目录
目录………………………………………………………...................（1） 内容提要……………………………………………………………...（2）
一、 企业团队………………………………………………………（4）
（一）企业团队的定义…………………………………….……..…（4）
（二）企业团队的特征…………………………………….……..…（5）
二、企业团对的打造与管理……………………………….……..…（8）
（一）团队管理所需的能力…………………………………....（8）
（二）企业团队管理中存在的问题…………………………….....（10）
（三）如何做好团队的打造与管理……………………….….……（15） 参考文献……………………………………………………………..（31）
企业团队的打造与管理
年级
专业
姓名
内容提要
在知识经济的背景下，如何高效地学习，创造知识和转换知识已成为所有企业共同关心的问题。同时，随着经济的不断深入发展，企业规模不断扩大，如何使企业产生规模经济而同时又不失掉小企业的灵活性，这些都已成为企业所必须面对的问题。在企业解决这些问题的过程中，欧美以及日本的企业，不断证明“团队”是一种成功的、有效的组织形式，而“团队”的概念也因此风靡。但是如何建设一个成功的团队呢？大多数人对如何进行团队建设的认识甚浅。随着经济的发展，竞争无处不在，机遇与挑战并存，一个能在竞争大潮中立于不败之地的企业必然在科技、经济等诸多方面保有实力，而其中更重要的一点，就是拥有一支高技能、高素质、高效率的合作团队。打造过硬团队，对于企业大力拓展市场空间，增强核心竞争力具有十分重要的意义。众所周知，目前企业的竞争已从过去的产品、价格等竞争，演变为人才竞争，企业只有拥有优秀的人才，才能可持续性发展，而人才的竞争关键，是要打造一支优秀的团队，在企业的经营管理中，团队建设已成为一个重要的战略，如何打造出一支高效团队是现代企业谋求生存发展之路的必要思索。
本文首先围绕团队的概念，阐述了团队的定义、特征以及管理团
队所具有的能力。接着剖析了当今国内外企业团度管理中所存在的问题。其三，重点讨论了团队建设的激励方式，最后，着重强调了当今企业应有的管理机制。
关键字：企业团队、团队的打造、策略、制度
一、企业团队
（一）企业团队的定义
团队是指在工作中紧密协作并负责的一小群人。他们拥有共同
目的、绩效、目标以及工作方法，且以此自我约束。
团队是相对部门或小组而言的。团队在组织中的出现根本上是组织适应快速变化环境要求的结果， 团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一。作为一个团队它要符合三个条件：自主性、思考性和协作性。如果没有这三个条件。我们只能说它是一个群体。自主性：给员工适当的放权让他们能自主做事，正常运作。可以这么说，员工找领导的次数越多就表明他们的自主性就越差。要让员工在日常生活中形成主动汇报、主动沟通的习惯。思考性：许多企业都存在这样一种现象：即领导下达意见，领导作出决策，都是员工依照领导的指挥做事。长期下去就会导致领导一人思考一人决策，这就是一个没有思考意识的团队，也容易养成员工的惰性。作为领导要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议。合作性：如果没有员工部门之间的合作再聪明的点子也没有用。协作性：要形成同部门同水平部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。一个公司有两种客户：一个是外部客户，这是大家都明显感觉得到的；一个是内部客户，这是大家不以为然的。其实各水平部门之间都是客户关系，服务客户也要服务好同级部门，如果连自己人都服务不好，怎么能一天到晚说服客户呢?
（二）企业团队管理的特征
当前行业内部以及企业之间的竞争日益激烈，要想在竞争日趋加剧的今天求得企业生存和发展，一定程度上取决于企业团队管理水平的高低，而要想提高管理水平使之适应竞争，并在竞争中稳步发展就必须认识到团队管理所具有的特征。
1、长期性
要打造一个优秀的管理团队绝不是一朝一夕的事情，需要长期坚持去做，一两个月不够，一两年不够。对于一个多人的团队来说，没有4、5年的时间难以做好，因为一方面企业中的人需要在实践中接受新思想，要被动或主动地改变自己，要在实践中尝试获取经验，还要再学习再提升。另一方面企业体系运行规则需要建立磨合、完善、优化、再磨合、再完善、再优化，这两方面要做好是需要时间和做大量琐碎的工作，并且还会随着企业的不断发展随时调整，世界级的优秀企业发展历史已经很明确地印证了这一点，一旦管理团队打造成功就会形成一种非常有竞争力的管理模式，今后企业团队的发展无论是市场区域的扩张、产品种类的增加、还是多元化发展，在很大程度上就是成功管理模式的移植。
2、复杂性
人都是有思想有主见，有自己独特的价值观、是非观的人，是企业五大管理要素中最重要最复杂的一个，具有最大程度和最多因素的可变性，让人改变观念、习惯性的东西是很不容易的。再有就是现在企业中80后，员工是骨干，90后员工是未来的储备骨干力量，不同
时代的员工观念上、认知上的差异较大，这些方面既决定了员工管理的复杂性，又决定了员工管理的长期性。企业体系运行规则同样是一个系统工程同时兼具逻辑性与灵活性、系统性与独立性，对于设计者有很高的管理水平要求和系统思维能力等综合要求，对系统中的人也有较高的综合素质要求。
3、灵活性
员工个体差异很大，有喜欢静的，有喜欢动的，有擅长搞技术的，有擅长交际的，即使同一类型的人也因成长的社会环境不同，家庭环境不同而表现出较大的差异性，因此我个人不赞同统一的员工管理方法，简单的一个例子：同样都是迟到的员工，处理方式方法不一定完全相同。在执行公司制度时要因人而异，或刚或柔，制定企业规章制度的目的不是为了处罚员工，是为了告诉员工应该怎么做，企业提倡什么。孩子犯错后，父亲边打边教训，打是一种方式，教训才是目的。但有的孩子不一定适合打这种方式，孩子大些后更不能用打的方式。如果都是一种方式处理一种问题，那管理也太简单了，谁都能做好，当然也不是说管理如何复杂、如何高深莫测。就像打太极拳一样，因势利导出无定招，这才是最高境界，既简单又复杂，理解了运用起来就简单，不太理解就感觉很复杂。
4、系统性
管理团队建设是一项系统的工程，不是多做几次培训，多发点工资，搞点高压政策就能做好的，那只是“点”的做法。团队中每个人都受到工作、生活、环境、家庭、公司文化等多方面的综合影响，要
多方位多层面展开。自古就有“用兵之法，攻心为上”，企业中同样适用。各个员工的需求理想不同，作为企业这个平台，要想真正做大做强就必须在企业资源、平台、价值观允许的范围内尽量帮助员工实现个人目标，达到攻心为上的高度，由此凝聚起来的员工力量将会持续不断地发挥着威力，推动着企业高速稳定的发展。
5、局限性
这里的局限性是针对企业来讲的，企业的资源，平台是有限的，企业文化也是有局限性的，不是所有的人员都适合在企业里做，这为员工招聘者提出了潜在的要求，无论是基层员工还是管理人员，尽量吸纳那些与企业整体环境共识较多的人员，降低招聘成本与用人风险。
二、企业团队的打造与管理。
（一）管理团队所需的能力
管理就是界定企业的使命并激励和组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。管理者就是把事情做得正确的人（彼得.德鲁克）。企业中要做好整个团队的管理工作应当具备以下的能力：
1、企业战略分析能力。
这是一个优秀的管理团队非常重要的一项能力。企业中从上到下所有的部门管理人员、部门经理都要有这种能力，老板没有精力也不可能把企业战略分解到相应的部门岗位。而企业战略如果没有得到系统的有效分解，落不了地，战略目标的实现只能是一个美丽的泡影，仅靠老板一个人声嘶力竭的呐喊，在企业中往往会形成口号，流于形式，难以实现战略目标，因此团队建设中很重要的一项工作就是要各部门管理人员学会分解企业战略，学会设计本部门及部门内各岗位的工作目标。大型企业非常重视战略研讨分解的意义就在此。不惜三天三夜封闭式在酒店花好多银子搞战略研讨和指标分解，的确有其重要的意义。各部门管理人员学会了战略分解，明确了职责范围内应该完成的年度、季度、月度任务，其日常工作忙而不盲，紧而不乱。
2、高效的执行能力
（1）企业高层包括老板在内的以身作则。老板说到做到，其他的高层就不好意思说到做不到，高层说到做到了，中层、基层就不好意思说到做不到，这是个企业文化层面的问题。老板影响高层，高层影
响中层，逐渐影响，习惯成自然，就会沉淀为企业文化的一部分，一旦形成企业文化，它的同化作用的威力就展现出来了，在这种文化氛围中新进的员工也将很快被同化融入到企业环境中来，不适合的也将很快被淘汰。
（2）科学合理的绩效管理。通过设计适应企业发展阶段和阶段性工作重点及合理的考核项目的绩效可考核方案直接与员工收益挂钩，强迫各级管理人员提高执行力。
3、较强的自我更新能力
团队打造不仅是培养起合格的各级人才，还要培养起各级人才识才、育才的能力。对于企业中其他部门来说，人力资源部门扮演了教练员的角色，起初的工作更多的是给别的部门送“鱼”吃，时间久了，人力资源部门要教会其他部门如何“渔”。人力资源部门不仅要“授之以渔”，还要在企业管理系统中，建立起这种从授“鱼”道授“渔”的机制，两者缺一不可。整个团队的管理层具备了识才、育才的能力，又有了章法可循，这个团队也就具备了自我更新能力。
4、较高的凝聚力
这点更多地体现在企业文化方面，不客气地说，团队的凝聚力会带有先天的基因，受企业老板的人生观，价值观影响。个人曾接触过一个企业，感觉到企业里乌烟瘴气，互相猜忌，在寻找根源时难以置信地发现，竟然是老板私下故意破坏自己团队的凝聚力，后来想明白了是和这个企业的老板管理策略有关。从某个角度上讲老板这样做有他的“道理”。“家和万事兴”同样适用于企业这个大家庭，这里的“和”
当然不是无原则的“和”，从上到下，工作协调顺利、工作氛围紧张活泼，尤其是八十年代以后的员工更看重工作的环境氛围，严防拉帮结派的政治斗争出现，为员工创造一个良好的工作成长环境。
