[提要] 家电企业在发展周期的每个阶段都呈现出不同的特点。本文针对不同的发展特点提出与之相适应的解决对策，进而确定各个阶段的发展目标和财务战略，从而使家电企业较好地实现从初创期向成长期、成熟期的提升，旨在延长企业的生命周期。 关键词：家电企业；生命周期；财务战略 中图分类号：F23 文献标识码：A 收录日期：2016年2月16日 一、初创期财务战略 当家电企业正式注册成立并开始投入生产时，企业便步入了初创期。生存与发展，是此时企业战略的主要方向。企业的主要战略目标是开发具有针对性的产品市场。首先，企业需要根据市场进行各方面开拓，增大规模，使产品有很好的销路，并在进入市场的过程中不断积累经验。同时，企业也会将尽可能多的利润进行资本化，以便更好地吸引资金来支持企业发展。一般来说，到达成长期需要5～10年的时间，有时也许会更长；其次，公司的发展成果暂时还不明显，发展依然艰难。如果没有把握好时机进行扩张，在生产的规模上就会一直处于最初的水平。这个时期，企业的制度也不会改变，各方面的管理也会保持原有状态。这样的状态会让企业处于一个比较灵活的发展空间，行业状态如果不是很好，不如停下一切工作，或者是转行。所谓“船小好调头”在这里很适用；第三，就企业自身而言，生存环境极其困难。如资金短缺、产品质量不过关等原因，都会造成企业的破产歇业，从这一方面来讲，这种类型的企业一般也就是5年左右的寿命。 根据企业的资金特点和制定的资本运营规划，企业要想熬过这一阶段，最大化地优化企业财务资源尤为重要。这时，为了继续扩大企业的发展规模，企业依然要加大筹集资金的力度。只有筹到了贷款，才有可能去丰富人力、财力、物料方面的资源，才有可能去解决在生存与经营中遇到的资金缺口问题。特别需要注意的是，企业必须根据自身在未来的发展状况来选择适合自己的融资方法，保证资金链的连续。处于初创期的企业，经营风险是很高的。因此，不能采取类似负债经营等高风险的融资手段，而需要采取财务风险较低的融资方法，比如权益资本融资。企业可以考虑以吸收借款的方式来融资。比较通行的一种方法是，通过买壳上市以实现迅速上市，这样可以从中获得支持资金。 当企业处于初创期时，利润较低且时常处于波动状态。企业的筹资途径在这一时期会受到很多限制。因此，企业主要以内部的留存收益来获得其资金支持。股东们要想在企业的初创期有所分红，必须再投入一些资金。但是，这种方式是不可行的。因为，这往往会给企业带来巨大的风险，股东们也不会有这个意愿。因此，为满足企业的正常运营，企业可以采用零分配股利的政策，将留存收益积累用于企业未来的经营和发展。 二、成长期财务战略 当家电企业的发展步入成长期时，企业开始生产各种各样的产品，逐渐走向多元化生产模式，完全走入市场。成长期是企业发展历程中的关键时期。这一时期的战略目标与初创期有很大的不同，此时企业的首要任务是增强自身各方面的能力，不断壮大。 处在成长期的企业应把主要目光集中在产品产量和市场占有率上，以便将更多的同行业竞争者甩在身后。为了使企业的这个战略目标成功实现，企业就必须提高销售费用的比例，帮助产品在市场中的销量处于领先地位。因而，这一时期企业的资金耗用量是相当大的。基于以上原因，提高企业的资本运营效率就显得尤为重要，企业战略制定者必须使企业中的各种财务资源充分得到利用，才能有效地促进企业健康快速发展。 由上述分析可知，企业的产品销量连年攀升，随之而来的经营活动现金流入也会不断增加。在这种情况下，企业无论是选择债务贷款性融资还是选择权益性融资相对于之前都方便很多。虽然贷款变易，但是竞争也愈演愈烈。