随着媒体种类的增多和传播手段的丰富，我国报业的发展面临严峻考验，据中国人民大学传播媒介管理研究所的抽样统计，作为国内报业市场主体力量的报业集团2005年上半年营业额大幅下滑，广告实际收入大都下跌10％～30％，跌幅在40％以上的也为数不少，平均跌幅超过15％；多家过去经营状况良好的报业集团和报社出现亏损。
在新的市场形势下，报业集团要想在激烈的竞争中更好地发展，一方面需要加强自身的竞争力建设，打造适应市场需要和未来发展的多媒体形态的现代传媒集团，另一方面则需加快报业集团的市场化进程，通过创新运营体系和管理模式提升运营能力和赢利能力。
由于目前国内报业集团在组织关系、管理模式上纷繁复杂，因此如何加快报业集团的市场化进程成为一大难题。我们在实践中发现，尽管报业集团面临一个复杂的组织、管理模式，但是由于财务管理具有相对独立性，也相对单纯，加上财务管理具有一定核心控制属性，因此，积极推行财务系统的市场化、规范化运行，可以使其成为提升报业集团市场化水平，提升核心竞争能力的有效途径。
加强报业集团财务内部控制的必要性
推进报业集团市场化 报业集团作为事业集团，是在非市场化的条件下进行组建的，带有浓重的行政行为色彩。报业的“集团化”通常是政府行业主管部门借助行政手段对其管辖媒体进行资产的重组和集中。虽然在政府的支持下，报业集团的机构得到了优化，在经营上取得了一定的优势，但这种以行政关系为骨架建立的报业集团还缺乏足够的市场竞争力，还役有与市场经济完全接轨，这也在一定程度上影响了报业的发展。
而财务管理作为报业经营管理的核心环节之一，在报业集团市场化进程中起着举足轻重的作用。加强财务管理，建立与现代报业集团发展相适应的财务控制体系，有助于控制和降低财务风险，优化财务结构，实现对报业集团资产运营特别是投资的控制及优化，这对促进报业集团的发展，支撑报业集团向真正有实力的传媒转化具有重要作用。
寻找低增长背景下利润新引擎中国报业在经历了20年的迅速发展之后，于2005年开始陷入了一场深刻的经营危机，广告增长率开始跌落，利润也相应地下跌。面对如此严峻的形势，各大报业集团想要继续在市场上立足并发展壮大，除了要提高报纸质量、创造品牌效应、加强团队建设之外，更为重要的是要强化其内部的管理。财务控制作为内部管理的核心内畜之一，对报业集团的发展有着相当的影响。因此，在中国报业发展低增长的时期，报业集团要想获得更多的利润，强化财务的内部管理成为一种必然选择。
实现报业集团战略转型 在传播手段日新月异的今天，特别是一些替代性极强的媒体品种的发展壮大，对报业集团的发展提出了严峻挑战。尽管现实中每个报业集团的实践际情况大相径庭，但危机是共存的。在这场媒体变局中，传统报纸的强势地位被动摇，若想在激烈的竞争中生存下去，就必须突破现有的运营模式，宴现战略转型。因此，转变报业的管理模式、经营方式，通过多媒体建设实现传统报业集团向现代传媒集团的过渡已成为报业集团发展的一大趋势。报业集团的改革与发展势在必行，新的管理模式和运营机制更需要财务控制的支持与配合。而财务控制作为报业经济的重中之重，对如何适应新形势、促进报社各项事业的发展就显得尤为重要。报业集团财务内部控制的特殊性。
半市场化下的财务控制“完全市场化模型”
从目前中国报业发展的情况看，只有用集团这种组织形式，才能把既肩负舆论宣传重任、又必须做大做强的报业组织更好地协调和运作起来。但报业集团不同于一股的企业集团，具有特殊性。报业集团属于事业单位，直接接受上级党委的领导，并且报业集团核心层的母子报刊不能脱离于母公司。这实际上是一个半市场化的结构：报业集团虽然可以通过的或者兼并收购来增加子报子刊，但它们加入集团之后，在内容制作上就要接受集团的完全控制，不像企业集团只考虑资产所有关系和资金纽带关系，并借此来协调下辖企业的运行。