（二）企业团队管理中存在的问题
1.企业内部缺少竞争力
讲到团队精神，很容易使人联想到企业团队内部是和气的、没有竞争的，而实际上在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化，一方面可以在团队内部形成比学赶超的积极氛围，使每个成员不断自我提高，另一方面实现团队结构的最优配置，激发团队的最大潜能，通过竞争的筛选发现哪些人适应某项工作，哪些人不适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长就会发现干多干少、干好干坏一个样，团队成员的热情就会减退，最终会导致团队成员选择“当一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。所以只有引入竞争机制实行奖优惩劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
2、团队的学习能力不高
国内有些企业只注重眼前的效益，不考虑企业的长远发展，对于员工的再教育认识不够，认为岗位培训是一种浪费，不仅增加了企业的经费投入，而且还会导致员工跳槽，这样公司的损失就会更大，因此他们既不为员工创造良好的学习环境和条件，又不去调动员工学习
的积极性和主动性。企业效益的暂时稳定使部分员工缺少忧患意识，一些员工满足已有的知识和经验，不积极地学习新知识也不懂自觉地开展横向学习，有的员工的学习时间仅占业余时间的一小部分，甚至一点学习的时间都不安排，懈怠的工作和闲散的生活，滋生出一些不良的习惯，因此企业难以形成合力，最终整个企业将会垮掉。培训并不仅仅是对员工技能与能力的培养更是推动组织发展、促进团队建设、改进企业管理实践与文化实践的重要内容，尽管当前许多企业不断加大员工的培训投入，使得员工的整体素质有了一定的提高，但是总体而言其管理团队成员培训机制仍然不能适应实际需要，在培养方式上我国许多企业对管理团队成员的培训多采用工作轮换，见习、自我指导方法等传统的培养方法，无法满足团队成员的个性化需要，培训教师的专业性针对性差，在培训过程中重视知识技能培训，轻视成员潜能的激发，重视业务培训，轻视管理培训，公司和管理团队组织的培训中，管理团队成员缺乏主动性，参与意识差。
3、团队成员之间缺乏信任
由于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象，因此大家都不愿意敞开心扉承认自己的缺点和弱项，最终导致团队成员之间缺乏信任，在团队建设中，信任是高效团队的核心，没有了信任，团队将不能发挥它的作用，造成这一现象的是因为团队成员之间的沟通管理不到位和团队文化建设薄弱。在沟通管理方面团队管理的有效沟通能力不够。许多团队的管理者欠缺有效的沟通技能，时常存在先入为主、情绪不稳和不能恰当地选择沟通方式的问题，管理者的指令意识浓厚，
缺乏民主作风，严重阻碍了沟通渠道的顺畅。在文化建设方面有一些管理者忽视团队文化建设，没有起到良好的表率模范作用，没有在灌输团队的价值观念、行为准则、伦理道德方面引导团队成员。
4、团队执行能力较弱
在许多企业中存在这样的现象，有健全的制度和严明的纪律，但是执行力不强，制度落实不力，纪律观念淡薄，有的团队不重视细节，没有意识到细节决定成败，许多成员都有做大事的雄心，但没有做小事的恒心，还有一些团队在责任落实上不认真，有些工作领导虽然布置了，但是从不督促检查，虎头蛇尾，成员的责任感不强，做事马马虎虎敷衍了事，工作质量不高。更有一些团队纪律意识不强，成员对上级的决定和要求不求甚解，不认真执行，有些事情不天天督促就干不下去，更有甚者自作主张反行其事，全然没有基本的纪律观念。这些不良工作习惯的存在，使得团队的目标不能及时按要求完成，工作质量也大打折扣，不仅降低了工作效率还影响了企业信誉，消减了企业竞争力。
5、不结合实际生搬硬套别国模式
有些企业生搬硬套别国模式，忽视中国的文化传统及基本国情。团队组织是企业新型的组织模式，如何把中国人组织起来形成团队，绝不是很容易就能学来的。管理和文化有着密切的关系，管理的现实是由不同的文化决定的，而中国文化强调家庭本位，对个人自由比较忽视，很重视伦理与人群关系，把人看得很重，管理中强调“人重于事”。这些都与西方不同，因此在企业团队建设中要考虑中国国情，
不能生搬硬套别国模式。
6、责任不明确授权不到位
团队管理过程需要一定程度的授权，在管理素质低下的中小型企业中，经常不给员工明确的任务和职责，也没有一套科学的完整的量化考核办法，受传统经济的影响，对团队的授权也不充分，很多企业特别是民营企业的老板疑心太重，对人对事总是不放心，极大地降低了团队成员的热情，“二八”理论认为，领导者抓住20%的重要工作就会获得80%的效果，那些只产生20%效果的80%的琐碎工作，你让其他与成员去做，握着权柄不放的权力主义者，只会导致业绩平平、士气低沉，最终丧失权利。
7、缺乏有效的激励机制建设
正确的激励对一个组织来说，有不可估量的作用，它不但可以挖掘团队成员的潜力，而且还可以调动团队成员的积极性，进而提高成绩，产成效率。但是一些企业往往不能建立正确的激励机制，导致激励产生负面影响，下面三种情况使企业经常出现的：
（1）将激励等同于鼓励
在团队建设中很多管理者认为激励就是奖励，因此在实施激励机制时往往只是片面的考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的，激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如：罚款、降职、淘汰等。
（2）不重视精神激励
对员工的激励不仅仅是物质上的激励，要根据不同的情况进行不同的激励。物质的激励机制是构建团队组织的首要条件，是团队的物质基础，在员工评估过程中，为了鼓励团队工作，必须将团队工作、绩效也纳入到组织的评估体系中，综合考虑个人绩效，个人对团队的绩效，团队绩效，团队对整个组织的绩效等各个方面的信息，从而既注重个人对团队的贡献，又注重团队对组织的贡献（康宛竹，2004）。企业在建立团队激励制度时，一方面着眼于整个团队的工作绩效评估，另一方面，辅之以工作任务的“认领”制度，实行针对个人的目标管理，也可以在强调整体的同时兼顾个人的具体表现，双管齐下，构成支持团队工作方式的激励机制。（孙曼,罗瑾琏，2005）
然而，单纯的物质激励在实践中耗资很大且并未达到预期的目的，员工的积极性不高，反倒阻碍了组织发展。美国管理学家皮特指出，重赏会带来副作用，因为高额的奖金会是大家彼此封锁消息，影响工作的正常展开，只有正确地理解员工的需求并尊重他们需求才是激励的基础和出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起，事实上，人不但有物质上的需要更有精神方面的需要，美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对某项完成工作的赞扬，列为所有激励中最重要的，可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作，因此团队中合理的分配好每个成员的角色，使他们各尽所能，不仅可以发挥每个人的积极性，更可以提高其创造性。
（彭薇，2008）一个优秀的团队文化与精神，可以增强团队的凝聚力，按照美国心理学家马斯洛的需求层次理论，人都是有归属需要的，通过增加员工之间的相互协作，在员工之间形成同志式的友情，可以满足这种需要，而且能够较好的对付外来压力，并更乐意工作。一个优秀的团队文化与精神可以增强员工的满意度最大限度地发挥员工的潜力和智慧（高芙蓉，2006）。
（三）如何做好团队的打造与管理
1.团队打造与管理的意义与作用
大雁迁徙的场景大家一定不会陌生：深秋季节，在湛蓝的天
空中，队形整齐的雁群振翅南飞，大雁是一种候鸟，春夏之间在西伯利亚繁殖，随着气候的逐渐变冷，大约在白露期间，开始排队向南飞到我国南方广东、福建等东部沿海各地过冬。大雁一般每小时飞行80公里，尽管速度如此之快，但从遥远的西伯利亚飞到我国南方，仍需要一两个月时间，为了在这样长途飞行中节省体力，它们一会儿排成“人”字，一会儿排成“一”字型向南飞行，为什么会有这样有组织的队形呢？这是因为大雁编队飞行可以巧妙地利用上升气流，飞在前面的雁用翅膀鼓动产生微弱的上升气流，后面的大雁利用这股气流的冲力，一只跟着一只，自然排成比较整齐的队伍，雁数越多，间距越小，就越省力，这种团队协作精神表现了大雁的一种集群本能。
（1）团队协作可以弥补能力不足
古人云：“心齐，泰山移”，现在我们也常常说“团结就是力
量”，大雁慢慢迁徙之路是借助团队的力量，头雁的带领，雁群的合理分工和配合才能完成。
（2）团队协作增强生存竞争力
大雁迁徙的过程中这种本能的团队协作能保证雁群中大部分的成员安全准时地到达遥远的越冬地，为雁群的繁衍生息提供了保证。如今无论在大小公司或企业，许多任务只靠个人能力是根本无法完成的。比如：求生电网，毕业墙等，因此团队中每个成员的配合融合，人人都以完成团队任务为目标，不仅能提高企业竞争力，还能让个人从中感受到自我的价值。有人曾经问乔布斯: “你的所有才能都归功于善于发现人才吗？”乔布斯说: “并不只是发现人，在招到人后你要建设一个团队氛围，让人们都感到他们周围都围绕着跟他们一样有才能的人，而且工作是第一的。” 现代企业竞争中不只是拼硬件，更多的是看企业的团队氛围，团队的打造与管理只有具备这些条件，企业才能有竞争力，并且是有长久持续的发展动力，因此团队建设在现代企业管理中起着举足轻重的作用，是应引起重视的企业管理重点。
2、团队建设中的策略
（1）实现团队成员间的互补，提高整体竞争力
团队强调的是整体竞争力，是团队成员彼此之间协作配合的能力，所以团队成员在各方面的能力上是否具有很强的互补性是决定团队成员竞争力大小的重要因素，若一个团队全部都是由精英组成，则他们在实践团队目标的次要环节上不会给予足够的重
视，最终可能导致任务无法完成，因此管理者在挑选团队成员时应该重视的是成员能力的互补性，而不是全部都是专家或精英，让相互间都有协作和竞争，这样才能从整体上调动团队内部成员的积极性，提高各团队成员的竞争力。