若选择上市的方法融资，企业需为新股东与投资者讲述清楚企业的发展前景，这就要求企业有一个明确的市场定位，只有前景客观、可靠、有说服力，才能获得投资者的青睐，以此来吸收足够的资金支持企业发展壮大。当然，发行可转换债券也是一个不错的选择，但这种方法往往受到成长期企业的青睐，它一般适用于高速发展时期的企业。若非此类型的企业采用这种方式，投资者将会要承担更大的风险，也会相应地要求更高的利率，这对企业本身来说，无疑加重了负担。当然，一个企业在发展过程中有很多种筹集资金的方法，并且每一种方法都有其成本和风险，每个企业都应根据自己的情况进行权衡。 企业投资的重点是要在市场上设立专有品牌、学习更先进的技术来降低产品成本等。因此，企业可以考虑将投资整合为一体化的模式，充分利用企业产品所具有的独特竞争力，延长企业的产品价值链，向更深层次和更广范围发展，来达到扩张的目的。 这一个阶段中，企业盈利能力逐渐增强。此时，企业有一定规模的现金流入，在保证投资所需资金充裕的情况下，企业可以适当提高自己的股利支付率。一方面可以为其进一步的权益筹资做准备，因为上市公司在进行股票发行时要接受有关部门的监督和检查，并如实告知并解释本公司在上市后三年内的现金股利情况；另一方面较高的股息可以使更多的中小投资者前来投资，使得公司的股票具有更强的市场竞争力。相对较高的股息可以向市场传达出有关企业的利好消息，更有利于企业股价的维稳。 三、成熟期财务战略 我国家电企业的成熟期有以下几个显著特点：（1）规模扩大，战略计划完善；（2）企业内部核心竞争力增强，利润增长的潜在点多；（3）创新能力提高，抗风险能力提升。成熟期的企业有着更加合理的制度体系，不会因为就某个领导的缺失，而致使企业出现动荡。 财务状况的好坏对成熟期的企业有着至关重要的影响，因此，在这个阶段，企业的核心问题就是财务问题。这时，企业已具有一定的盈利能力，生产、销售各方面的技能都日趋成熟。实现企业价值的最大化是此时的核心目标。因此，我们不仅仅需要关注此时企业在盈利方面的能力，更要关注未来的盈利潜力。当然，在此之中，应该密切关注企业即将面临的不确定因素，以企业的持续性发展为落脚点。企业此时整体运行平稳，资金量充足，处在发展的鼎盛时期，所以更要重视企业自身的长远发展。既不能单纯得关注利润总额，也不能盲目地急速扩大销售额。因为在前期发展的基础上，企业的产品已经有了稳定的市场占有率，得到了消费者的广泛认可。此时企业不应把主要人力、财力用于扩大客户群，而应努力保持现有市场份额。建立企业价值最大化的财务管理目标有助于企业的持续发展，平衡风险和收益。由于企业价值的概念兼顾了在未来发展中的长远利益，因此企业价值最大化的目标也可以使管理者更清楚地权衡投资回报中时间成本的多少，避免企业只注重眼前利益而忽视长远利益。 成熟期时，企业的业务基本处在稳定状态，筹集资金的能力大大增强，因此应向筹资多元化方向发展。资金在经营活动和投资活动中渐渐流入企业，筹资活动流出的现金也越来越多，企业步入强盛时期，抵抗风险的能力也在慢慢增强。此时，如果企业的发展潜力较弱，后劲不足，就会很快被一些快速发展的同行业企业所挤压淘汰，从而急剧走向衰退和灭亡。因而，使成熟期的企业在有效保持自身市场份额的同时不断提升企业整体价值成为这一时期的主要战略目标。 当企业步入产品回报期时，净现金流入不断增长。企业的对外投资额逐渐降低。由于企业此时拥有丰厚的资金储备，已从初始创业时的贷款期进入还款期。从企业的长远发展角度来看，在资金富裕的时候，企业可以考虑收购相关有补充强化效益的企业，取消非核心部门，不断实现企业资本结构的优化，从而提高投资回报率。这里所指的取消非核心部门，是指可将企业的部分子公司或者产品线转给其他企业，使企业资金集中于主要经营的业务上。 