通内容主要有管理层之间的沟通、管理和科研之间的沟通以及人员之间的沟通。管理层之间的沟通可以促进单位内部各职能部门和层次间的信息交流，有助于管理层之间统一思想和认识、协调配合、减少会议和文件，提高工作效率和效果。管理和科研之间的沟通有助于申请信息的及时传递、管理要求的准确传递、项目执行情况的准确把握、问题和建议的及时反馈、下属单位的设备和技术优势发挥、下属单位之间的协作等。人员之间的沟通有助于创建和谐的工作气氛、调动积极性和主动性、彼此交流意见和建议、及时发现问题和解决问题等。
网络为首选的沟通形式，方便、快捷而且代价不高，在内部沟通方面能发挥重要作用，可方便地用于：内部信息的通报、管理制度的发布和查询、报告格式的下载、职工意见的收集和反馈、下属单位成果和设备的宣传等。会议也是重要的沟通形式，会议有任务布置会、检查会、总结会、讨论会、表彰会等，但应注意会议的效果，不能论而不决，尤其是一些影响单位发展的重要问题如人员费和管理费的问题、大型设施的运行问题、设备的共享问题等。
5 做好科研经费的管理
国家、单位和个人三者利益的协调是关系科研人员积极性和科研经费效益的重要问题，三者利益需要进行科学合理地协调和分配，国家总希望尽可能多的科研经费用于科研的直接消耗，但是也不能让科研单位和科研人员承担着许多任务却感觉受益很少。国家对科研经费的控制力由以前的“强自制力+制度约束”向“强制度约束”转变，经费监管部门和人员增多，制度越来越细也越来越严格。按照国家规定，科研单位和科研人员不能直接按比例从科研经费中提成，也不能变相侵占科研经费，科研单位和科研人员只能通过取得的科研成果和科研水平来获得奖励性支持。科研单位获得的奖励性支持有：获得更多的项目经费、更多的人员经费、更多的运行费和能够自主支配的基本科研业务费等；科研人员获得的奖励性支持有：获得更多的指令性或自主性项目经费和更高的绩效工资等。
科研经费管理的重点是：预算的合理性、执行的严肃性和结算的准确性，项目负责人需认真领会国家有关的经费管理办法，在财务人员和科研管理人员的协助下，申请时认真制定项目预算，执行时认真制定实施预算，严格按照预算执行，预算变更时必须经过审查和批准。财务部门应及时设帐（尤其是不少项目存在拨款滞后的情况）、将支出准确归集到相应会计科目、加强对课题分摊支出的预计性和合理性、做好科研项目经费的实时准确统计、决算时注意和预算差距较大的情况。重视经费管理过程中出现的共性问题，如管理费和人员费的问题，加强政策研究，提出解决方案，依靠自身调整或争取国家政策解决问题。认真对待对上级的承诺，重视自筹经费的落实。审计部门需要起到为科研经费的合理支出保驾护航的作用，审查会计科目设置的合理性、支出的真实性和合理性等。 6 技术文件和记录的管理
科研项目的实施过程中将产生大量的技术文件，记录着科研活动的过程或结果，比如：阶段报告、总结报告、研究报告、试验报告、实施方案、鉴定与报奖材料、图纸、文章等等。技术文件履行编、校、审、批的程序是必要的，项目组的校对可有效地防止错字等低级错误的出现，技术专家的审核可以判别技术方面的准确与否，而行政领导的批准则是技术文件定稿的标志。项目负责人应事先
了解不同技术文件的要求，在项目的执行过程中及时对技术文件进行收集、整理、编号、保存，分阶段或在项目验收后移交档案部门。技术文件管理过程中的困难是版本问题和保密问题，由于审查环节较多，技术文件形成的版本也较多，一般科研项目的最终版本产生在所科研生产处，因此在上交上级后需及时和下级或项目负责人核对版本。中间版本采用在文件名中增加日期标识，最终版本采用在文件名中增加“Z 版” 标识，标识清楚了即使保留多个中间版本也无所谓，电子版本可多保留几个，一般书面材料只保留最终版本即可。保密问题应该明确科研项目保密点，使负责人清楚哪些需要保密、哪些不需要保密，准确定密，明确责任。
