张瑞敏“子女”海尔的人单合一模式
“人单合一”的字面释义：“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。 员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。在海尔集团的实践探索中，“人”的含义有了进一步的延伸，首先，“人”是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工也不再是被动执行者，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。“单”的含义也进一步延伸，首先，“单”是抢来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领的，并动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。因此，人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”；“高单聚高人、高人树高单”。人单合一的“合一”即通过“人单酬”来闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。传统的企业付薪是事后评价考核的结果，而用户付薪是事先算赢，对赌分享的超利。
人单合一模式从薪酬驱动的方式根本性变革倒逼企业两个变量——战略和组织的模式颠覆，体现为“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化。企业平台化，即企业从传统的科层制组织颠覆为共创共赢的平台；员工创客化，即员工从被动接受指令的执行者颠覆为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；用户个性化，即用户从购买者颠覆为全流程最佳体验的参与者，从顾客转化为交互的用户资源。
模式的颠覆同时颠覆了企业、员工和用户三者之间的关系。传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，人单合一模式下，企业听员工的，员工听用户的。战略转型、组织重构和关系转变带来的是整个商业模式的重建。
人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场
的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO ，并组成直面市场的自组织，每个员工通过为用户创造价值来实现自身价值。 在管理指导思想层面，人单合一双赢模式以用户为中心、以战略创新为导向，开创性地把以人为本的管理思想往纵深发展，更加突出个人和自主经营团队的主体地位，推动企业经营活动持续动态升级，实现企业、员工、顾客的互利共赢。
在管理实践层面，人单合一双赢模式彻底抛弃传统管理模式下的科层制，让员工从原来被动的命令执行者转变为平台上的自驱动创新者；创业员工并非局限于企业员工，而是生态圈的概念。 海尔从2005年开始进行人单合一模式的探索，让员工从被雇佣者变为创业者、动态合伙人，成为创客与用户融合。为了实现这一点，我们从战略、组织、薪酬等方面进行了颠覆。战略上，从封闭的企业变为开放的创业平台。组织上，从科层制变为网络化组织。薪酬上，从企业付薪变为用户付薪，创客为用户创造多大的价值就能拿到多少回报。这样海尔就成为一个“人单合一共创共赢的生态圈”，企业从出产品变为出创客，海外市场也从产品输出升级为模式输出。
通过将人单合一模式复制到全球的收购企业中，海尔让全球每个员工都找到了自己的用户，变匿名的顾客为交互的用户，在零距离的基础上使当地消费者成为产品的设计者与创新者。以斐雪派克为例，并购后斐雪派克在组织上进行了“小微拆分”，薪酬方面也开始推行以为用户创造价值大小为计酬标准的用户付薪，每个人都有自己明确的市场目标，并用系统化的手段对目标达成和行动计划进行管理。
张瑞敏“子女”海尔的人单合一模式
“人单合一”的字面释义：“人”，指员工；“单”，指用户价值；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。 员工不是从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。在海尔集团的实践探索中，“人”的含义有了进一步的延伸，首先，“人”是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工也不再是被动执行者，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。“单”的含义也进一步延伸，首先，“单”是抢来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领的，并动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。因此，人单合一是动态优化的，其特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”；“高单聚高人、高人树高单”。人单合一的“合一”即通过“人单酬”来闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。传统的企业付薪是事后评价考核的结果，而用户付薪是事先算赢，对赌分享的超利。
人单合一模式从薪酬驱动的方式根本性变革倒逼企业两个变量——战略和组织的模式颠覆，体现为“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化。企业平台化，即企业从传统的科层制组织颠覆为共创共赢的平台；员工创客化，即员工从被动接受指令的执行者颠覆为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；用户个性化，即用户从购买者颠覆为全流程最佳体验的参与者，从顾客转化为交互的用户资源。
模式的颠覆同时颠覆了企业、员工和用户三者之间的关系。传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，人单合一模式下，企业听员工的，员工听用户的。战略转型、组织重构和关系转变带来的是整个商业模式的重建。
人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场
的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO ，并组成直面市场的自组织，每个员工通过为用户创造价值来实现自身价值。 在管理指导思想层面，人单合一双赢模式以用户为中心、以战略创新为导向，开创性地把以人为本的管理思想往纵深发展，更加突出个人和自主经营团队的主体地位，推动企业经营活动持续动态升级，实现企业、员工、顾客的互利共赢。
在管理实践层面，人单合一双赢模式彻底抛弃传统管理模式下的科层制，让员工从原来被动的命令执行者转变为平台上的自驱动创新者；创业员工并非局限于企业员工，而是生态圈的概念。 海尔从2005年开始进行人单合一模式的探索，让员工从被雇佣者变为创业者、动态合伙人，成为创客与用户融合。为了实现这一点，我们从战略、组织、薪酬等方面进行了颠覆。战略上，从封闭的企业变为开放的创业平台。组织上，从科层制变为网络化组织。薪酬上，从企业付薪变为用户付薪，创客为用户创造多大的价值就能拿到多少回报。这样海尔就成为一个“人单合一共创共赢的生态圈”，企业从出产品变为出创客，海外市场也从产品输出升级为模式输出。
通过将人单合一模式复制到全球的收购企业中，海尔让全球每个员工都找到了自己的用户，变匿名的顾客为交互的用户，在零距离的基础上使当地消费者成为产品的设计者与创新者。以斐雪派克为例，并购后斐雪派克在组织上进行了“小微拆分”，薪酬方面也开始推行以为用户创造价值大小为计酬标准的用户付薪，每个人都有自己明确的市场目标，并用系统化的手段对目标达成和行动计划进行管理。