在这个时候，企业面临的经营风险逐渐降低，可以重点考虑债务融资。由上述分析，我们了解到企业此时的现金流量充足，很难出现财务风险，但再投资对于企业来说也没那么重要了。在这种情况下，企业应采取多元化的投资战略。在这种投资战略下，企业的利润增长空间会进一步扩展，企业的寿命也理应由此得到延长。 在这一时期，当某项产品没有广阔的市场前景时，应及时停止该产品的生产经营。如果企业的竞争力足够强大，可以兼并或者收购一些有发展前景的公司，使内外部的资源配置更加优化，不断增加产品的市场份额。但如果并购失败了，企业自身的发展也很有可能出现危机。在投资战略的实施中，目标企业的选择尤为重要。首先，目标企业的发展潜力是应重点考虑的一个方面。评估企业的潜在价值可以从竞争能力、管理水平和对突发情况的应对能力等几个方面来考察；其次，再考虑收购方和目标企业的关联度，选择与其高度相关的企业；最后，应考虑目标企业的大小和能力与并购企业的适应问题。若选择规模较小的目标企业，则无法有效提升并购企业的发展速度；相反，若选择规模过大的目标企业，则会产生很多不必要的并购成本，加大企业整合难度。 成熟期的企业，未来的发展前景将进一步下降，但企业有充裕的现金流和大规模的资本积累，企业的财务状况相比于之前已经有了实质性的改善。企业可以很容易地筹集到所需要的资金，有能力支付高额的股息来满足股东的期望。这时若将大部分的收益留存于企业内部，将会加重企业的潜在风险。因为这时的企业并不需要大规模的投资，较高的留存收益造成企业的资金不能得到高效运用，这无疑会降低企业的整体回报率。因而，此时应适当提高企业的股利分配率。这有两个好处：第一，有利于获得期望高收益的投资者的青睐；第二，有利于对前期股利分配较少做出补偿，增加投资者的信心。 企业管理者应以更加有远见的眼光来制定企业的股利政策，为了使广大股东对企业的股利政策进行科学预测，成功跨过企业发展的绊脚石，可以考虑在一定限度内，维持平稳的股息。 四、衰退期财务战略 家电企业在衰退期的显著特点是：企业规模死板老化，进行扩张几乎是不可能的，盈利能力急剧下滑，对风险采取消极的应付态度。对于企业而言，当处在衰退期，其最后的结局无外乎两种：一种情况是逐渐走向破产倒闭，即企业的规模减小，利润降低，亏损剧增，人才严重流失，最终走向灭亡；另一种情况是企业经过改革出现再生期。 衰退期企业在战略层面的唯一目的是维持和改造。现金流量最大化是这个时期的主要目标，企业的正常运营需要足够的现金流。所以，企业净现金流量的重要性是不言而喻的。企业能否在市场上生存，能否保持发展的动力，不仅仅与企业能否取得足够利润有巨大关系，而且在于企业现金净流量是否充足。处于衰退期的企业有以下几个特点：一是市场稳定而销售量负增长；二是资金回流到位但下一步的投资目标还没有确定。这时的财务目标就自然而然的就是保证资金的顺利回流以及合理使用。确保尽可能大的现金净流量符合本时期企业自身发展的需要，有利于管理人员应对企业资金需要，同时能够避免企业单纯地盲目追求短期利润。 处于衰退期的企业要从衰退期中再生，获得再发展的有效策略是“减少产品线，保留优势产品，同时寻找新的利润增长点”。企业此时的特点是原有产品销售量下滑，市场变小，价格下调，导致企业利润被压缩，财务状况恶劣。这个时候可以通过出售部分非必要的固定资产，精简企业的经营规模，利用此类的方法节省支出、回笼资金，积蓄充足实力进行有效的再投资。企业若能依照这一策略获得再发展，将使其逐步迈出衰退期，进入新的发展循环。 此外，合理有效地运用资金是企业应对经济衰退的重要方式。