（2） 提高团队成员的整体素质
提高团队成员素质可以使团队的整体素质提高，团队注重的是成员间的协作能力，如果彼此素质差距过大很可能会影响合作的质量，也可能导致团队目标无法顺利完成，而且能力较好的团队成员可能会对素质较差的成员产生抵触，情绪影响团队内部的凝聚力。目前我国企业在人才开放问题上存在一定程度缺陷，“只使用不培训”，“只管理不开放”是共同的特点，没有对员工的培训与开发，将使团队人员以及研究人员的知识迅速老化，知识储备很快枯竭，在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了开发活动后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，重视技术与知识的更新，长期保持企业的人才优势，近而形成并保持企业的整体竞争优势，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，尤其是为其提供合适其要求的发展道路，建立永久的伙伴关系，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作，荣辱与共的关系。因此企业应注重对员工的个人能力资本投资，正视人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学
习机会，从而具备一种终身就业的能力。
（3）建良好的企业团队氛围
首先，对一线对员工人格的真正尊重。只要把以人为本的理念落实到各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚，相互间才能建立起良好的沟通渠道，彼此间建立信任；其次，强调以人为本，重视沟通与协作工作。知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性，因此人力资本的管理必须树立以人为本和人高于一切的价值观，这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重；最后，企业必须创造出一种以民为主的特征的环境机制，强调沟通与协调。才能避免由于内部竞争导致的人才内耗，因此企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，接受他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案，充分调动员工的积极性，使其感受到被尊重的动力。
（4）促进团队合作个性化与创新化
企业要在严酷激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏，用于接迎挑战和大胆创新的优秀人才，为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力，同时应在公平、公正、公开的基础上展开竞争，鼓励人才创新，
促使优秀人才脱颖而出。首先要让员工在不断变动的团队群体中工作，然后会发挥自我设计、自我创造、自我优化、自我组织的能力，并与他人进行交流，相互支撑，相互配合，以便能够使其自身和组织整体组织以最优的方式来运转。只要充分发挥自己的能动性和创造性，要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能并实现自己价值的。要想成为卓越的企业，必须培育团队内部富有特色的创新文化，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务，并为其提供齐创新活动所需要的资源，包括资金和物质上的支持，以及对人力资源的调用。
（5）有控制的授权
团队之所以能有效运作，在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上，包括能够制定生产目标，自主雇用员工，评估绩效等，但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，故授权应分阶段，有计划，有控制地进行，避免混乱，企业领导应以灵活方式逐步放权并不断对团队的绩效进行评估。
（6）科学合理的激励机制
首先，忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠于自己的公司，忠于团队。而终身雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一，它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是当环境急剧变化使以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是新雇佣契约。在新的契约
中，员工要保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力，作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其技术才能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。现在在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责，你若愿意贡献心力，与公司的成长进步，公司也会增加你的成长与进步的机会。”所以为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会这才是现实可行的心理契约，如果企业能为职工提供不断学习和训练的机会，又能为其提供创造与发展所必需的资源，能使其施展才能，实现自身价值，这种环境就能换来队伍的稳定和忠诚。其次，优化组合，人尽其才。人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用是一个值得关注的问题，企业员工在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的、有挑战性的工作，这种心理上的成就与满足感也正是事业上的激励，企业应尽可能为员工提供实现自我的环境机会。再次，正视员工的个体成长和职业生涯设计。企业若能正视职业员工生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作，荣辱与共的伙伴关系，因此企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。
3、团队的内部管理
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题达到共同的目的。团队建设是事业发展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功的，而团队的发展取决于团队的建设。一个稳定的团队，是企业取得不断前进的重要保障，没有坚实的团队基础，所有的企业战略无异于空中楼阁，痴人说梦，常言道市场经济就是竞争经济，竞争依靠什么？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常重要的因素，这已经是一个不争的事实。然而目前众多企业普遍存在着紧缺的人才招不来，重要的人才用不好，尤其是优秀的人才留不住，这也往往造成了企业对人才的投入成了竹篮打水一场空，更甚者，一旦优秀人才流失到同行业，岂不是所有努力都是在为他人做嫁衣？而众所周知，许多企业在团队的管理方面依然存在很多问题，因此如何做好团队的打造与管理就成了重中之重。
（1）自我管理——管好自己是管好一切的先决条件
管理学家德鲁克认为，在当今社会，知识是人和整个社会的基础资源，而拥有知识的人便是这个时代最重要的资产，所以团队的管理者必须善于自我管理。随着社会经济和技术的变革，社会对个人的要求越来越多，这使工作者甚至是最普通的劳动者都需要自我管理，要善于发现自己的优势并为自己定位，任何人都要把自己定位在能作出最大贡献的位置上，而且要不断努力，学
会自我发展，必须在工作过程中保持年轻的心态和活力。要说卓有成效的管理者与其他人有所不一样的话，最大的区别就在于，他们对自我的时刻十分珍惜。作为企业家或经理人更应该重视自我管理，因为一个不能管理自己的人绝对不可能管好一个团队。
（2）决策管理——从源头上做好正确的事情
管理学家、诺贝尔奖得主赫伯特西蒙说：“管理就是决策”。有效的管理者需要的是决策的冲击，要的是好的决策，好的决策是一个团队生存的根基。任何一个层面上的经理人每天都要参与制定和执行关系到企业生死存亡的决策，决策是管理活动中最关键的一环，我国古代兵法上说“用兵之妙，惟乎一念”。决策者能否把握这关键的 “一念”呢?这就需要决策者的有效决策。
一个优秀的决策者可以从一闪的灵光开辟一个崭新的市场，可以从一个绝妙的主意开创一份事业，可以从一个微妙的细节救活一个团队，可以从一次握手聚拢一批人才。决策伴随着企业家和经理人管理生涯的始终，无论是在团队发展的哪一阶段，是管理者特有的任务。决策需要注意五方面的问题。
（1）必须明确所要解决问题的性质；
（2）要明确所要解决问题的边界条件；
（3）要弄清解决问题有哪些方案；
（4）有效的决策必须能够执行和操作；
（5）在执行决策过程中还应该重视反馈，以便印证决策的正确性和有效性。
