来源：时代方略 作者：林延君
笔者在日常咨询过程中，与企业老板交流最多的就是目前行业内先进的销售管理模式有哪些？我也一直在思考，销售管理的核心思想到底是什么？在接触过众多不同类型的企业后，在与同行人士不断探讨后，笔者对这一问题的认识越来越清晰了，现就将这些认识与行业同仁们一起交流，期望通过这些交流能帮助企业走出营销管理的认识误区和管理盲区。
就销售管理模式而言，目前国内主流的大致可以分为三大类型，即费用预算制、费用核算制、费用承包制。费用预算制最成功的实践代表就是跨国制药企业，并一直沿用至今；费用核算制是目前国内众多药企采取的“变形的费用预算制”或“变形的费用承包制”。
这里之所以打引号，是因为国内很多企业混淆了几者之间的概念，后面将详细介绍各自的不同；费用承包制是近几年国内最时髦的管理模式，成功和失败的案例都不少，对费用承包制的理解也存在很大的差别，这种理解的差异也在很大程度上决定了该模式的成功与否。
下面笔者将着力介绍三种主流的模式各自的不同。
预算管理模式核心先讨论决定工作必须事项，再研究每件事项所需要的费用以及费用来源，国内企业对预算管理有两个认识上的误区，第一个误区认为对费用进行先审后批就是预算制，这是狭义的理解，仅仅对费用的使用过程进行了预算管理而已，第二误区将以收定支的思想转移到预算制，并错误的将此理解为预算制。
举个简单的例子来解释这个问题，你计划明年买一辆新车，预算10万，可你手头现金只有5万，为完成该购车计划，剩下的5万你将采取银行贷款，这一思路就叫预算制，即不完全根据你持有的财务水平规划未来计划，与此相反，你手头只有5万，所以你计划买个5万元的车，这就是所谓的以收定支，不是真正的预算制。
这一关键的认识误区，导致国内不少药企采取了所谓的预算制，实际却是有形无魂，也就是前面提到的“变形的费用预算制”，实际执行中公司根据每年的销售目标规划每年的销售费用，根据每个区域的销售回款审核销售费用，这就是典型的以收定支思想，卖药的都知道，每个产品的生命周期是不同的，每个市场的成熟度是不同的，这种以收定支的管理模式导致的结果是部分市场投入不足，就像饭吃了五分饱，干活的劲始终使不出来。
真正的预算制就是公司统筹资源，根据产品的生命周期，根据市场重点和成熟度的不同，有重点有主次的进行资源配置，而不是年年投入看指标，全国市场一刀切，这也是笔者咨询中看到，不少采取所谓预算制管理的企业，在产品规模到几千万或一两个亿后，规模再难有大的突破。反观采取真正意义上预算管理的跨国企业，新产品上市允许亏三年，先做市场投入，三年再要回报。
费用核算制就是按照固定的费用比例，根据销售回款核算销售费用，这种管理模式既不是预算管理，也不是费用承包制，有点混合制的意思，为什么这么讲，因为企业内心里认为这是预算制，如同上述，企业根据销售回款核算销售费用，并且每项费用的使用均需要审批，同预算制相比。
这种模式的弊端刚才也讲过了，就是规模到一定程度后，部分市场投入不足，难以持续实现市场覆盖和上量，同费用承包制相比，由于投资主体是企业，而非区域市场负责人，这就会形成公司和销售的相互制约与不满，公司上下都是预算制的管理思维，销售人员认为市场难度大，公司应该投入，公司认为应严格按照费用进行市场投入，销售应该解决市场问题。
导致的结果只有两种，一种公司强势的，区域只能将压力传导一线，造成一线销售人员极不稳定，走马观花，另外一种销售强势的，那就不停向公司要资源，公司费用处于超支，严重的失控。
最后谈一下费用承包制，这种模式看似简单，即公司根据利润目标，核算出产品的内部核算价，并据此将费用承包给销售人员，这一模式最大的优点在于大大激发了销售人员的销售动力，销售人员身份置换，由过去的打工身份变成老板角色。
这种模式也有两个认识上的误区，第一个误区“变形的费用承包制”，即公司名义上采取所谓自建队开发市场方式，实际是根据费用比例核算销售费用，对销售采取了类似费用承包的模式，规定好各级人员工资提成，临床促销费用，对销售的管理的核心也就是财务管理，费用做了承包，销售人员的身份没有置换，仍然是职业经理人，而非市场承包人。