在这一阶段，选择可靠的合作伙伴，确保现金尽快回流对企业也极其重要。为了避免破产、减缓衰退速度，企业应当在不损害股东利益的原则下进行资本运作。此外，在经济衰退期间，企业可以考虑采用并购战略，通过兼并和重组行业规模较小的竞争对手来实现对市场份额的控制，并获得一定的经济利益。当然，并购重组策略要求企业的主导产品仍然获得市场青睐，同时收购支出不能太大，因为若目前被收购的企业当前还不能为本企业带来良好的利润，那么将拖累本企业的后续资本运作。 在紧缩政策失效时，企业应当实行退出战略。通过出售部分业务、合作承包甚至出售整个企业，及时退出与主营业务无关的不良业务，逐步使企业从衰退期中走出来。 企业还可以通过进行低投资成本的项目开发来重塑自己的行业地位。此外，企业现金业务的需求开始下降，可能产生较多的现金盈余，这些现金若超过了企业经营的必需量，可以把这些盈余现金作为股利分发，高股利分配政策的使用，一是可以吸引新的投资人；二是可以弥补企业创始时期和发展阶段股东低收益的“历史遗留问题”。 五、再生期财务战略 再生期的显著特点是：由于全方位的改革，必然会对企业产生影响，这个时候企业就要注意调整，学会适应，根据企业所处的具体环境和自身发展特点不断创新企业的财务战略。一般情况下这种调试阶段不会很长时间，大体在两年左右。有了新的战略目标，企业会重新充满活力，各种不良的现象也会得到改善，可能会更快地进入盛年期。 主要参考文献： [1]何兰英，盛秋生，王春燕.企业生命周期各阶段的财务特点与财务管理要求[J].理论观察，2011.12. [2]何霞.探讨生命周期对企业财务战略的影响[J].市场周刊，2009.20. [3]侯龙文.企业财务战略研究[J].财会通讯，2011.3. [4]刘景东.论企业财务战略类型及选择[J].能源技术与管理，2010.24.
[提要] 家电企业在发展周期的每个阶段都呈现出不同的特点。本文针对不同的发展特点提出与之相适应的解决对策，进而确定各个阶段的发展目标和财务战略，从而使家电企业较好地实现从初创期向成长期、成熟期的提升，旨在延长企业的生命周期。 关键词：家电企业；生命周期；财务战略 中图分类号：F23 文献标识码：A 收录日期：2016年2月16日 一、初创期财务战略 当家电企业正式注册成立并开始投入生产时，企业便步入了初创期。生存与发展，是此时企业战略的主要方向。企业的主要战略目标是开发具有针对性的产品市场。首先，企业需要根据市场进行各方面开拓，增大规模，使产品有很好的销路，并在进入市场的过程中不断积累经验。同时，企业也会将尽可能多的利润进行资本化，以便更好地吸引资金来支持企业发展。一般来说，到达成长期需要5～10年的时间，有时也许会更长；其次，公司的发展成果暂时还不明显，发展依然艰难。如果没有把握好时机进行扩张，在生产的规模上就会一直处于最初的水平。这个时期，企业的制度也不会改变，各方面的管理也会保持原有状态。这样的状态会让企业处于一个比较灵活的发展空间，行业状态如果不是很好，不如停下一切工作，或者是转行。所谓“船小好调头”在这里很适用；第三，就企业自身而言，生存环境极其困难。如资金短缺、产品质量不过关等原因，都会造成企业的破产歇业，从这一方面来讲，这种类型的企业一般也就是5年左右的寿命。 根据企业的资金特点和制定的资本运营规划，企业要想熬过这一阶段，最大化地优化企业财务资源尤为重要。这时，为了继续扩大企业的发展规模，企业依然要加大筹集资金的力度。只有筹到了贷款，才有可能去丰富人力、财力、物料方面的资源，才有可能去解决在生存与经营中遇到的资金缺口问题。特别需要注意的是，企业必须根据自身在未来的发展状况来选择适合自己的融资方法，保证资金链的连续。