一个团队的决策者要做出必要的有效的决策应当做到以下几点：首先，决策必须能够执行，即使最优秀的理念没有实践的支持也必然如同雨后的彩虹一样，尽管美丽却很遥远，决策必须能够立即执行，因为我们虽然不能拿未来赌现在，却能用可把握的今天去逼近充满希望的明天。其次决策者要重视别人的意见。决策者需要了解不同的信息，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断，但是任何决策者都不可能掌握全部的信息和资源，所以决策者必须重视别人的资源，也可以提醒决策者需要避免决策中的风险。因而，卓有成效的决策者总是很重视不同的意识，这样做一方面可以防止决策变得片面，即决策者尽管看到了市场发展的方向，但未必能实现决策目标；另一方面，正是因为不同的意见才可以使决策者处于一种主动的地位，一旦有些决策被证明有缺陷，决策者不至于盲目应对，也就是说，重要的不是决策者怎么做而是引导别人怎么做。决策者重视别人的意见还必须使自己在决策中处于主动地位，这就要求领导者必须引导员工参与到决策中来，同样的问题有没有员工参与，会使决策执行的效果截然不同。再次，决策者必须多利用别人的智慧来减少决策中的风险，降低成本，提高团队的整体绩效，决策者必须客观冷静的分析问题，必须考虑别人的意见，启蒙运动的干将伏尔泰曾说过，“虽然我不同意你的观点，但我誓死捍卫你说话的权利”，即使别人的意见是错误的，决策者也应该给他们表达意见的机会，这就是对别人的
尊重也使决策更科学和实际。最后，也是至关重要的一点，决策需要转化为行动。决策需要行动，决策更依赖于行动，没有行动的决策只能是一种想法，不能借助于行动的决策等于没有决策。在我们的管理生涯中有多少决策胎死腹中，有多少决策无疾而终，有多少决策不了了之，有多少决策痛失良机，有多少决策夭折在我们的争论中，有多少决策消磨在我们的等待中，有多少决策葬送在我们的迟疑中……有了决策就马上去执行，有了决策就马上去行动。决策必须转化为行动，因为只有行动可以证明决策的价值。美国麦当劳创始人雷蒙.克罗克的行为准则是：一旦决定了就赶快行动！他的创业历程充分证明了这一理念。
在瞬息万变的市场经济中，行动就是生命力，就是整个团队生死存亡的关键。
（3）人事管理——始终着眼于组织最重要的资源。
人事决策是最根本的管理其核心是如何选人如何用人。人事决策是管理中最关键的活动，人事决策必须坚持基本的原则，要量材录用，要舍得花时间进行人事决策，管理者要运用各种手段吸引并留住所需要的人才，要适应知识经济时代的需要，管理好知识型员工，尊重每一位下属，管理者要通过各种方式让下属热爱自己的工作，并使下属具备管理者态度。
一个团队要具备非常高的绩效能力，就必须做好有关人的各项决定，这些决定包括岗位安排、工资报酬、职位升降和解
雇等。人事决策是涉及人的决策，不仅会影响到决策的某些人或某个团队，还会影响到所有的经理和管理者，人事决策水平的高低不仅决定了团队能否有序运转，而且也决定了它存在的使命价值观以及目标的实现。团队的打造与管理中，要吸引并留住我们需要的人才，人才难得，得到人才，便得到发展，人才难留，留住人才便留住希望。团队的生命是由人才决定的，要吸引人才就必须让人看到团队的未来，要留住人才就必须让人有发展的机会，越是有竞争，越能激发人的创造力，越是有挑战，越能激励人的进取心。要舍得花时间在人事管理和任用上，这样，团队管理的有效性就不会被怀疑，才会被整个团队所信任和接受，才能让你的团队成为一个高效长寿的团队。
（4）有效管理——结果决定一切
良好的团队管理必然是有效的管理，有效的管理必须区分清楚有效和有效率以及做正确的事和正确地做事。有效管理是一种结果导向型的管理，绩效是有效管理的根本，结果说明一切，结果决定一切。
①把正确的事情做好
有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事，有效的管理者会问“我是不是真需要一项决策”。正如很多人分不清有效和有效性一样，很多人也分不清做正确的事和正确地做事，做正确的事从宏观上讲就是做符合团队使命和价值观的事，从微观上讲就是做事必须有正确的方向，能提高
个人工作效能，就是一种既注重过程又重视结果的工作方式，正确地做事就是怎样正确地完成任务及做事的正确方法。坚持把正确得事情做好，才能引领团队朝正确的方向前进和发展。
②将下属的优势转变为绩效
团队的绩效只能依靠其员工来完成，管理者应该善于将下属的优势转化为绩效，将下属的优势转化为绩效就必须充分利用其优势，并使其优势充分发挥作用，产生最优化的绩效，但管理者同时也要关注下属的劣势，因为劣势和优势可以辩证发展。高明的管理者总能充分利用下属的智慧和潜能，使其在任何职位上都能产生优秀的绩效。
管理者了解员工才能用其所长，管理者要善于选人、用人，因为任何人都是依靠其优势成为人才的，人才必定是充分发挥其优势的人，优秀的人才，能产生最优化的绩效，所以管理者必须注重团队人才，善用团队人才。汉高祖刘邦不过是一个草莽英雄，却能推翻常前秦建立汉王朝，在谈到自己的成就时他说：“在谋略计划方面我不如张良，在治理国家管理百姓筹集粮饷方面，我不及萧何，在统帅百万军队攻城占地方面，我不如韩信，这三人均为人才中的人才，而我能用之，就是我取得胜利的原因。”高明的领导者深知自己的才能不一定都是高于下属，下属的才能往往会超过自己，领导要把事业做大做好就必须有出色的下属的支持与帮助，失去了他们，领导也就失去了成功的保证，团队是一种特殊的工具，它能够克服组织成员
的缺点，被消除其危害并且能够将组织成员的优势转化为组织的绩效，人才有优势也必有劣势，重要的是不要闲置下属的优势，因为不能利用就是浪费，将下属优势转化为绩效，就是将优势转化为结果。人才是团队最重要的资产，也是团队最大的优势。我们的团队处于竞争残酷搏杀激烈的血腥红海中，所以必须依赖人才，发挥人才的优势，将人才的优势转化为团队追求卓越的力量。
（5）目标管理——领导团队朝一致的方向共同奋斗
①建立完整的目标体系
团队明确了自身的愿景、目的和使命后，就应该将企业的目的和使命化为目标并进行有效的目标管理。目标管理是企业提高绩效的重要手段，团队必须建立完整的目标体系，团队必须由总目标，各个部门及各个员工都应该有自己的分目标，而且分目标从属于总目标，分目标是实现总目标的基础。
②运用目标管理的优势
目标管理的优势分为系统性、民主性、自我控制、激励性。管理者要善于灵活运用这些优势，打造好自己的团队。
（6）变革管理——时刻不忘给团队的发动机加油
这个时代唯一不变的就是变化，团队要发展就必须努力变革，直面市场，主动求变，以变制变，在变中求发展。企业家和管理者必须站在时代的潮头把握时代的脉搏，克服组织的官僚化和惰性，要以稳健的方式推动企业持续变革，要把握好变
革的时机，做变革的领导者和主动者。
一项管理学的调查证明，在所有的团队中几乎都隐藏着拒绝变革的情绪，这些人都是阻止既得利益获得者，他们试图制止革新维持现状。作为管理者必须思考如何克服团队的这种富贵病，从而增强团队的体制，使团队能够适应变革的时代潮流，勇做时代的弄潮儿。
（7）制度管理——科学严密的管理制度是实现企业团队管理的保证。
在团队管理过程中，人是最活跃的因素，制度约束是必要的根本保证，但不是最佳境界，只有实现从无序管理，向制度管理迈进，并逐渐向企业团队管理过渡才能使团队真正走上良性发展的道路，使员工的工作行为走向规范化和程序化。
①明确角色定位
准确的自身角色定位是团队建设的基础。无论是一个企业一个部门一个小组，想要共同创造出优良绩效，对于每一个个体都必须做出一个准确的定位，导致绩效不佳的原因很大程度上在于员工对于自身在组织中的定位缺乏认识，以至于定位不准、不足、不对、不能发挥其应有的作用，没能尽到应尽的职责，更有甚者起到了副作用。俗话说“尺有所短，寸有所长”。准确的角色定位可以使员工更为清醒的认识自己，最大限度地发挥自己的所长，从而提高了团队的综合实力。
②增进沟通与信任，积极沟通才能有效合作。
沟通是指把信息观念和想法传递和交换给别人的过程，沟通是合作的开始。优秀的团队一定是一个沟通良好，协调一致的团队，沟通带来理解，理解带来合作，同时沟通也是一个目标明确、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力的过程。有效的沟通在团队的运作中起着非常重要的作用，成功的团队领导应当把沟通作为一种有效的管理手段，通过沟通来实现对团队成员的引导和激励，为团队的发展创造良好的心理环境。团队成员也应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为实现个人和团队的共同发展而努力。
③进行成员培训
对临时不具备成为团队成员的必备技能的员工可以通过培训使其成为合格的团队成员，携手创造出较高的绩效。团队的发展本身就是一个不断学习的过程，学习型团队的本质是以不懈的学习适应不断的变化，要通过培训帮助员工实现自我超越，帮助个人和组织共同成长，要使学习成为自觉的团队的整体的需求，培养团队精神实现学习与工作的互动，让干部职工在团队学习中相互促进，为企业培养工作技能与职业道德精优的员工。
④ 适当的奖励，奖惩
组织的奖酬体系应有利于鼓励员工共同合作，而不仅仅是增强员工之间的竞争气氛，同时不要忘记员工能够从团队中得到奖励，对于员工来说在团队中能够得到个人发展的机会，能
够帮助伙伴们成长，这是非常令人满意的经历和奖励。
采用团队薪酬制度的原因是团队成员之间的工作往往是相互关联的，一个成员的绩效不仅仅取决于其个人的努力程度，也取决于其他团队成员的配合和帮助。
⑤加强团队合作精神
团队合作精神是指团队成员为了团队的利益与目标而相互协作，尽心尽力的作风。团队合作精神是团队的灵魂，团队合作精神要求人们通过实践团队利益来获得个人利益，这就首先要求团队成员必须具有集体荣誉感和团队协作精神，为团队的利益与目标尽心尽力，所以团队合作精神的基本内涵，表现为团队成员对团队的强烈归属感与立体感，它是每个成员都强烈地感受到自己是团队的一员，并且由衷的把自己的前途命运与团队联系在一起，成员之间协同合作融为一体，团队成员对团队事务将尽心尽力全方位的投入，这会产生积极协同效应，带来1加1大于2的迹象。这就要求，团队领导在塑造团队时注意培养员工的团队合作意识，注重团队合作的重要性，发挥团队塑造价值和传递价值的双重作用，深入员工内心使员工紧密团结，荣辱与共，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成共同的价值观进行协调统一的合作，为团队打造与管理创造有利条件和基础。
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138.