相对于企业的资本控制手段，报业集团更多地是通过行政手段对其进行控制。而对于内部的各个部门，报业集团对它们的控制程度也不尽相同，决定控制程度的因素，主要是行业政策的规定和宣传工作的需要。尽管目前我国已经有一些报业集团局部探索出了对报纸的权益进行拆分，将报纸的采编权和经营权(广告和发行业务，实际上是经营收益权)分离，报业集团控制采编权，将经营收益权做价与业外资本合作，而借此进一步实现报业的市场化，但这些探索案例目前有失败也有成功。这些失败案例显示，财务失控是一大主要原因。
报业集团在性质及其组成上的复杂性，决定了它的财务管理的特殊性，必须结合报业集团的实际情况，由于财务管理无政治属性及明确的宣传任务，因此，其借鉴市场化操作模型是可行的。因此，全面引入新型的财务管理理念，建立起反应灵敏、监控严密、规范高效的内部财务控制系统，可以更好地促进集团各部门的协调运行，实现优化发展。
财务管理是“复杂模式”下的市场捷径 报业集团内部分为事业集团和产业公司两大组成部分。一方面，事业集团必须坚持正确的舆论导向，获取良好的社会效益，另一方面，产业公司在经营管理上要以经济效益为中心，追求利润最大化。因此，作为实行企业化管理的事业性质的单位，报业集团相对于单纯的企业或事业单位，在组织架构和管理模式的创新上，更需要下功夫，财务控制模式的创新是其中的一个子系统，由于财务控制的属性相对独立，与是否事业单位、企业单位关联度不大，因此成为报业集团管理模式创新的一大捷径。
此外，报业集团的另一持色也对财务控制提出了企业化管理的要求――尽管报业集团从所有制的归属上看是l匿于国有独资的事业单位，担负着保证国有资产安全，实现国有资产增值的任务，其内部控制的好坏直接关系列国家的利益。如果财务内部控制不严，出现会计信息失真、管理人员贪污受贿、集团资产流失等事件，不仅会对整个报业集团造成极大的破坏，产生负面的社会影响，还将会损失国家的利益。可见，财务内部控制在报业集团的市场化运行及发展中起着重要控制性作用。在现有复杂的组织结构及管理模式下，财务管理及财务控制具有相对简单的属性，使其成为报业集团向市场化转化的一个重要载体和突破口。
加强财务内部控制的措施
财务内部控制是由单位管理层及其员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程，其目的是为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现。通过建立、健全有效的内部控制体系，不仅可以 提高营运活动的盈利能力和管理效率，提高工作效益和经济效益，还能提升报业集团的可持续发展的能力，促进报业集团健康地发展。
不同集团、单位之间，资金、人员和审计的控制差别不是很大，但由于所有制结构、组织结构和内部控制环境的差异，不同单位具体的财务内部控制的模式与效果也大不相同。对于加强报业集团财务内部控制，主要有以下几个途径。
制度控制
制度控制是集团财务控制体系的一道重要防线，对集团的财务控制起着根本的保障作用。在同一相关的法律、法规和制度下，集团应根据自身的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务管理制度，规范各部门重要财务决策的审批程序和财务处理程序。财务制度的统一，不仅可以提供“有法可依”的控制前提，还能实行“执法必严”的事中控制和“违法必究”的事后控制，可以对子公司的财务活动是否合法、资金运作过程是否合理、内部财务关系是否正常等加以规范。
制度控制的主要表现为财务制度控制。财务制度应该全面覆盖集团的各个层次，报业集团作为一个结构较为复杂，且层次繁多的单位，更需要财务制度来规范经营管理中的各个环节、过程。特别是在一些容易造成损失和资产流失的重要方面，做到有章可循。
预算控制