处于初创期的企业，经营风险是很高的。因此，不能采取类似负债经营等高风险的融资手段，而需要采取财务风险较低的融资方法，比如权益资本融资。企业可以考虑以吸收借款的方式来融资。比较通行的一种方法是，通过买壳上市以实现迅速上市，这样可以从中获得支持资金。 当企业处于初创期时，利润较低且时常处于波动状态。企业的筹资途径在这一时期会受到很多限制。因此，企业主要以内部的留存收益来获得其资金支持。股东们要想在企业的初创期有所分红，必须再投入一些资金。但是，这种方式是不可行的。因为，这往往会给企业带来巨大的风险，股东们也不会有这个意愿。因此，为满足企业的正常运营，企业可以采用零分配股利的政策，将留存收益积累用于企业未来的经营和发展。 二、成长期财务战略 当家电企业的发展步入成长期时，企业开始生产各种各样的产品，逐渐走向多元化生产模式，完全走入市场。成长期是企业发展历程中的关键时期。这一时期的战略目标与初创期有很大的不同，此时企业的首要任务是增强自身各方面的能力，不断壮大。 处在成长期的企业应把主要目光集中在产品产量和市场占有率上，以便将更多的同行业竞争者甩在身后。为了使企业的这个战略目标成功实现，企业就必须提高销售费用的比例，帮助产品在市场中的销量处于领先地位。因而，这一时期企业的资金耗用量是相当大的。基于以上原因，提高企业的资本运营效率就显得尤为重要，企业战略制定者必须使企业中的各种财务资源充分得到利用，才能有效地促进企业健康快速发展。 由上述分析可知，企业的产品销量连年攀升，随之而来的经营活动现金流入也会不断增加。在这种情况下，企业无论是选择债务贷款性融资还是选择权益性融资相对于之前都方便很多。虽然贷款变易，但是竞争也愈演愈烈。若选择上市的方法融资，企业需为新股东与投资者讲述清楚企业的发展前景，这就要求企业有一个明确的市场定位，只有前景客观、可靠、有说服力，才能获得投资者的青睐，以此来吸收足够的资金支持企业发展壮大。当然，发行可转换债券也是一个不错的选择，但这种方法往往受到成长期企业的青睐，它一般适用于高速发展时期的企业。若非此类型的企业采用这种方式，投资者将会要承担更大的风险，也会相应地要求更高的利率，这对企业本身来说，无疑加重了负担。当然，一个企业在发展过程中有很多种筹集资金的方法，并且每一种方法都有其成本和风险，每个企业都应根据自己的情况进行权衡。 企业投资的重点是要在市场上设立专有品牌、学习更先进的技术来降低产品成本等。因此，企业可以考虑将投资整合为一体化的模式，充分利用企业产品所具有的独特竞争力，延长企业的产品价值链，向更深层次和更广范围发展，来达到扩张的目的。 这一个阶段中，企业盈利能力逐渐增强。此时，企业有一定规模的现金流入，在保证投资所需资金充裕的情况下，企业可以适当提高自己的股利支付率。一方面可以为其进一步的权益筹资做准备，因为上市公司在进行股票发行时要接受有关部门的监督和检查，并如实告知并解释本公司在上市后三年内的现金股利情况；另一方面较高的股息可以使更多的中小投资者前来投资，使得公司的股票具有更强的市场竞争力。相对较高的股息可以向市场传达出有关企业的利好消息，更有利于企业股价的维稳。 三、成熟期财务战略 我国家电企业的成熟期有以下几个显著特点：（1）规模扩大，战略计划完善；（2）企业内部核心竞争力增强，利润增长的潜在点多；（3）创新能力提高，抗风险能力提升。成熟期的企业有着更加合理的制度体系，不会因为就某个领导的缺失，而致使企业出现动荡。 财务状况的好坏对成熟期的企业有着至关重要的影响，因此，在这个阶段，企业的核心问题就是财务问题。