现代企业的成功，实际上是人才战略的成功。怎样择才用人?许多世界著名企业家在使用和管理人才上，方式各异，但把握的标准是共通的：让人才在自己手下发挥最大价值。 李嘉诚：左右手与“客卿”并重 白手起家的李嘉诚在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的“人才困境”较为严重。由于当时工人文化水平低，多数人只有小学文化程度，技术管理方面的人员更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣，知识结构和专业水平达不到企业发展的要求。面对越来越激烈的商业竞争，要靠这样一支队伍创出佳绩显然是不可能的。李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初和他一起打江山的忠心苦干的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。 在李嘉诚新组建的高层领导班子里，不乏具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生机勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、善于谋断的洋人。可以这么说，李嘉诚能取得巨大成就，其集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他回避了东方式家族化管理模式、大胆起用人才分不开的。 松下：拥有70分的人才便知足了 自古以来，任何企业都希望自己拥有一流的人才。有多少公司的老板不以自己聘用到某些领域的顶尖人物而感到自豪呢?松下却只聘用“70分”人才。 松下的用人哲学是：一流人才自然好，但许多问题正是出在顶尖、一流。顶尖、一流人物的自负感是相当强的，他们极容易抱怨自己的公司，抱怨自己的位置，诸如“在这种烂公司真倒霉”“这么无聊的工作，一点乐趣也没有”，抱有这种自负心态的人，必然缺乏责任心和工作热忱，干起工作也未必出色，尽管他的才能是顶尖、一流的。相反，那些中等的70分的人才反倒更可取，因为他们要在工作中力求完善自己。 当然，松下提倡“70％的求才法”，并不等于拒绝尖端人才。事实上，今日的松下公司可谓高级人才济济一堂。松下主张雇用中等人才实际上是一种人才理念，那就是一个企业在用人才时必须讲究一个“度”，也就是松下常挂在嘴上的人才必须“适合”，即人才的水准和他所在的公司和所从事的业务适合。 麦当劳用人怪招 麦当劳能走到今天，其用人怪招也是成功的主要因素。君不见，时下诸多服务行业尤其讲究员工的外貌身材。而麦当劳却决不用“靓女”。你仔细看，那些员工个个相貌平平。但另一方面要求员工任何时候都得突出企业风貌精神，如统一着装、吃苦耐劳、勤奋上进，这些则绝对要做到。麦当劳认为，只有用创造精神服务大众，才算得上有优良职业道德的人，才是一流的员工。天生的美貌则显得并不那么重要。 麦当劳的用人哲学是体现在多方面的。不是特殊情况，一般不“炒鱿鱼”，理由是麦当劳应先是一个培养人的学校，其次才是快餐店。对那些有潜质的优秀员工还送往麦当劳汉堡大学深造，这就激励着全体员工全心全意投入工作，为企业创造更大的效益。 麦当劳也提倡“用生不用熟”人才法，这也是他们多年创业积累的一套成功的管理经验，即用自己的经验培训员厂，力求避免用他人的框框束缚自己。麦当劳特别的用人之道，使一个普通的快餐业发展为1.2万多家分店，业务延伸到全球50多个国家和地区，从而成为世界上最大的经营快餐的企业实体。 森布鲁斯：员工第一 在当今企业营销中“顾客第一”的口号叫得很响，但美国罗氏旅游公司的老板森布鲁斯先生却以“顾客第二”的营销之道，在短短15年内就把原本费城地区的一家小旅社，发展成为年营业额达15亿美元的世界三大旅游公司之一。 罗氏的经营高招就在于：别的企业尽力讨好顾客，他则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。他认为作为一个公司的老板，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”。因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用，在这种思想主导下，他放在首位的是激发雇员的忠心和进取心，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。 