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目录
目录………………………………………………………...................（1） 内容提要……………………………………………………………...（2）
一、 企业团队………………………………………………………（4）
（一）企业团队的定义…………………………………….……..…（4）
（二）企业团队的特征…………………………………….……..…（5）
二、企业团对的打造与管理……………………………….……..…（8）
（一）团队管理所需的能力…………………………………....（8）
（二）企业团队管理中存在的问题…………………………….....（10）
（三）如何做好团队的打造与管理……………………….….……（15） 参考文献……………………………………………………………..（31）
企业团队的打造与管理
年级
专业
姓名
内容提要
在知识经济的背景下，如何高效地学习，创造知识和转换知识已成为所有企业共同关心的问题。同时，随着经济的不断深入发展，企业规模不断扩大，如何使企业产生规模经济而同时又不失掉小企业的灵活性，这些都已成为企业所必须面对的问题。在企业解决这些问题的过程中，欧美以及日本的企业，不断证明“团队”是一种成功的、有效的组织形式，而“团队”的概念也因此风靡。但是如何建设一个成功的团队呢？大多数人对如何进行团队建设的认识甚浅。随着经济的发展，竞争无处不在，机遇与挑战并存，一个能在竞争大潮中立于不败之地的企业必然在科技、经济等诸多方面保有实力，而其中更重要的一点，就是拥有一支高技能、高素质、高效率的合作团队。打造过硬团队，对于企业大力拓展市场空间，增强核心竞争力具有十分重要的意义。众所周知，目前企业的竞争已从过去的产品、价格等竞争，演变为人才竞争，企业只有拥有优秀的人才，才能可持续性发展，而人才的竞争关键，是要打造一支优秀的团队，在企业的经营管理中，团队建设已成为一个重要的战略，如何打造出一支高效团队是现代企业谋求生存发展之路的必要思索。
本文首先围绕团队的概念，阐述了团队的定义、特征以及管理团
队所具有的能力。接着剖析了当今国内外企业团度管理中所存在的问题。其三，重点讨论了团队建设的激励方式，最后，着重强调了当今企业应有的管理机制。
关键字：企业团队、团队的打造、策略、制度
一、企业团队
（一）企业团队的定义
团队是指在工作中紧密协作并负责的一小群人。他们拥有共同
目的、绩效、目标以及工作方法，且以此自我约束。
团队是相对部门或小组而言的。团队在组织中的出现根本上是组织适应快速变化环境要求的结果， 团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一。作为一个团队它要符合三个条件：自主性、思考性和协作性。如果没有这三个条件。我们只能说它是一个群体。自主性：给员工适当的放权让他们能自主做事，正常运作。可以这么说，员工找领导的次数越多就表明他们的自主性就越差。要让员工在日常生活中形成主动汇报、主动沟通的习惯。思考性：许多企业都存在这样一种现象：即领导下达意见，领导作出决策，都是员工依照领导的指挥做事。长期下去就会导致领导一人思考一人决策，这就是一个没有思考意识的团队，也容易养成员工的惰性。作为领导要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议。合作性：如果没有员工部门之间的合作再聪明的点子也没有用。协作性：要形成同部门同水平部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。一个公司有两种客户：一个是外部客户，这是大家都明显感觉得到的；一个是内部客户，这是大家不以为然的。其实各水平部门之间都是客户关系，服务客户也要服务好同级部门，如果连自己人都服务不好，怎么能一天到晚说服客户呢?
（二）企业团队管理的特征
当前行业内部以及企业之间的竞争日益激烈，要想在竞争日趋加剧的今天求得企业生存和发展，一定程度上取决于企业团队管理水平的高低，而要想提高管理水平使之适应竞争，并在竞争中稳步发展就必须认识到团队管理所具有的特征。
1、长期性
要打造一个优秀的管理团队绝不是一朝一夕的事情，需要长期坚持去做，一两个月不够，一两年不够。对于一个多人的团队来说，没有4、5年的时间难以做好，因为一方面企业中的人需要在实践中接受新思想，要被动或主动地改变自己，要在实践中尝试获取经验，还要再学习再提升。另一方面企业体系运行规则需要建立磨合、完善、优化、再磨合、再完善、再优化，这两方面要做好是需要时间和做大量琐碎的工作，并且还会随着企业的不断发展随时调整，世界级的优秀企业发展历史已经很明确地印证了这一点，一旦管理团队打造成功就会形成一种非常有竞争力的管理模式，今后企业团队的发展无论是市场区域的扩张、产品种类的增加、还是多元化发展，在很大程度上就是成功管理模式的移植。
2、复杂性
人都是有思想有主见，有自己独特的价值观、是非观的人，是企业五大管理要素中最重要最复杂的一个，具有最大程度和最多因素的可变性，让人改变观念、习惯性的东西是很不容易的。再有就是现在企业中80后，员工是骨干，90后员工是未来的储备骨干力量，不同
时代的员工观念上、认知上的差异较大，这些方面既决定了员工管理的复杂性，又决定了员工管理的长期性。企业体系运行规则同样是一个系统工程同时兼具逻辑性与灵活性、系统性与独立性，对于设计者有很高的管理水平要求和系统思维能力等综合要求，对系统中的人也有较高的综合素质要求。
3、灵活性
员工个体差异很大，有喜欢静的，有喜欢动的，有擅长搞技术的，有擅长交际的，即使同一类型的人也因成长的社会环境不同，家庭环境不同而表现出较大的差异性，因此我个人不赞同统一的员工管理方法，简单的一个例子：同样都是迟到的员工，处理方式方法不一定完全相同。在执行公司制度时要因人而异，或刚或柔，制定企业规章制度的目的不是为了处罚员工，是为了告诉员工应该怎么做，企业提倡什么。孩子犯错后，父亲边打边教训，打是一种方式，教训才是目的。但有的孩子不一定适合打这种方式，孩子大些后更不能用打的方式。如果都是一种方式处理一种问题，那管理也太简单了，谁都能做好，当然也不是说管理如何复杂、如何高深莫测。就像打太极拳一样，因势利导出无定招，这才是最高境界，既简单又复杂，理解了运用起来就简单，不太理解就感觉很复杂。
4、系统性
管理团队建设是一项系统的工程，不是多做几次培训，多发点工资，搞点高压政策就能做好的，那只是“点”的做法。团队中每个人都受到工作、生活、环境、家庭、公司文化等多方面的综合影响，要
多方位多层面展开。自古就有“用兵之法，攻心为上”，企业中同样适用。各个员工的需求理想不同，作为企业这个平台，要想真正做大做强就必须在企业资源、平台、价值观允许的范围内尽量帮助员工实现个人目标，达到攻心为上的高度，由此凝聚起来的员工力量将会持续不断地发挥着威力，推动着企业高速稳定的发展。
5、局限性
这里的局限性是针对企业来讲的，企业的资源，平台是有限的，企业文化也是有局限性的，不是所有的人员都适合在企业里做，这为员工招聘者提出了潜在的要求，无论是基层员工还是管理人员，尽量吸纳那些与企业整体环境共识较多的人员，降低招聘成本与用人风险。
二、企业团队的打造与管理。
（一）管理团队所需的能力
管理就是界定企业的使命并激励和组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。管理者就是把事情做得正确的人（彼得.德鲁克）。企业中要做好整个团队的管理工作应当具备以下的能力：
1、企业战略分析能力。
这是一个优秀的管理团队非常重要的一项能力。企业中从上到下所有的部门管理人员、部门经理都要有这种能力，老板没有精力也不可能把企业战略分解到相应的部门岗位。而企业战略如果没有得到系统的有效分解，落不了地，战略目标的实现只能是一个美丽的泡影，仅靠老板一个人声嘶力竭的呐喊，在企业中往往会形成口号，流于形式，难以实现战略目标，因此团队建设中很重要的一项工作就是要各部门管理人员学会分解企业战略，学会设计本部门及部门内各岗位的工作目标。大型企业非常重视战略研讨分解的意义就在此。不惜三天三夜封闭式在酒店花好多银子搞战略研讨和指标分解，的确有其重要的意义。各部门管理人员学会了战略分解，明确了职责范围内应该完成的年度、季度、月度任务，其日常工作忙而不盲，紧而不乱。
2、高效的执行能力
（1）企业高层包括老板在内的以身作则。老板说到做到，其他的高层就不好意思说到做不到，高层说到做到了，中层、基层就不好意思说到做不到，这是个企业文化层面的问题。老板影响高层，高层影
响中层，逐渐影响，习惯成自然，就会沉淀为企业文化的一部分，一旦形成企业文化，它的同化作用的威力就展现出来了，在这种文化氛围中新进的员工也将很快被同化融入到企业环境中来，不适合的也将很快被淘汰。
（2）科学合理的绩效管理。通过设计适应企业发展阶段和阶段性工作重点及合理的考核项目的绩效可考核方案直接与员工收益挂钩，强迫各级管理人员提高执行力。
3、较强的自我更新能力
团队打造不仅是培养起合格的各级人才，还要培养起各级人才识才、育才的能力。对于企业中其他部门来说，人力资源部门扮演了教练员的角色，起初的工作更多的是给别的部门送“鱼”吃，时间久了，人力资源部门要教会其他部门如何“渔”。人力资源部门不仅要“授之以渔”，还要在企业管理系统中，建立起这种从授“鱼”道授“渔”的机制，两者缺一不可。整个团队的管理层具备了识才、育才的能力，又有了章法可循，这个团队也就具备了自我更新能力。
4、较高的凝聚力
这点更多地体现在企业文化方面，不客气地说，团队的凝聚力会带有先天的基因，受企业老板的人生观，价值观影响。个人曾接触过一个企业，感觉到企业里乌烟瘴气，互相猜忌，在寻找根源时难以置信地发现，竟然是老板私下故意破坏自己团队的凝聚力，后来想明白了是和这个企业的老板管理策略有关。从某个角度上讲老板这样做有他的“道理”。“家和万事兴”同样适用于企业这个大家庭，这里的“和”
