策略一：集中采购———采购范围上风更大化 “涨”声一片当中，斟酌如何控制采购本钱，很轻易想到的解决之道是采取集中采购。以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的
房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。 北京一名地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部乃至项目经理一级的，而且每批的进货数目不大。假如公司同一采购钢材，然后根据各工程的需要同一调配，不但可以做到大批进货勤俭本钱，更可以通过分析市场趋势决定是不是应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。 集中采购的上风在家电行业一样显现。海尔团体采购部一名张姓经理告知记者，整个团体光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省本钱到达20%到30%.针对本次涨价风潮，海尔团体特别提出了“四大”集中采购策略，即“大定单、大客户、大市场和大资源。” 然而，要做到集中采购，听起来轻易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部分能够完成。 张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔团体众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部分和产品设计部分通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了同一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽可能使用通用部件。通过这些措施，海尔团体所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据流露，仅此一项改进，就使得海尔团体在电缆采购上勤俭了大概20%的本钱。策略二：联合采购———中小企业联合抵抗风险 中集团体在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该团体采购部李小姐时，谈到集中采购的题目，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的范围上风更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定范围，根本不可能实现集中。所以，在集中采
购方面，中集的竞争力相对照较强。这话听起来有些残暴，但众多中小企业管理者比较认同。 天合宁波电子紧固装置公司黄经理告知记者他的看法，“范围的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户真个大企业拼命压迫我们下降价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。“”大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理恍如一语道破。 沃顿咨询公司的陈司星则以为，黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格题目上，小企业的确处于尽对的被动地位，但这其实不意味着众多的中小企业在控制采购本钱上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种下降本钱的方法。在可能的情况下，中小企业特别可以斟酌组织或加进采购同盟。中小企业假如在原材料采购上联合起来，就能够增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小定单成大定单，增强集体的谈判实力，获得采购范围上风，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就能够摆脱代理商的转手本钱，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大下降流通本钱和保障产品质量。策略三：第三方采购———中国企业还没有接受 顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购常常可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。 据周先生先容，美国各行业都有这样的采购同盟。比如说，美国地方政府采购同盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加进了这个采购组织，直接采购本钱下降了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，均匀能为其客户创造近20%的采购本钱降落。 汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来下降本钱的远景其实不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型同盟，彼此之间的利益很难长时间维持。”采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包括着很多提早设计工作，而你其实不希看设计秘密公然给第三方，由于他们可能与其他公司分享这一信息”，乃至他还以为
“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会侵害企业的竞争上风。” “现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，
难，很难！”吴先生不无感慨。策略四：全球一家，———增加企业的底气 同是遭到原材料涨价的要挟，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。 往年10月，由于钢材涨价，业内风传家电产品由于本钱增加要进步售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，公布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是由于它的全球采购网络，使得它的材料本钱低于中国同类企业。 和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。公司物流部陈小姐特别指出，由于德尔福实现了真实的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上减缓了本钱增长的压力。 在利用全球材料上，值得特别提示的是税收题目。记者在某大型家电团体了解到，除针对本次原材料涨价风潮，团体特别夸大了保税物质的利用。据团体采购部流露，之前对保税物质的退税方面的工作做得不细致，现在留意了这个题目，所有供给出口产品的入口原材料统统进行保税，就此，团体
入口的原材料节省本钱约10%.策略五：进步产品附加值———解决题目还需从长计议 “当原材料涨价致使本钱吃紧以后，企业才开始采取上面这些优化供给的措施，实在都是亡羊补牢。很难有吹糠见米的效果。”汉普的史先生说，“倒不如在产品那一端做文章。” 史先生的观点和记者不谋而合。由于，通过采访记者观察到，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料本钱占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在意。要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。 吴广总经理特别提到增加产品技术附加值，他不无艳羡地告知记者一个故事。说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来经过他和专家估算，这款智能吸尘器的原材料本钱价格约为300元，还不及终究售价的零头。“有那末高的利润空间，本钱增加多少都不怕。”吴广说。 产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。依照史顾问的说法，企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性缘由，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原
材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这类状态，唯一的途径还是要实行差异化的产品战略。 周德科夸大，不管采取何种措施来消化本钱增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供给本钱涨价的题目，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来讲，本钱最小化、销售最大、效力最高，都是一个平常工作中不断完善的进程。 实在企业在衰弱和昌盛时的管理存有很多共通的地方。