莫若愚：充分授权 美国“环美”家具跨国集团老板莫若愚喜欢下中国象棋，在空闲时间他总要和公司的员工对弈几盘。在他的营销理念中，有许多与棋艺相通的精彩亮点。他认为公司经营成功，最重要的是人力。各人的能力有大小，但都有特长，也都有局限性，这特别像象棋中的棋子。他曾亲口对一位高级主管人员说：“用人像下棋，车往右一走，棋可能就输；往左一摆，你就赢了。同样一个棋子，放对位置才能充分发挥能力。”近40年来，莫老先生没有亲手签过一张支票，这是他“充分授权”用人之道的一个小侧面。他幽默地说： “具体的事，我如果做错了，连骂都没法骂，让别人去做，我还保留着骂的权力。” 沃尔玛：留住、成长、获得 美国沃尔玛公司老板沃尔玛的用人原则：由过去的“获得、留住、成长”变成现在的“留住、成长、获得”。这并不是简单的文字游戏，而是体现了沃尔玛在用人方针上的变化，说明该公司更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是一味地从外部招聘。沃尔玛还非常关心新员工的成长，在新员工进来的90天里，专门指派老员工做他们的指导工作，并以30、60、90天为二个阶段，给他们的进步打分。如果新员工表现出了一定的领导潜能，就会被送到总公司培训。然后，这些未来的经理轮流到各分公司工作，以使他们面对更多的挑战，在实践中得到锻炼。 德西·德布莫内：鼓励员工创造 美国明尼苏达州圣保罗的3M公司总裁德西·德布莫内鼓励每一位员工去吸收他人成果，为己所用。这一点在科研以及新产品开发时显得尤为重要。即某项目新出现的难题恰恰是公司搞另一项目的人遇到过且早已解决的，这种情况在科研时并不罕见。另外，3M公司以其技术人员在工作时间安排上有很大自主权而著称。 德西·德布莫内认为，员工并不是一心只想着拿奖金或加薪的，他们很多时候更看重这个职业的事业前景。3M公司经常表彰那些最有创造力的员工。公司每年都举行隆重的仪式，将其中最突出的三四个人吸收到公司的“科学院”里，全体同行到场为他们喝彩。在3M公司，大部分领导人在位已有25年，他们不仅精通公刊的工作方法，还有一种值得学习的公司精神。 摘自《中国工人》
现代企业的成功，实际上是人才战略的成功。怎样择才用人?许多世界著名企业家在使用和管理人才上，方式各异，但把握的标准是共通的：让人才在自己手下发挥最大价值。 李嘉诚：左右手与“客卿”并重 白手起家的李嘉诚在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的“人才困境”较为严重。由于当时工人文化水平低，多数人只有小学文化程度，技术管理方面的人员更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣，知识结构和专业水平达不到企业发展的要求。面对越来越激烈的商业竞争，要靠这样一支队伍创出佳绩显然是不可能的。李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初和他一起打江山的忠心苦干的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。 在李嘉诚新组建的高层领导班子里，不乏具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生机勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、善于谋断的洋人。可以这么说，李嘉诚能取得巨大成就，其集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他回避了东方式家族化管理模式、大胆起用人才分不开的。 松下：拥有70分的人才便知足了 自古以来，任何企业都希望自己拥有一流的人才。有多少公司的老板不以自己聘用到某些领域的顶尖人物而感到自豪呢?松下却只聘用“70分”人才。 松下的用人哲学是：一流人才自然好，但许多问题正是出在顶尖、一流。顶尖、一流人物的自负感是相当强的，他们极容易抱怨自己的公司，抱怨自己的位置，诸如“在这种烂公司真倒霉”“这么无聊的工作，一点乐趣也没有”，抱有这种自负心态的人，必然缺乏责任心和工作热忱，干起工作也未必出色，尽管他的才能是顶尖、一流的。相反，那些中等的70分的人才反倒更可取，因为他们要在工作中力求完善自己。 