当然不是无原则的“和”，从上到下，工作协调顺利、工作氛围紧张活泼，尤其是八十年代以后的员工更看重工作的环境氛围，严防拉帮结派的政治斗争出现，为员工创造一个良好的工作成长环境。
（二）企业团队管理中存在的问题
1.企业内部缺少竞争力
讲到团队精神，很容易使人联想到企业团队内部是和气的、没有竞争的，而实际上在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化，一方面可以在团队内部形成比学赶超的积极氛围，使每个成员不断自我提高，另一方面实现团队结构的最优配置，激发团队的最大潜能，通过竞争的筛选发现哪些人适应某项工作，哪些人不适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长就会发现干多干少、干好干坏一个样，团队成员的热情就会减退，最终会导致团队成员选择“当一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。所以只有引入竞争机制实行奖优惩劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
2、团队的学习能力不高
国内有些企业只注重眼前的效益，不考虑企业的长远发展，对于员工的再教育认识不够，认为岗位培训是一种浪费，不仅增加了企业的经费投入，而且还会导致员工跳槽，这样公司的损失就会更大，因此他们既不为员工创造良好的学习环境和条件，又不去调动员工学习
的积极性和主动性。企业效益的暂时稳定使部分员工缺少忧患意识，一些员工满足已有的知识和经验，不积极地学习新知识也不懂自觉地开展横向学习，有的员工的学习时间仅占业余时间的一小部分，甚至一点学习的时间都不安排，懈怠的工作和闲散的生活，滋生出一些不良的习惯，因此企业难以形成合力，最终整个企业将会垮掉。培训并不仅仅是对员工技能与能力的培养更是推动组织发展、促进团队建设、改进企业管理实践与文化实践的重要内容，尽管当前许多企业不断加大员工的培训投入，使得员工的整体素质有了一定的提高，但是总体而言其管理团队成员培训机制仍然不能适应实际需要，在培养方式上我国许多企业对管理团队成员的培训多采用工作轮换，见习、自我指导方法等传统的培养方法，无法满足团队成员的个性化需要，培训教师的专业性针对性差，在培训过程中重视知识技能培训，轻视成员潜能的激发，重视业务培训，轻视管理培训，公司和管理团队组织的培训中，管理团队成员缺乏主动性，参与意识差。
3、团队成员之间缺乏信任
由于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象，因此大家都不愿意敞开心扉承认自己的缺点和弱项，最终导致团队成员之间缺乏信任，在团队建设中，信任是高效团队的核心，没有了信任，团队将不能发挥它的作用，造成这一现象的是因为团队成员之间的沟通管理不到位和团队文化建设薄弱。在沟通管理方面团队管理的有效沟通能力不够。许多团队的管理者欠缺有效的沟通技能，时常存在先入为主、情绪不稳和不能恰当地选择沟通方式的问题，管理者的指令意识浓厚，
缺乏民主作风，严重阻碍了沟通渠道的顺畅。在文化建设方面有一些管理者忽视团队文化建设，没有起到良好的表率模范作用，没有在灌输团队的价值观念、行为准则、伦理道德方面引导团队成员。
4、团队执行能力较弱
在许多企业中存在这样的现象，有健全的制度和严明的纪律，但是执行力不强，制度落实不力，纪律观念淡薄，有的团队不重视细节，没有意识到细节决定成败，许多成员都有做大事的雄心，但没有做小事的恒心，还有一些团队在责任落实上不认真，有些工作领导虽然布置了，但是从不督促检查，虎头蛇尾，成员的责任感不强，做事马马虎虎敷衍了事，工作质量不高。更有一些团队纪律意识不强，成员对上级的决定和要求不求甚解，不认真执行，有些事情不天天督促就干不下去，更有甚者自作主张反行其事，全然没有基本的纪律观念。这些不良工作习惯的存在，使得团队的目标不能及时按要求完成，工作质量也大打折扣，不仅降低了工作效率还影响了企业信誉，消减了企业竞争力。
5、不结合实际生搬硬套别国模式
有些企业生搬硬套别国模式，忽视中国的文化传统及基本国情。团队组织是企业新型的组织模式，如何把中国人组织起来形成团队，绝不是很容易就能学来的。管理和文化有着密切的关系，管理的现实是由不同的文化决定的，而中国文化强调家庭本位，对个人自由比较忽视，很重视伦理与人群关系，把人看得很重，管理中强调“人重于事”。这些都与西方不同，因此在企业团队建设中要考虑中国国情，
不能生搬硬套别国模式。
6、责任不明确授权不到位
团队管理过程需要一定程度的授权，在管理素质低下的中小型企业中，经常不给员工明确的任务和职责，也没有一套科学的完整的量化考核办法，受传统经济的影响，对团队的授权也不充分，很多企业特别是民营企业的老板疑心太重，对人对事总是不放心，极大地降低了团队成员的热情，“二八”理论认为，领导者抓住20%的重要工作就会获得80%的效果，那些只产生20%效果的80%的琐碎工作，你让其他与成员去做，握着权柄不放的权力主义者，只会导致业绩平平、士气低沉，最终丧失权利。
7、缺乏有效的激励机制建设
正确的激励对一个组织来说，有不可估量的作用，它不但可以挖掘团队成员的潜力，而且还可以调动团队成员的积极性，进而提高成绩，产成效率。但是一些企业往往不能建立正确的激励机制，导致激励产生负面影响，下面三种情况使企业经常出现的：
（1）将激励等同于鼓励
在团队建设中很多管理者认为激励就是奖励，因此在实施激励机制时往往只是片面的考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的，激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如：罚款、降职、淘汰等。
（2）不重视精神激励
对员工的激励不仅仅是物质上的激励，要根据不同的情况进行不同的激励。物质的激励机制是构建团队组织的首要条件，是团队的物质基础，在员工评估过程中，为了鼓励团队工作，必须将团队工作、绩效也纳入到组织的评估体系中，综合考虑个人绩效，个人对团队的绩效，团队绩效，团队对整个组织的绩效等各个方面的信息，从而既注重个人对团队的贡献，又注重团队对组织的贡献（康宛竹，2004）。企业在建立团队激励制度时，一方面着眼于整个团队的工作绩效评估，另一方面，辅之以工作任务的“认领”制度，实行针对个人的目标管理，也可以在强调整体的同时兼顾个人的具体表现，双管齐下，构成支持团队工作方式的激励机制。（孙曼,罗瑾琏，2005）
然而，单纯的物质激励在实践中耗资很大且并未达到预期的目的，员工的积极性不高，反倒阻碍了组织发展。美国管理学家皮特指出，重赏会带来副作用，因为高额的奖金会是大家彼此封锁消息，影响工作的正常展开，只有正确地理解员工的需求并尊重他们需求才是激励的基础和出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起，事实上，人不但有物质上的需要更有精神方面的需要，美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对某项完成工作的赞扬，列为所有激励中最重要的，可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作，因此团队中合理的分配好每个成员的角色，使他们各尽所能，不仅可以发挥每个人的积极性，更可以提高其创造性。
（彭薇，2008）一个优秀的团队文化与精神，可以增强团队的凝聚力，按照美国心理学家马斯洛的需求层次理论，人都是有归属需要的，通过增加员工之间的相互协作，在员工之间形成同志式的友情，可以满足这种需要，而且能够较好的对付外来压力，并更乐意工作。一个优秀的团队文化与精神可以增强员工的满意度最大限度地发挥员工的潜力和智慧（高芙蓉，2006）。
（三）如何做好团队的打造与管理
1.团队打造与管理的意义与作用
大雁迁徙的场景大家一定不会陌生：深秋季节，在湛蓝的天
空中，队形整齐的雁群振翅南飞，大雁是一种候鸟，春夏之间在西伯利亚繁殖，随着气候的逐渐变冷，大约在白露期间，开始排队向南飞到我国南方广东、福建等东部沿海各地过冬。大雁一般每小时飞行80公里，尽管速度如此之快，但从遥远的西伯利亚飞到我国南方，仍需要一两个月时间，为了在这样长途飞行中节省体力，它们一会儿排成“人”字，一会儿排成“一”字型向南飞行，为什么会有这样有组织的队形呢？这是因为大雁编队飞行可以巧妙地利用上升气流，飞在前面的雁用翅膀鼓动产生微弱的上升气流，后面的大雁利用这股气流的冲力，一只跟着一只，自然排成比较整齐的队伍，雁数越多，间距越小，就越省力，这种团队协作精神表现了大雁的一种集群本能。
（1）团队协作可以弥补能力不足
古人云：“心齐，泰山移”，现在我们也常常说“团结就是力
量”，大雁慢慢迁徙之路是借助团队的力量，头雁的带领，雁群的合理分工和配合才能完成。
（2）团队协作增强生存竞争力
大雁迁徙的过程中这种本能的团队协作能保证雁群中大部分的成员安全准时地到达遥远的越冬地，为雁群的繁衍生息提供了保证。如今无论在大小公司或企业，许多任务只靠个人能力是根本无法完成的。比如：求生电网，毕业墙等，因此团队中每个成员的配合融合，人人都以完成团队任务为目标，不仅能提高企业竞争力，还能让个人从中感受到自我的价值。有人曾经问乔布斯: “你的所有才能都归功于善于发现人才吗？”乔布斯说: “并不只是发现人，在招到人后你要建设一个团队氛围，让人们都感到他们周围都围绕着跟他们一样有才能的人，而且工作是第一的。” 现代企业竞争中不只是拼硬件，更多的是看企业的团队氛围，团队的打造与管理只有具备这些条件，企业才能有竞争力，并且是有长久持续的发展动力，因此团队建设在现代企业管理中起着举足轻重的作用，是应引起重视的企业管理重点。
2、团队建设中的策略
（1）实现团队成员间的互补，提高整体竞争力
团队强调的是整体竞争力，是团队成员彼此之间协作配合的能力，所以团队成员在各方面的能力上是否具有很强的互补性是决定团队成员竞争力大小的重要因素，若一个团队全部都是由精英组成，则他们在实践团队目标的次要环节上不会给予足够的重