记录是真实反应科研活动的重要客观材料，对记录的管理应高度重视，应归档保存。原始记录是反应科研活动的第一手资料，是科研结果追溯的源头，当结果出现争议时必须查阅原始记录，原始记录应规范、完整，必要时可由有经验人员进行复核，内容最好包括：近期工作的小结，下一步工作的目的、方法、内容，工作的数据、结果等（数据和结果也可单放，但应和原始记录中该部分工作对应）；项目组内的讨论记录不仅反应了科研活动的脉络而且真实记录了个人的贡献，是评价个人贡献的第一手材料；评审点和验证点的有关记录、软件或装置的测试记录、装置的检定或校准记录、合同评审或方案评审记录、主要指标测试记录等是反应科研质量的重要证据，需及时进行收集和整理。
对记录的归档不要拘泥于档案的要求，归档总比不归档好，记录的归档可以认为是在满足国家科研项目归档的基本要求之外附加的要求，应该同项目的其他资料一并归档保存。记录的形式和数量都比较多，记录产生的源头也较多，收集具有一定难度，关键在于平时做好整理、编号、集中工作。
7 实施科学有效的过程管理
7.1立项阶段的管理
立项过程中科研单位的主要任务是：使申请项目获得上级认同。科研单位在该过程中需要将项目的申请信息和管理要求及时准确传达给科研人员、积极组织科
研人员进行调研、充分利用本单位的专家进行技术把关、有效使用管理人员进行材料的审核、合理选择项目负责人和科研团队的组成等。
许多项目的申请从规划阶段就开始启动，规划主要有中长期规划（纲要）和五年规划，九五”到2010、2006━2020年，目前有的领域已开始编制2011-2030规划纲要，可见中长期规划基本没有从头执行到尾的。五年规划相对比较实际，往往成为五年项目立项的直接依据，应予以高度重视。科研单位制定的规划不能是将本单位的学科、领域复述一遍，而应该借编制规划的机会，走访已有用户和潜在用户，认真调查需求，了解国内有关领域的研究情况，评估在该领域的竞争力，明确发展领域的优先级别，提出发展思路等。
项目申请时需选择合适的计划渠道，计划渠道是国防军工科研管理部门安排经费的途径，如国防军工技支撑计划、863计划、973计划、预先研究计划等，除此之外，还有技术基础专项计划，每个计划渠道有不同的资助范围。为促使科研人员平时做好项目申请准备，可采用建立项目储备库的方法，每半年收集一次，经评审进入项目库，开始项目申请时，管理部门协助科研人员选择合适的计划渠道，将项目库中项目适当修改后上报。
合同或任务书的签定标志着一个项目的正式开始，但现在不少项目合同或任务书签定较晚，为避免对科研进展造成影响，对于立项前景明确的项目，即使当年的经费不太确定也可先行建帐、通知项目组启动有关工作。合同或任务书内容方面的审查主要关注经费预算的合理性、经费和内容的匹配性、外部依赖条件的保障性等方面，在指标方面应注意指标的可实现性，但同时应该清楚实际执行过程中应努力超过该指标以求取得高水平成果。申请项目时应结合本单位的技术和人员优势，坚持有所为、有所不为，集中力量打“歼灭战”，避免验收时让上级觉得“满地芝麻、缺乏西瓜”，解决掉一个难题少一个难题。
立项阶段的工作以材料编制和审查为主，专家评审和管理审查是保证立项材料质量的关键，材料的形式符合规定的格式只是基本要求，内容的科学性、相关性、准确性是专家审查的重点。应挑选具备较高学术水平，为人正直而且敢说话的人员（不论在职还是退休），建立专家库，尽量事先发放材料给专家较充分的