财务预算是一种控制机制，它涵盖了单位经营活动的全过程。单位通过预算的编制和检查预算的执行情况，可以比较、分析内部各单位未完成预算的原因并及时地采取改进措施。预算编制实际上是一个决策控制过程，合理的预算控制可以降低系统性财务风险。预算编制的决策权掌握在内部管理的最高层，由最高层的管理者进行决策、指挥和协调。
对于报业集团，最重要的问题就是如何加强对考核部门的控制，以保证预算目标的实现。首先，预算的编制要客观，编制完成的预算，一般不予调整。其次，必须要有实时监控措施，以保障预算顺利地完成。各项预算执行单位必须将财务预算指标细化，层层分解，落实到内部各部门，各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系，做到任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人。
资金控制
资金控制是指集团对子公司的资金存量和流量的控制。资金是企业的“血液”，资金控制是影响集团及其下属单位生存与发展最直接、最关键的财务控制。而较之其他企事业单位，报业集团更注重资金的集中控制，特别是对不具备法人地位的下属子公司，这也是报业集团经营的特殊性所决定的。
报业集团是由多家报纸、杂志、实体等构成，某些单位虽对人、财、物等有一定程度的控制权，但其本身不具有法人地位，如果不加控制，往往会出现集团内部资金整合不够、资金使用出现漏洞、各子公司分别与银行发生业务关系，造成资金成本的增加等，因此，集团对其在财务上，特别是资金方面的控制就显得非常重要。
一般来说，集团为了加强资金的管理，会在其内部成立资金结算中心，即在集团内部成立一个相对独立的机构，由母公司负责具体经营，参照银行业务的运作方式对下属公司提供资金结算等业务，并对其进行必要的财务监管。全集团的资金由结算中心统一调度，这样不仅可以集中资金管理，最大限度的提高资金的使用效率，有效地增强集团在银行的融资能力，同时还能对下属单位的资金运营和业务进行适当的监控和管理，排除重点财务风险的隐患，为集团直接创造效益，而集团的财务内部控制也就可以达到既方便运作又规范管理的目的了。
财务总监委派制
财务总监委派制是进行财务集权管理的基本方式，由集团公司直接向下属单位委派财务总监，由财务总监组织下属单位的日常财务活动，并控制下属单位的财务收支全过程，对预算进行实时监督，切实维护集团公司的利益。
对于报业集团来说，由于存在多层次的产权关系，对委派方式就有不同的选择。一是由集团公司董事会委派，财务总监受董事会的直接领导，但也接受公司总经理的领导，协调其做好日常工作。但免除或解聘财务总监也必须要通过董事会的同意。二是由集团公司监事会委派。财务总监受监事会直接领导，并独立于集团公司总经理，不兼任子公司的财务经理职务。这样财务总监对子公司的监督力度就有所加强，使其更容易进行监督。从我国报业集团的实际情况出发，由于大多数报业集团是国有独资或国有资本占主导地位，从加强对国有资本经营监督的考虑，集团公司监事会委派模式更加适合报业集团的管理，能更加有效地提高报业集团整体的经济效益。
审计控制 报业集团的审计控制，实质上就是集团的内部审计。内部审计是一种管理控制工作，以检查会计、财务及其他业务作为对管理当局提供服务的基础。它在衡量与评定其他控制工作的效率方面有着巨大的作用。通过内部审计，既能发现企业管理中的弊病，又能为各种弊病的治理提出有效的办法，从而完善内部控制制度，加强集团经营管理和财务管理，增强控制能力，提高经营效益。
随着报业集团的不断发展，面对市场竞争的日趋激烈，结合报业集团复杂而特殊的属性特征，加强报业集团财务内部控制已刻不容缓。加强财务内部控制，创新财务管理模式，对于推进报业集团产业化，市场化，现代化进程，提高报业集团的整体竞争能力具有非常重要的现实意义。
作者单位重庆日报报业集团
责任编辑 张 姝