视，最终可能导致任务无法完成，因此管理者在挑选团队成员时应该重视的是成员能力的互补性，而不是全部都是专家或精英，让相互间都有协作和竞争，这样才能从整体上调动团队内部成员的积极性，提高各团队成员的竞争力。
（2） 提高团队成员的整体素质
提高团队成员素质可以使团队的整体素质提高，团队注重的是成员间的协作能力，如果彼此素质差距过大很可能会影响合作的质量，也可能导致团队目标无法顺利完成，而且能力较好的团队成员可能会对素质较差的成员产生抵触，情绪影响团队内部的凝聚力。目前我国企业在人才开放问题上存在一定程度缺陷，“只使用不培训”，“只管理不开放”是共同的特点，没有对员工的培训与开发，将使团队人员以及研究人员的知识迅速老化，知识储备很快枯竭，在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了开发活动后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，重视技术与知识的更新，长期保持企业的人才优势，近而形成并保持企业的整体竞争优势，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，尤其是为其提供合适其要求的发展道路，建立永久的伙伴关系，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作，荣辱与共的关系。因此企业应注重对员工的个人能力资本投资，正视人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学
习机会，从而具备一种终身就业的能力。
（3）建良好的企业团队氛围
首先，对一线对员工人格的真正尊重。只要把以人为本的理念落实到各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚，相互间才能建立起良好的沟通渠道，彼此间建立信任；其次，强调以人为本，重视沟通与协作工作。知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性，因此人力资本的管理必须树立以人为本和人高于一切的价值观，这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重；最后，企业必须创造出一种以民为主的特征的环境机制，强调沟通与协调。才能避免由于内部竞争导致的人才内耗，因此企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，接受他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案，充分调动员工的积极性，使其感受到被尊重的动力。
（4）促进团队合作个性化与创新化
企业要在严酷激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏，用于接迎挑战和大胆创新的优秀人才，为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力，同时应在公平、公正、公开的基础上展开竞争，鼓励人才创新，
促使优秀人才脱颖而出。首先要让员工在不断变动的团队群体中工作，然后会发挥自我设计、自我创造、自我优化、自我组织的能力，并与他人进行交流，相互支撑，相互配合，以便能够使其自身和组织整体组织以最优的方式来运转。只要充分发挥自己的能动性和创造性，要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能并实现自己价值的。要想成为卓越的企业，必须培育团队内部富有特色的创新文化，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务，并为其提供齐创新活动所需要的资源，包括资金和物质上的支持，以及对人力资源的调用。
（5）有控制的授权
团队之所以能有效运作，在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上，包括能够制定生产目标，自主雇用员工，评估绩效等，但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，故授权应分阶段，有计划，有控制地进行，避免混乱，企业领导应以灵活方式逐步放权并不断对团队的绩效进行评估。
（6）科学合理的激励机制
首先，忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠于自己的公司，忠于团队。而终身雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一，它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是当环境急剧变化使以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是新雇佣契约。在新的契约
中，员工要保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力，作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其技术才能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。现在在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责，你若愿意贡献心力，与公司的成长进步，公司也会增加你的成长与进步的机会。”所以为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会这才是现实可行的心理契约，如果企业能为职工提供不断学习和训练的机会，又能为其提供创造与发展所必需的资源，能使其施展才能，实现自身价值，这种环境就能换来队伍的稳定和忠诚。其次，优化组合，人尽其才。人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用是一个值得关注的问题，企业员工在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的、有挑战性的工作，这种心理上的成就与满足感也正是事业上的激励，企业应尽可能为员工提供实现自我的环境机会。再次，正视员工的个体成长和职业生涯设计。企业若能正视职业员工生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作，荣辱与共的伙伴关系，因此企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。
3、团队的内部管理
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题达到共同的目的。团队建设是事业发展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功的，而团队的发展取决于团队的建设。一个稳定的团队，是企业取得不断前进的重要保障，没有坚实的团队基础，所有的企业战略无异于空中楼阁，痴人说梦，常言道市场经济就是竞争经济，竞争依靠什么？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常重要的因素，这已经是一个不争的事实。然而目前众多企业普遍存在着紧缺的人才招不来，重要的人才用不好，尤其是优秀的人才留不住，这也往往造成了企业对人才的投入成了竹篮打水一场空，更甚者，一旦优秀人才流失到同行业，岂不是所有努力都是在为他人做嫁衣？而众所周知，许多企业在团队的管理方面依然存在很多问题，因此如何做好团队的打造与管理就成了重中之重。
（1）自我管理——管好自己是管好一切的先决条件
管理学家德鲁克认为，在当今社会，知识是人和整个社会的基础资源，而拥有知识的人便是这个时代最重要的资产，所以团队的管理者必须善于自我管理。随着社会经济和技术的变革，社会对个人的要求越来越多，这使工作者甚至是最普通的劳动者都需要自我管理，要善于发现自己的优势并为自己定位，任何人都要把自己定位在能作出最大贡献的位置上，而且要不断努力，学
会自我发展，必须在工作过程中保持年轻的心态和活力。要说卓有成效的管理者与其他人有所不一样的话，最大的区别就在于，他们对自我的时刻十分珍惜。作为企业家或经理人更应该重视自我管理，因为一个不能管理自己的人绝对不可能管好一个团队。
（2）决策管理——从源头上做好正确的事情
管理学家、诺贝尔奖得主赫伯特西蒙说：“管理就是决策”。有效的管理者需要的是决策的冲击，要的是好的决策，好的决策是一个团队生存的根基。任何一个层面上的经理人每天都要参与制定和执行关系到企业生死存亡的决策，决策是管理活动中最关键的一环，我国古代兵法上说“用兵之妙，惟乎一念”。决策者能否把握这关键的 “一念”呢?这就需要决策者的有效决策。
一个优秀的决策者可以从一闪的灵光开辟一个崭新的市场，可以从一个绝妙的主意开创一份事业，可以从一个微妙的细节救活一个团队，可以从一次握手聚拢一批人才。决策伴随着企业家和经理人管理生涯的始终，无论是在团队发展的哪一阶段，是管理者特有的任务。决策需要注意五方面的问题。
（1）必须明确所要解决问题的性质；
（2）要明确所要解决问题的边界条件；
（3）要弄清解决问题有哪些方案；
（4）有效的决策必须能够执行和操作；
（5）在执行决策过程中还应该重视反馈，以便印证决策的正确性和有效性。