审查时间，必要时可采用闭门讨论的方式，以保证专家评审的质量。尝试由管理人员来归纳专家意见，这样不仅可以加深管理人员对项目的理解，而且能够提高管理人员的技术能力。管理机关一般应按照专家的意见执行，当与专家意见不一致时应向有关专家和项目人员解释理由。
7.2实施阶段的管理
实施过程中科研单位的主要任务是：确保任务的组织落实和顺利实施。科研单位在该过程中需要组织项目负责人编制项目的具体实施方案并进行审查、提供科研活动所需要的资源、监督检查科研项目的进展情况、监督评审点验证点的实施情况（可与科研检查结合进行）、协调解决科研活动中出现的困难和问题、配合上级的监督检查工作等。
科研协议生效后，负责人应组织对实施过程进行策划，策划应建立在项目组充分讨论的基础上，最终形成项目的实施方案，该实施方案的内容应包括：项目的详细分拆情况、到某一阶段的任务与要求、实验的具体方案、人员的分工情况、重要节点的设置与检查方法、经费的使用计划、风险分析等等。策划的输出应形成书面材料，一系列的策划输出材料真实客观地反应了项目的实施路线，同时也是考核个人工作的依据。
检查是实施过程控制的主要方法，检查的次数并不是越多越好，采用季度甚至月度报告的方式并不见得好，写得太少，薄薄的一页纸能说明什么问题，写得太多，科研人员和管理人员的负担都重，得不偿失，关键在于如何保证检查的效果。检查的方式影响检查的效果，基于实施过程策划的结果，采用逐级检查的方式，既可以保证每部分内容都检查到，又省时高效。具体的作法是：依据策划的结果，每个子项目的负责人都需向高一级负责人汇报，高一级负责人对下级的汇报情况进行汇总，向更高一级的负责人或研究所汇报，而后研究所再向主管部门进行汇总汇报，每一级都需要将下一级的检查结果列清楚。对于检查中发现的问题切不可抱着“家丑不可外扬”的态度遮掩，要及时分析原因并采取相应措施。检查的成果用于人员的考核，对于执行优秀的负责人需要给予精神或物质奖励，对于执行不力的负责人采用一次警告（黄牌）、两次撤换（红牌）的措施。
7.3验收阶段的管理
验收过程中科研单位的主要任务是：确保任务的全面完成、成果收集并通过验收。科研单位在该过程中需要对主要技术指标进行测试、对研制的装置进行性能测试、组织验收材料的编写、对项目的整体完成情况进行审查、完成项目的建档工作等。
预验收是科研单位全面检查项目完成情况的有效手段，验收级别（项目、课题、专题或子专题）对验收的深度具有重要影响，若验收级别过大，验收的深度就有限；验收级别过小，验收时间又太长，因此应选择合适的验收级别和验收方式，既要避免滥竽充数的情况出现，使每个拿题目章的负责人都有单独吹竽的机会，又要考虑实际的可操作性。
在项目验收前，可要求项目的资料具备建档条件，待项目验收通过后再进行正式归档，“具备建档条件” 的含义是主要的技术文件和记录已归档或已被全面规范地收集在负责人手里。项目研制的作为最终成果的硬件产品向国资部门移交是证明硬件研制完成的标志，可在项目的验收前完成移交，移交前需要进行测试并形成设备的档案（包括性能指标、操作规程等）。
科研活动的档案由项目组移交到档案管理部门是保证职务期间产生的科研成果归国家或单位所有的必须手段，必须明确要求项目结束一定时间内必须完成建档与移交工作。
结束语
项目管理则是科研单位事业的“细胞”，项目的管理要以本所利益为重，改善科研环境，重视负责人作用的发挥，实施有效的过程管理，促进项目能够高质量完成，不断提升本单位在国家军工基础科技战略中的地位。