随着媒体种类的增多和传播手段的丰富，我国报业的发展面临严峻考验，据中国人民大学传播媒介管理研究所的抽样统计，作为国内报业市场主体力量的报业集团2005年上半年营业额大幅下滑，广告实际收入大都下跌10％～30％，跌幅在40％以上的也为数不少，平均跌幅超过15％；多家过去经营状况良好的报业集团和报社出现亏损。
在新的市场形势下，报业集团要想在激烈的竞争中更好地发展，一方面需要加强自身的竞争力建设，打造适应市场需要和未来发展的多媒体形态的现代传媒集团，另一方面则需加快报业集团的市场化进程，通过创新运营体系和管理模式提升运营能力和赢利能力。
由于目前国内报业集团在组织关系、管理模式上纷繁复杂，因此如何加快报业集团的市场化进程成为一大难题。我们在实践中发现，尽管报业集团面临一个复杂的组织、管理模式，但是由于财务管理具有相对独立性，也相对单纯，加上财务管理具有一定核心控制属性，因此，积极推行财务系统的市场化、规范化运行，可以使其成为提升报业集团市场化水平，提升核心竞争能力的有效途径。
加强报业集团财务内部控制的必要性
推进报业集团市场化 报业集团作为事业集团，是在非市场化的条件下进行组建的，带有浓重的行政行为色彩。报业的“集团化”通常是政府行业主管部门借助行政手段对其管辖媒体进行资产的重组和集中。虽然在政府的支持下，报业集团的机构得到了优化，在经营上取得了一定的优势，但这种以行政关系为骨架建立的报业集团还缺乏足够的市场竞争力，还役有与市场经济完全接轨，这也在一定程度上影响了报业的发展。
而财务管理作为报业经营管理的核心环节之一，在报业集团市场化进程中起着举足轻重的作用。加强财务管理，建立与现代报业集团发展相适应的财务控制体系，有助于控制和降低财务风险，优化财务结构，实现对报业集团资产运营特别是投资的控制及优化，这对促进报业集团的发展，支撑报业集团向真正有实力的传媒转化具有重要作用。
寻找低增长背景下利润新引擎中国报业在经历了20年的迅速发展之后，于2005年开始陷入了一场深刻的经营危机，广告增长率开始跌落，利润也相应地下跌。面对如此严峻的形势，各大报业集团想要继续在市场上立足并发展壮大，除了要提高报纸质量、创造品牌效应、加强团队建设之外，更为重要的是要强化其内部的管理。财务控制作为内部管理的核心内畜之一，对报业集团的发展有着相当的影响。因此，在中国报业发展低增长的时期，报业集团要想获得更多的利润，强化财务的内部管理成为一种必然选择。
实现报业集团战略转型 在传播手段日新月异的今天，特别是一些替代性极强的媒体品种的发展壮大，对报业集团的发展提出了严峻挑战。尽管现实中每个报业集团的实践际情况大相径庭，但危机是共存的。在这场媒体变局中，传统报纸的强势地位被动摇，若想在激烈的竞争中生存下去，就必须突破现有的运营模式，宴现战略转型。因此，转变报业的管理模式、经营方式，通过多媒体建设实现传统报业集团向现代传媒集团的过渡已成为报业集团发展的一大趋势。报业集团的改革与发展势在必行，新的管理模式和运营机制更需要财务控制的支持与配合。而财务控制作为报业经济的重中之重，对如何适应新形势、促进报社各项事业的发展就显得尤为重要。报业集团财务内部控制的特殊性。
半市场化下的财务控制“完全市场化模型”
从目前中国报业发展的情况看，只有用集团这种组织形式，才能把既肩负舆论宣传重任、又必须做大做强的报业组织更好地协调和运作起来。但报业集团不同于一股的企业集团，具有特殊性。报业集团属于事业单位，直接接受上级党委的领导，并且报业集团核心层的母子报刊不能脱离于母公司。这实际上是一个半市场化的结构：报业集团虽然可以通过的或者兼并收购来增加子报子刊，但它们加入集团之后，在内容制作上就要接受集团的完全控制，不像企业集团只考虑资产所有关系和资金纽带关系，并借此来协调下辖企业的运行。