第二个误区就是错误的认为费用承包制就是以包代管，笔者有个切身的体会，有家C企业，尝试费用承包制，请笔者介绍这种模式，我花了大量时间介绍费用承包不是简单的费用包干，只提销售指标，没有过程管理，结果企业高管最后还没有消化吸收，可见把费用承包简单理解成费用包干，以包代管的企业大有人在。
费用承包制的核心绝不是管理的简单化，而更要加强过程管理，最核心的原因在于销售人员采取费用承包制后，身份变成了老板，这时候费用的使用和投向就和以前发生了本质区别，费用的使用不完全根据市场需要来投入，而是根据投资收益高低来考虑了。
举例来讲，开发一个新市场，培养一个新客户，承包人会根据难易程度，投资多少，预期回报来平衡了，最终的结果基本是承包人前期开发完容易的市场后，开始采取收缩和防守战术，守住现有市场拿费用，对于需要攻坚完成的空白市场基本处于停滞阶段，产品规模也难以做大。
相反，加强过程管理的费用承包制才能避免单纯的以包代管的弊端，最为典型的企业就是步长模式，公司采取了事业部费用承包模式，但同时加强了过程管理，在此笔者又要着重强调一点，这里讲的过程管理，重心绝不是对费用的过程管理，而是对市场开发，市场活动，团队建设的过程管理。
该管理思维最大的妙处就在于公司和事业部身份的置换，各事业部各区域负责人是投资人，而公司是管理者，即公司作为管理者，来管理身份为投资人的销售人员，相当于给你老板的身份和权力，但要统一听从公司的管理，这也是步长模式和其他众多费用承包制企业的本质区别。
介绍完上述三种销售管理模式，笔者做一个简单的总结，模式没有好坏，只有是否合适，相比较而言，费用核算制是笔者最不看好的管理模式，它既束缚了公司，又束缚了销售人员，唯一的好处是公司财务风险不大，这也是众多企业采取该模式的初衷吧，费用预算和费用承包都有很好的成功案例，费用预算成功的关键是避免认识上的两个误区，费用承包成功的关键是避免以包代管，加强过程管理。
模式的最高境界是没有模式，每家企业的基因不同，在采取营销变革之前，企业一定要看到自身的优势和劣势，避免在错误的道路上狂奔，那结果只能是死路一条。
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来源：时代方略 作者：林延君
笔者在日常咨询过程中，与企业老板交流最多的就是目前行业内先进的销售管理模式有哪些？我也一直在思考，销售管理的核心思想到底是什么？在接触过众多不同类型的企业后，在与同行人士不断探讨后，笔者对这一问题的认识越来越清晰了，现就将这些认识与行业同仁们一起交流，期望通过这些交流能帮助企业走出营销管理的认识误区和管理盲区。
就销售管理模式而言，目前国内主流的大致可以分为三大类型，即费用预算制、费用核算制、费用承包制。费用预算制最成功的实践代表就是跨国制药企业，并一直沿用至今；费用核算制是目前国内众多药企采取的“变形的费用预算制”或“变形的费用承包制”。
这里之所以打引号，是因为国内很多企业混淆了几者之间的概念，后面将详细介绍各自的不同；费用承包制是近几年国内最时髦的管理模式，成功和失败的案例都不少，对费用承包制的理解也存在很大的差别，这种理解的差异也在很大程度上决定了该模式的成功与否。
下面笔者将着力介绍三种主流的模式各自的不同。
预算管理模式核心先讨论决定工作必须事项，再研究每件事项所需要的费用以及费用来源，国内企业对预算管理有两个认识上的误区，第一个误区认为对费用进行先审后批就是预算制，这是狭义的理解，仅仅对费用的使用过程进行了预算管理而已，第二误区将以收定支的思想转移到预算制，并错误的将此理解为预算制。
举个简单的例子来解释这个问题，你计划明年买一辆新车，预算10万，可你手头现金只有5万，为完成该购车计划，剩下的5万你将采取银行贷款，这一思路就叫预算制，即不完全根据你持有的财务水平规划未来计划，与此相反，你手头只有5万，所以你计划买个5万元的车，这就是所谓的以收定支，不是真正的预算制。
这一关键的认识误区，导致国内不少药企采取了所谓的预算制，实际却是有形无魂，也就是前面提到的“变形的费用预算制”，实际执行中公司根据每年的销售目标规划每年的销售费用，根据每个区域的销售回款审核销售费用，这就是典型的以收定支思想，卖药的都知道，每个产品的生命周期是不同的，每个市场的成熟度是不同的，这种以收定支的管理模式导致的结果是部分市场投入不足，就像饭吃了五分饱，干活的劲始终使不出来。