当然，松下提倡“70％的求才法”，并不等于拒绝尖端人才。事实上，今日的松下公司可谓高级人才济济一堂。松下主张雇用中等人才实际上是一种人才理念，那就是一个企业在用人才时必须讲究一个“度”，也就是松下常挂在嘴上的人才必须“适合”，即人才的水准和他所在的公司和所从事的业务适合。 麦当劳用人怪招 麦当劳能走到今天，其用人怪招也是成功的主要因素。君不见，时下诸多服务行业尤其讲究员工的外貌身材。而麦当劳却决不用“靓女”。你仔细看，那些员工个个相貌平平。但另一方面要求员工任何时候都得突出企业风貌精神，如统一着装、吃苦耐劳、勤奋上进，这些则绝对要做到。麦当劳认为，只有用创造精神服务大众，才算得上有优良职业道德的人，才是一流的员工。天生的美貌则显得并不那么重要。 麦当劳的用人哲学是体现在多方面的。不是特殊情况，一般不“炒鱿鱼”，理由是麦当劳应先是一个培养人的学校，其次才是快餐店。对那些有潜质的优秀员工还送往麦当劳汉堡大学深造，这就激励着全体员工全心全意投入工作，为企业创造更大的效益。 麦当劳也提倡“用生不用熟”人才法，这也是他们多年创业积累的一套成功的管理经验，即用自己的经验培训员厂，力求避免用他人的框框束缚自己。麦当劳特别的用人之道，使一个普通的快餐业发展为1.2万多家分店，业务延伸到全球50多个国家和地区，从而成为世界上最大的经营快餐的企业实体。 森布鲁斯：员工第一 在当今企业营销中“顾客第一”的口号叫得很响，但美国罗氏旅游公司的老板森布鲁斯先生却以“顾客第二”的营销之道，在短短15年内就把原本费城地区的一家小旅社，发展成为年营业额达15亿美元的世界三大旅游公司之一。 罗氏的经营高招就在于：别的企业尽力讨好顾客，他则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。他认为作为一个公司的老板，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”。因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用，在这种思想主导下，他放在首位的是激发雇员的忠心和进取心，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。 莫若愚：充分授权 美国“环美”家具跨国集团老板莫若愚喜欢下中国象棋，在空闲时间他总要和公司的员工对弈几盘。在他的营销理念中，有许多与棋艺相通的精彩亮点。他认为公司经营成功，最重要的是人力。各人的能力有大小，但都有特长，也都有局限性，这特别像象棋中的棋子。他曾亲口对一位高级主管人员说：“用人像下棋，车往右一走，棋可能就输；往左一摆，你就赢了。同样一个棋子，放对位置才能充分发挥能力。”近40年来，莫老先生没有亲手签过一张支票，这是他“充分授权”用人之道的一个小侧面。他幽默地说： “具体的事，我如果做错了，连骂都没法骂，让别人去做，我还保留着骂的权力。” 沃尔玛：留住、成长、获得 美国沃尔玛公司老板沃尔玛的用人原则：由过去的“获得、留住、成长”变成现在的“留住、成长、获得”。这并不是简单的文字游戏，而是体现了沃尔玛在用人方针上的变化，说明该公司更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是一味地从外部招聘。沃尔玛还非常关心新员工的成长，在新员工进来的90天里，专门指派老员工做他们的指导工作，并以30、60、90天为二个阶段，给他们的进步打分。如果新员工表现出了一定的领导潜能，就会被送到总公司培训。然后，这些未来的经理轮流到各分公司工作，以使他们面对更多的挑战，在实践中得到锻炼。 德西·德布莫内：鼓励员工创造 美国明尼苏达州圣保罗的3M公司总裁德西·德布莫内鼓励每一位员工去吸收他人成果，为己所用。这一点在科研以及新产品开发时显得尤为重要。即某项目新出现的难题恰恰是公司搞另一项目的人遇到过且早已解决的，这种情况在科研时并不罕见。另外，3M公司以其技术人员在工作时间安排上有很大自主权而著称。 德西·德布莫内认为，员工并不是一心只想着拿奖金或加薪的，他们很多时候更看重这个职业的事业前景。3M公司经常表彰那些最有创造力的员工。公司每年都举行隆重的仪式，将其中最突出的三四个人吸收到公司的“科学院”里，全体同行到场为他们喝彩。在3M公司，大部分领导人在位已有25年，他们不仅精通公刊的工作方法，还有一种值得学习的公司精神。 摘自《中国工人》