相对于企业的资本控制手段，报业集团更多地是通过行政手段对其进行控制。而对于内部的各个部门，报业集团对它们的控制程度也不尽相同，决定控制程度的因素，主要是行业政策的规定和宣传工作的需要。尽管目前我国已经有一些报业集团局部探索出了对报纸的权益进行拆分，将报纸的采编权和经营权(广告和发行业务，实际上是经营收益权)分离，报业集团控制采编权，将经营收益权做价与业外资本合作，而借此进一步实现报业的市场化，但这些探索案例目前有失败也有成功。这些失败案例显示，财务失控是一大主要原因。
报业集团在性质及其组成上的复杂性，决定了它的财务管理的特殊性，必须结合报业集团的实际情况，由于财务管理无政治属性及明确的宣传任务，因此，其借鉴市场化操作模型是可行的。因此，全面引入新型的财务管理理念，建立起反应灵敏、监控严密、规范高效的内部财务控制系统，可以更好地促进集团各部门的协调运行，实现优化发展。
财务管理是“复杂模式”下的市场捷径 报业集团内部分为事业集团和产业公司两大组成部分。一方面，事业集团必须坚持正确的舆论导向，获取良好的社会效益，另一方面，产业公司在经营管理上要以经济效益为中心，追求利润最大化。因此，作为实行企业化管理的事业性质的单位，报业集团相对于单纯的企业或事业单位，在组织架构和管理模式的创新上，更需要下功夫，财务控制模式的创新是其中的一个子系统，由于财务控制的属性相对独立，与是否事业单位、企业单位关联度不大，因此成为报业集团管理模式创新的一大捷径。
此外，报业集团的另一持色也对财务控制提出了企业化管理的要求――尽管报业集团从所有制的归属上看是l匿于国有独资的事业单位，担负着保证国有资产安全，实现国有资产增值的任务，其内部控制的好坏直接关系列国家的利益。如果财务内部控制不严，出现会计信息失真、管理人员贪污受贿、集团资产流失等事件，不仅会对整个报业集团造成极大的破坏，产生负面的社会影响，还将会损失国家的利益。可见，财务内部控制在报业集团的市场化运行及发展中起着重要控制性作用。在现有复杂的组织结构及管理模式下，财务管理及财务控制具有相对简单的属性，使其成为报业集团向市场化转化的一个重要载体和突破口。
加强财务内部控制的措施
财务内部控制是由单位管理层及其员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程，其目的是为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现。通过建立、健全有效的内部控制体系，不仅可以 提高营运活动的盈利能力和管理效率，提高工作效益和经济效益，还能提升报业集团的可持续发展的能力，促进报业集团健康地发展。
不同集团、单位之间，资金、人员和审计的控制差别不是很大，但由于所有制结构、组织结构和内部控制环境的差异，不同单位具体的财务内部控制的模式与效果也大不相同。对于加强报业集团财务内部控制，主要有以下几个途径。
制度控制
制度控制是集团财务控制体系的一道重要防线，对集团的财务控制起着根本的保障作用。在同一相关的法律、法规和制度下，集团应根据自身的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务管理制度，规范各部门重要财务决策的审批程序和财务处理程序。财务制度的统一，不仅可以提供“有法可依”的控制前提，还能实行“执法必严”的事中控制和“违法必究”的事后控制，可以对子公司的财务活动是否合法、资金运作过程是否合理、内部财务关系是否正常等加以规范。
制度控制的主要表现为财务制度控制。财务制度应该全面覆盖集团的各个层次，报业集团作为一个结构较为复杂，且层次繁多的单位，更需要财务制度来规范经营管理中的各个环节、过程。特别是在一些容易造成损失和资产流失的重要方面，做到有章可循。
预算控制