这时，企业已具有一定的盈利能力，生产、销售各方面的技能都日趋成熟。实现企业价值的最大化是此时的核心目标。因此，我们不仅仅需要关注此时企业在盈利方面的能力，更要关注未来的盈利潜力。当然，在此之中，应该密切关注企业即将面临的不确定因素，以企业的持续性发展为落脚点。企业此时整体运行平稳，资金量充足，处在发展的鼎盛时期，所以更要重视企业自身的长远发展。既不能单纯得关注利润总额，也不能盲目地急速扩大销售额。因为在前期发展的基础上，企业的产品已经有了稳定的市场占有率，得到了消费者的广泛认可。此时企业不应把主要人力、财力用于扩大客户群，而应努力保持现有市场份额。建立企业价值最大化的财务管理目标有助于企业的持续发展，平衡风险和收益。由于企业价值的概念兼顾了在未来发展中的长远利益，因此企业价值最大化的目标也可以使管理者更清楚地权衡投资回报中时间成本的多少，避免企业只注重眼前利益而忽视长远利益。 成熟期时，企业的业务基本处在稳定状态，筹集资金的能力大大增强，因此应向筹资多元化方向发展。资金在经营活动和投资活动中渐渐流入企业，筹资活动流出的现金也越来越多，企业步入强盛时期，抵抗风险的能力也在慢慢增强。此时，如果企业的发展潜力较弱，后劲不足，就会很快被一些快速发展的同行业企业所挤压淘汰，从而急剧走向衰退和灭亡。因而，使成熟期的企业在有效保持自身市场份额的同时不断提升企业整体价值成为这一时期的主要战略目标。 当企业步入产品回报期时，净现金流入不断增长。企业的对外投资额逐渐降低。由于企业此时拥有丰厚的资金储备，已从初始创业时的贷款期进入还款期。从企业的长远发展角度来看，在资金富裕的时候，企业可以考虑收购相关有补充强化效益的企业，取消非核心部门，不断实现企业资本结构的优化，从而提高投资回报率。这里所指的取消非核心部门，是指可将企业的部分子公司或者产品线转给其他企业，使企业资金集中于主要经营的业务上。 在这个时候，企业面临的经营风险逐渐降低，可以重点考虑债务融资。由上述分析，我们了解到企业此时的现金流量充足，很难出现财务风险，但再投资对于企业来说也没那么重要了。在这种情况下，企业应采取多元化的投资战略。在这种投资战略下，企业的利润增长空间会进一步扩展，企业的寿命也理应由此得到延长。 在这一时期，当某项产品没有广阔的市场前景时，应及时停止该产品的生产经营。如果企业的竞争力足够强大，可以兼并或者收购一些有发展前景的公司，使内外部的资源配置更加优化，不断增加产品的市场份额。但如果并购失败了，企业自身的发展也很有可能出现危机。在投资战略的实施中，目标企业的选择尤为重要。首先，目标企业的发展潜力是应重点考虑的一个方面。评估企业的潜在价值可以从竞争能力、管理水平和对突发情况的应对能力等几个方面来考察；其次，再考虑收购方和目标企业的关联度，选择与其高度相关的企业；最后，应考虑目标企业的大小和能力与并购企业的适应问题。若选择规模较小的目标企业，则无法有效提升并购企业的发展速度；相反，若选择规模过大的目标企业，则会产生很多不必要的并购成本，加大企业整合难度。 成熟期的企业，未来的发展前景将进一步下降，但企业有充裕的现金流和大规模的资本积累，企业的财务状况相比于之前已经有了实质性的改善。企业可以很容易地筹集到所需要的资金，有能力支付高额的股息来满足股东的期望。这时若将大部分的收益留存于企业内部，将会加重企业的潜在风险。因为这时的企业并不需要大规模的投资，较高的留存收益造成企业的资金不能得到高效运用，这无疑会降低企业的整体回报率。因而，此时应适当提高企业的股利分配率。这有两个好处：第一，有利于获得期望高收益的投资者的青睐；第二，有利于对前期股利分配较少做出补偿，增加投资者的信心。 