策略一：集中采购———采购范围上风更大化 “涨”声一片当中，斟酌如何控制采购本钱，很轻易想到的解决之道是采取集中采购。以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的
房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。 北京一名地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部乃至项目经理一级的，而且每批的进货数目不大。假如公司同一采购钢材，然后根据各工程的需要同一调配，不但可以做到大批进货勤俭本钱，更可以通过分析市场趋势决定是不是应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。 集中采购的上风在家电行业一样显现。海尔团体采购部一名张姓经理告知记者，整个团体光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省本钱到达20%到30%.针对本次涨价风潮，海尔团体特别提出了“四大”集中采购策略，即“大定单、大客户、大市场和大资源。” 然而，要做到集中采购，听起来轻易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部分能够完成。 张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔团体众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部分和产品设计部分通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了同一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽可能使用通用部件。通过这些措施，海尔团体所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据流露，仅此一项改进，就使得海尔团体在电缆采购上勤俭了大概20%的本钱。策略二：联合采购———中小企业联合抵抗风险 中集团体在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该团体采购部李小姐时，谈到集中采购的题目，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的范围上风更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定范围，根本不可能实现集中。所以，在集中采
购方面，中集的竞争力相对照较强。这话听起来有些残暴，但众多中小企业管理者比较认同。 天合宁波电子紧固装置公司黄经理告知记者他的看法，“范围的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户真个大企业拼命压迫我们下降价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。“”大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理恍如一语道破。 沃顿咨询公司的陈司星则以为，黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格题目上，小企业的确处于尽对的被动地位，但这其实不意味着众多的中小企业在控制采购本钱上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种下降本钱的方法。在可能的情况下，中小企业特别可以斟酌组织或加进采购同盟。中小企业假如在原材料采购上联合起来，就能够增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小定单成大定单，增强集体的谈判实力，获得采购范围上风，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就能够摆脱代理商的转手本钱，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大下降流通本钱和保障产品质量。策略三：第三方采购———中国企业还没有接受 顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购常常可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。 据周先生先容，美国各行业都有这样的采购同盟。比如说，美国地方政府采购同盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加进了这个采购组织，直接采购本钱下降了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，均匀能为其客户创造近20%的采购本钱降落。 汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来下降本钱的远景其实不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型同盟，彼此之间的利益很难长时间维持。”采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包括着很多提早设计工作，而你其实不希看设计秘密公然给第三方，由于他们可能与其他公司分享这一信息”，乃至他还以为
“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会侵害企业的竞争上风。” “现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，
难，很难！”吴先生不无感慨。策略四：全球一家，———增加企业的底气 同是遭到原材料涨价的要挟，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。 往年10月，由于钢材涨价，业内风传家电产品由于本钱增加要进步售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，公布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是由于它的全球采购网络，使得它的材料本钱低于中国同类企业。 和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。公司物流部陈小姐特别指出，由于德尔福实现了真实的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上减缓了本钱增长的压力。 在利用全球材料上，值得特别提示的是税收题目。记者在某大型家电团体了解到，除针对本次原材料涨价风潮，团体特别夸大了保税物质的利用。据团体采购部流露，之前对保税物质的退税方面的工作做得不细致，现在留意了这个题目，所有供给出口产品的入口原材料统统进行保税，就此，团体
入口的原材料节省本钱约10%.策略五：进步产品附加值———解决题目还需从长计议 “当原材料涨价致使本钱吃紧以后，企业才开始采取上面这些优化供给的措施，实在都是亡羊补牢。很难有吹糠见米的效果。”汉普的史先生说，“倒不如在产品那一端做文章。” 史先生的观点和记者不谋而合。由于，通过采访记者观察到，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料本钱占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在意。要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。 吴广总经理特别提到增加产品技术附加值，他不无艳羡地告知记者一个故事。说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来经过他和专家估算，这款智能吸尘器的原材料本钱价格约为300元，还不及终究售价的零头。“有那末高的利润空间，本钱增加多少都不怕。”吴广说。 产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。依照史顾问的说法，企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性缘由，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原
材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这类状态，唯一的途径还是要实行差异化的产品战略。 周德科夸大，不管采取何种措施来消化本钱增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供给本钱涨价的题目，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来讲，本钱最小化、销售最大、效力最高，都是一个平常工作中不断完善的进程。 实在企业在衰弱和昌盛时的管理存有很多共通的地方。