财务预算是一种控制机制，它涵盖了单位经营活动的全过程。单位通过预算的编制和检查预算的执行情况，可以比较、分析内部各单位未完成预算的原因并及时地采取改进措施。预算编制实际上是一个决策控制过程，合理的预算控制可以降低系统性财务风险。预算编制的决策权掌握在内部管理的最高层，由最高层的管理者进行决策、指挥和协调。
对于报业集团，最重要的问题就是如何加强对考核部门的控制，以保证预算目标的实现。首先，预算的编制要客观，编制完成的预算，一般不予调整。其次，必须要有实时监控措施，以保障预算顺利地完成。各项预算执行单位必须将财务预算指标细化，层层分解，落实到内部各部门，各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系，做到任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人。
资金控制
资金控制是指集团对子公司的资金存量和流量的控制。资金是企业的“血液”，资金控制是影响集团及其下属单位生存与发展最直接、最关键的财务控制。而较之其他企事业单位，报业集团更注重资金的集中控制，特别是对不具备法人地位的下属子公司，这也是报业集团经营的特殊性所决定的。
报业集团是由多家报纸、杂志、实体等构成，某些单位虽对人、财、物等有一定程度的控制权，但其本身不具有法人地位，如果不加控制，往往会出现集团内部资金整合不够、资金使用出现漏洞、各子公司分别与银行发生业务关系，造成资金成本的增加等，因此，集团对其在财务上，特别是资金方面的控制就显得非常重要。
一般来说，集团为了加强资金的管理，会在其内部成立资金结算中心，即在集团内部成立一个相对独立的机构，由母公司负责具体经营，参照银行业务的运作方式对下属公司提供资金结算等业务，并对其进行必要的财务监管。全集团的资金由结算中心统一调度，这样不仅可以集中资金管理，最大限度的提高资金的使用效率，有效地增强集团在银行的融资能力，同时还能对下属单位的资金运营和业务进行适当的监控和管理，排除重点财务风险的隐患，为集团直接创造效益，而集团的财务内部控制也就可以达到既方便运作又规范管理的目的了。
财务总监委派制
财务总监委派制是进行财务集权管理的基本方式，由集团公司直接向下属单位委派财务总监，由财务总监组织下属单位的日常财务活动，并控制下属单位的财务收支全过程，对预算进行实时监督，切实维护集团公司的利益。
对于报业集团来说，由于存在多层次的产权关系，对委派方式就有不同的选择。一是由集团公司董事会委派，财务总监受董事会的直接领导，但也接受公司总经理的领导，协调其做好日常工作。但免除或解聘财务总监也必须要通过董事会的同意。二是由集团公司监事会委派。财务总监受监事会直接领导，并独立于集团公司总经理，不兼任子公司的财务经理职务。这样财务总监对子公司的监督力度就有所加强，使其更容易进行监督。从我国报业集团的实际情况出发，由于大多数报业集团是国有独资或国有资本占主导地位，从加强对国有资本经营监督的考虑，集团公司监事会委派模式更加适合报业集团的管理，能更加有效地提高报业集团整体的经济效益。
审计控制 报业集团的审计控制，实质上就是集团的内部审计。内部审计是一种管理控制工作，以检查会计、财务及其他业务作为对管理当局提供服务的基础。它在衡量与评定其他控制工作的效率方面有着巨大的作用。通过内部审计，既能发现企业管理中的弊病，又能为各种弊病的治理提出有效的办法，从而完善内部控制制度，加强集团经营管理和财务管理，增强控制能力，提高经营效益。
随着报业集团的不断发展，面对市场竞争的日趋激烈，结合报业集团复杂而特殊的属性特征，加强报业集团财务内部控制已刻不容缓。加强财务内部控制，创新财务管理模式，对于推进报业集团产业化，市场化，现代化进程，提高报业集团的整体竞争能力具有非常重要的现实意义。
作者单位重庆日报报业集团
责任编辑 张 姝