企业管理者应以更加有远见的眼光来制定企业的股利政策，为了使广大股东对企业的股利政策进行科学预测，成功跨过企业发展的绊脚石，可以考虑在一定限度内，维持平稳的股息。 四、衰退期财务战略 家电企业在衰退期的显著特点是：企业规模死板老化，进行扩张几乎是不可能的，盈利能力急剧下滑，对风险采取消极的应付态度。对于企业而言，当处在衰退期，其最后的结局无外乎两种：一种情况是逐渐走向破产倒闭，即企业的规模减小，利润降低，亏损剧增，人才严重流失，最终走向灭亡；另一种情况是企业经过改革出现再生期。 衰退期企业在战略层面的唯一目的是维持和改造。现金流量最大化是这个时期的主要目标，企业的正常运营需要足够的现金流。所以，企业净现金流量的重要性是不言而喻的。企业能否在市场上生存，能否保持发展的动力，不仅仅与企业能否取得足够利润有巨大关系，而且在于企业现金净流量是否充足。处于衰退期的企业有以下几个特点：一是市场稳定而销售量负增长；二是资金回流到位但下一步的投资目标还没有确定。这时的财务目标就自然而然的就是保证资金的顺利回流以及合理使用。确保尽可能大的现金净流量符合本时期企业自身发展的需要，有利于管理人员应对企业资金需要，同时能够避免企业单纯地盲目追求短期利润。 处于衰退期的企业要从衰退期中再生，获得再发展的有效策略是“减少产品线，保留优势产品，同时寻找新的利润增长点”。企业此时的特点是原有产品销售量下滑，市场变小，价格下调，导致企业利润被压缩，财务状况恶劣。这个时候可以通过出售部分非必要的固定资产，精简企业的经营规模，利用此类的方法节省支出、回笼资金，积蓄充足实力进行有效的再投资。企业若能依照这一策略获得再发展，将使其逐步迈出衰退期，进入新的发展循环。 此外，合理有效地运用资金是企业应对经济衰退的重要方式。在这一阶段，选择可靠的合作伙伴，确保现金尽快回流对企业也极其重要。为了避免破产、减缓衰退速度，企业应当在不损害股东利益的原则下进行资本运作。此外，在经济衰退期间，企业可以考虑采用并购战略，通过兼并和重组行业规模较小的竞争对手来实现对市场份额的控制，并获得一定的经济利益。当然，并购重组策略要求企业的主导产品仍然获得市场青睐，同时收购支出不能太大，因为若目前被收购的企业当前还不能为本企业带来良好的利润，那么将拖累本企业的后续资本运作。 在紧缩政策失效时，企业应当实行退出战略。通过出售部分业务、合作承包甚至出售整个企业，及时退出与主营业务无关的不良业务，逐步使企业从衰退期中走出来。 企业还可以通过进行低投资成本的项目开发来重塑自己的行业地位。此外，企业现金业务的需求开始下降，可能产生较多的现金盈余，这些现金若超过了企业经营的必需量，可以把这些盈余现金作为股利分发，高股利分配政策的使用，一是可以吸引新的投资人；二是可以弥补企业创始时期和发展阶段股东低收益的“历史遗留问题”。 五、再生期财务战略 再生期的显著特点是：由于全方位的改革，必然会对企业产生影响，这个时候企业就要注意调整，学会适应，根据企业所处的具体环境和自身发展特点不断创新企业的财务战略。一般情况下这种调试阶段不会很长时间，大体在两年左右。有了新的战略目标，企业会重新充满活力，各种不良的现象也会得到改善，可能会更快地进入盛年期。 主要参考文献： [1]何兰英，盛秋生，王春燕.企业生命周期各阶段的财务特点与财务管理要求[J].理论观察，2011.12. [2]何霞.探讨生命周期对企业财务战略的影响[J].市场周刊，2009.20. [3]侯龙文.企业财务战略研究[J].财会通讯，2011.3. [4]刘景东.论企业财务战略类型及选择[J].能源技术与管理，2010.24.