一个团队的决策者要做出必要的有效的决策应当做到以下几点：首先，决策必须能够执行，即使最优秀的理念没有实践的支持也必然如同雨后的彩虹一样，尽管美丽却很遥远，决策必须能够立即执行，因为我们虽然不能拿未来赌现在，却能用可把握的今天去逼近充满希望的明天。其次决策者要重视别人的意见。决策者需要了解不同的信息，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断，但是任何决策者都不可能掌握全部的信息和资源，所以决策者必须重视别人的资源，也可以提醒决策者需要避免决策中的风险。因而，卓有成效的决策者总是很重视不同的意识，这样做一方面可以防止决策变得片面，即决策者尽管看到了市场发展的方向，但未必能实现决策目标；另一方面，正是因为不同的意见才可以使决策者处于一种主动的地位，一旦有些决策被证明有缺陷，决策者不至于盲目应对，也就是说，重要的不是决策者怎么做而是引导别人怎么做。决策者重视别人的意见还必须使自己在决策中处于主动地位，这就要求领导者必须引导员工参与到决策中来，同样的问题有没有员工参与，会使决策执行的效果截然不同。再次，决策者必须多利用别人的智慧来减少决策中的风险，降低成本，提高团队的整体绩效，决策者必须客观冷静的分析问题，必须考虑别人的意见，启蒙运动的干将伏尔泰曾说过，“虽然我不同意你的观点，但我誓死捍卫你说话的权利”，即使别人的意见是错误的，决策者也应该给他们表达意见的机会，这就是对别人的
尊重也使决策更科学和实际。最后，也是至关重要的一点，决策需要转化为行动。决策需要行动，决策更依赖于行动，没有行动的决策只能是一种想法，不能借助于行动的决策等于没有决策。在我们的管理生涯中有多少决策胎死腹中，有多少决策无疾而终，有多少决策不了了之，有多少决策痛失良机，有多少决策夭折在我们的争论中，有多少决策消磨在我们的等待中，有多少决策葬送在我们的迟疑中……有了决策就马上去执行，有了决策就马上去行动。决策必须转化为行动，因为只有行动可以证明决策的价值。美国麦当劳创始人雷蒙.克罗克的行为准则是：一旦决定了就赶快行动！他的创业历程充分证明了这一理念。
在瞬息万变的市场经济中，行动就是生命力，就是整个团队生死存亡的关键。
（3）人事管理——始终着眼于组织最重要的资源。
人事决策是最根本的管理其核心是如何选人如何用人。人事决策是管理中最关键的活动，人事决策必须坚持基本的原则，要量材录用，要舍得花时间进行人事决策，管理者要运用各种手段吸引并留住所需要的人才，要适应知识经济时代的需要，管理好知识型员工，尊重每一位下属，管理者要通过各种方式让下属热爱自己的工作，并使下属具备管理者态度。
一个团队要具备非常高的绩效能力，就必须做好有关人的各项决定，这些决定包括岗位安排、工资报酬、职位升降和解
雇等。人事决策是涉及人的决策，不仅会影响到决策的某些人或某个团队，还会影响到所有的经理和管理者，人事决策水平的高低不仅决定了团队能否有序运转，而且也决定了它存在的使命价值观以及目标的实现。团队的打造与管理中，要吸引并留住我们需要的人才，人才难得，得到人才，便得到发展，人才难留，留住人才便留住希望。团队的生命是由人才决定的，要吸引人才就必须让人看到团队的未来，要留住人才就必须让人有发展的机会，越是有竞争，越能激发人的创造力，越是有挑战，越能激励人的进取心。要舍得花时间在人事管理和任用上，这样，团队管理的有效性就不会被怀疑，才会被整个团队所信任和接受，才能让你的团队成为一个高效长寿的团队。
（4）有效管理——结果决定一切
良好的团队管理必然是有效的管理，有效的管理必须区分清楚有效和有效率以及做正确的事和正确地做事。有效管理是一种结果导向型的管理，绩效是有效管理的根本，结果说明一切，结果决定一切。
①把正确的事情做好
有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事，有效的管理者会问“我是不是真需要一项决策”。正如很多人分不清有效和有效性一样，很多人也分不清做正确的事和正确地做事，做正确的事从宏观上讲就是做符合团队使命和价值观的事，从微观上讲就是做事必须有正确的方向，能提高
个人工作效能，就是一种既注重过程又重视结果的工作方式，正确地做事就是怎样正确地完成任务及做事的正确方法。坚持把正确得事情做好，才能引领团队朝正确的方向前进和发展。
②将下属的优势转变为绩效
团队的绩效只能依靠其员工来完成，管理者应该善于将下属的优势转化为绩效，将下属的优势转化为绩效就必须充分利用其优势，并使其优势充分发挥作用，产生最优化的绩效，但管理者同时也要关注下属的劣势，因为劣势和优势可以辩证发展。高明的管理者总能充分利用下属的智慧和潜能，使其在任何职位上都能产生优秀的绩效。
管理者了解员工才能用其所长，管理者要善于选人、用人，因为任何人都是依靠其优势成为人才的，人才必定是充分发挥其优势的人，优秀的人才，能产生最优化的绩效，所以管理者必须注重团队人才，善用团队人才。汉高祖刘邦不过是一个草莽英雄，却能推翻常前秦建立汉王朝，在谈到自己的成就时他说：“在谋略计划方面我不如张良，在治理国家管理百姓筹集粮饷方面，我不及萧何，在统帅百万军队攻城占地方面，我不如韩信，这三人均为人才中的人才，而我能用之，就是我取得胜利的原因。”高明的领导者深知自己的才能不一定都是高于下属，下属的才能往往会超过自己，领导要把事业做大做好就必须有出色的下属的支持与帮助，失去了他们，领导也就失去了成功的保证，团队是一种特殊的工具，它能够克服组织成员
的缺点，被消除其危害并且能够将组织成员的优势转化为组织的绩效，人才有优势也必有劣势，重要的是不要闲置下属的优势，因为不能利用就是浪费，将下属优势转化为绩效，就是将优势转化为结果。人才是团队最重要的资产，也是团队最大的优势。我们的团队处于竞争残酷搏杀激烈的血腥红海中，所以必须依赖人才，发挥人才的优势，将人才的优势转化为团队追求卓越的力量。
（5）目标管理——领导团队朝一致的方向共同奋斗
①建立完整的目标体系
团队明确了自身的愿景、目的和使命后，就应该将企业的目的和使命化为目标并进行有效的目标管理。目标管理是企业提高绩效的重要手段，团队必须建立完整的目标体系，团队必须由总目标，各个部门及各个员工都应该有自己的分目标，而且分目标从属于总目标，分目标是实现总目标的基础。
②运用目标管理的优势
目标管理的优势分为系统性、民主性、自我控制、激励性。管理者要善于灵活运用这些优势，打造好自己的团队。
（6）变革管理——时刻不忘给团队的发动机加油
这个时代唯一不变的就是变化，团队要发展就必须努力变革，直面市场，主动求变，以变制变，在变中求发展。企业家和管理者必须站在时代的潮头把握时代的脉搏，克服组织的官僚化和惰性，要以稳健的方式推动企业持续变革，要把握好变
革的时机，做变革的领导者和主动者。
一项管理学的调查证明，在所有的团队中几乎都隐藏着拒绝变革的情绪，这些人都是阻止既得利益获得者，他们试图制止革新维持现状。作为管理者必须思考如何克服团队的这种富贵病，从而增强团队的体制，使团队能够适应变革的时代潮流，勇做时代的弄潮儿。
（7）制度管理——科学严密的管理制度是实现企业团队管理的保证。
在团队管理过程中，人是最活跃的因素，制度约束是必要的根本保证，但不是最佳境界，只有实现从无序管理，向制度管理迈进，并逐渐向企业团队管理过渡才能使团队真正走上良性发展的道路，使员工的工作行为走向规范化和程序化。
①明确角色定位
准确的自身角色定位是团队建设的基础。无论是一个企业一个部门一个小组，想要共同创造出优良绩效，对于每一个个体都必须做出一个准确的定位，导致绩效不佳的原因很大程度上在于员工对于自身在组织中的定位缺乏认识，以至于定位不准、不足、不对、不能发挥其应有的作用，没能尽到应尽的职责，更有甚者起到了副作用。俗话说“尺有所短，寸有所长”。准确的角色定位可以使员工更为清醒的认识自己，最大限度地发挥自己的所长，从而提高了团队的综合实力。
②增进沟通与信任，积极沟通才能有效合作。
沟通是指把信息观念和想法传递和交换给别人的过程，沟通是合作的开始。优秀的团队一定是一个沟通良好，协调一致的团队，沟通带来理解，理解带来合作，同时沟通也是一个目标明确、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力的过程。有效的沟通在团队的运作中起着非常重要的作用，成功的团队领导应当把沟通作为一种有效的管理手段，通过沟通来实现对团队成员的引导和激励，为团队的发展创造良好的心理环境。团队成员也应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为实现个人和团队的共同发展而努力。
③进行成员培训
对临时不具备成为团队成员的必备技能的员工可以通过培训使其成为合格的团队成员，携手创造出较高的绩效。团队的发展本身就是一个不断学习的过程，学习型团队的本质是以不懈的学习适应不断的变化，要通过培训帮助员工实现自我超越，帮助个人和组织共同成长，要使学习成为自觉的团队的整体的需求，培养团队精神实现学习与工作的互动，让干部职工在团队学习中相互促进，为企业培养工作技能与职业道德精优的员工。
④ 适当的奖励，奖惩
组织的奖酬体系应有利于鼓励员工共同合作，而不仅仅是增强员工之间的竞争气氛，同时不要忘记员工能够从团队中得到奖励，对于员工来说在团队中能够得到个人发展的机会，能
够帮助伙伴们成长，这是非常令人满意的经历和奖励。
采用团队薪酬制度的原因是团队成员之间的工作往往是相互关联的，一个成员的绩效不仅仅取决于其个人的努力程度，也取决于其他团队成员的配合和帮助。
⑤加强团队合作精神
团队合作精神是指团队成员为了团队的利益与目标而相互协作，尽心尽力的作风。团队合作精神是团队的灵魂，团队合作精神要求人们通过实践团队利益来获得个人利益，这就首先要求团队成员必须具有集体荣誉感和团队协作精神，为团队的利益与目标尽心尽力，所以团队合作精神的基本内涵，表现为团队成员对团队的强烈归属感与立体感，它是每个成员都强烈地感受到自己是团队的一员，并且由衷的把自己的前途命运与团队联系在一起，成员之间协同合作融为一体，团队成员对团队事务将尽心尽力全方位的投入，这会产生积极协同效应，带来1加1大于2的迹象。这就要求，团队领导在塑造团队时注意培养员工的团队合作意识，注重团队合作的重要性，发挥团队塑造价值和传递价值的双重作用，深入员工内心使员工紧密团结，荣辱与共，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成共同的价值观进行协调统一的合作，为团队打造与管理创造有利条件和基础。
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