真正的预算制就是公司统筹资源，根据产品的生命周期，根据市场重点和成熟度的不同，有重点有主次的进行资源配置，而不是年年投入看指标，全国市场一刀切，这也是笔者咨询中看到，不少采取所谓预算制管理的企业，在产品规模到几千万或一两个亿后，规模再难有大的突破。反观采取真正意义上预算管理的跨国企业，新产品上市允许亏三年，先做市场投入，三年再要回报。
费用核算制就是按照固定的费用比例，根据销售回款核算销售费用，这种管理模式既不是预算管理，也不是费用承包制，有点混合制的意思，为什么这么讲，因为企业内心里认为这是预算制，如同上述，企业根据销售回款核算销售费用，并且每项费用的使用均需要审批，同预算制相比。
这种模式的弊端刚才也讲过了，就是规模到一定程度后，部分市场投入不足，难以持续实现市场覆盖和上量，同费用承包制相比，由于投资主体是企业，而非区域市场负责人，这就会形成公司和销售的相互制约与不满，公司上下都是预算制的管理思维，销售人员认为市场难度大，公司应该投入，公司认为应严格按照费用进行市场投入，销售应该解决市场问题。
导致的结果只有两种，一种公司强势的，区域只能将压力传导一线，造成一线销售人员极不稳定，走马观花，另外一种销售强势的，那就不停向公司要资源，公司费用处于超支，严重的失控。
最后谈一下费用承包制，这种模式看似简单，即公司根据利润目标，核算出产品的内部核算价，并据此将费用承包给销售人员，这一模式最大的优点在于大大激发了销售人员的销售动力，销售人员身份置换，由过去的打工身份变成老板角色。
这种模式也有两个认识上的误区，第一个误区“变形的费用承包制”，即公司名义上采取所谓自建队开发市场方式，实际是根据费用比例核算销售费用，对销售采取了类似费用承包的模式，规定好各级人员工资提成，临床促销费用，对销售的管理的核心也就是财务管理，费用做了承包，销售人员的身份没有置换，仍然是职业经理人，而非市场承包人。
第二个误区就是错误的认为费用承包制就是以包代管，笔者有个切身的体会，有家C企业，尝试费用承包制，请笔者介绍这种模式，我花了大量时间介绍费用承包不是简单的费用包干，只提销售指标，没有过程管理，结果企业高管最后还没有消化吸收，可见把费用承包简单理解成费用包干，以包代管的企业大有人在。
费用承包制的核心绝不是管理的简单化，而更要加强过程管理，最核心的原因在于销售人员采取费用承包制后，身份变成了老板，这时候费用的使用和投向就和以前发生了本质区别，费用的使用不完全根据市场需要来投入，而是根据投资收益高低来考虑了。
举例来讲，开发一个新市场，培养一个新客户，承包人会根据难易程度，投资多少，预期回报来平衡了，最终的结果基本是承包人前期开发完容易的市场后，开始采取收缩和防守战术，守住现有市场拿费用，对于需要攻坚完成的空白市场基本处于停滞阶段，产品规模也难以做大。
相反，加强过程管理的费用承包制才能避免单纯的以包代管的弊端，最为典型的企业就是步长模式，公司采取了事业部费用承包模式，但同时加强了过程管理，在此笔者又要着重强调一点，这里讲的过程管理，重心绝不是对费用的过程管理，而是对市场开发，市场活动，团队建设的过程管理。
该管理思维最大的妙处就在于公司和事业部身份的置换，各事业部各区域负责人是投资人，而公司是管理者，即公司作为管理者，来管理身份为投资人的销售人员，相当于给你老板的身份和权力，但要统一听从公司的管理，这也是步长模式和其他众多费用承包制企业的本质区别。
介绍完上述三种销售管理模式，笔者做一个简单的总结，模式没有好坏，只有是否合适，相比较而言，费用核算制是笔者最不看好的管理模式，它既束缚了公司，又束缚了销售人员，唯一的好处是公司财务风险不大，这也是众多企业采取该模式的初衷吧，费用预算和费用承包都有很好的成功案例，费用预算成功的关键是避免认识上的两个误区，费用承包成功的关键是避免以包代管，加强过程管理。
模式的最高境界是没有模式，每家企业的基因不同，在采取营销变革之前，企业一定要看到自身的优势和劣势，避免在错误的道路上狂奔，那结果只能是死路一条。
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