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浅析矩阵型组织与职能型组织
作者：蒋小博 深圳博华咨询高级顾问
端到端需求；纵向实现资源支撑和投入，即关注流程管理和人力资源管理，可以实现组织的均衡发展。同时矩阵型组织可以实现资源的共享，即一个来自资源线的成员可以同时为几个产品线或者项目服务，这样可以减少资源浪费。（矩阵型组织与职能型组织）
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但是矩阵型结构的天然缺点也是明显的：一、多头领导，每个员工头上有N+1个领导，N 指他服务的项目经理或者产品经理；1指的是他的直线行政领导，这种多头领导关系带来了沟通的巨大复杂性，对行政直线领导的沟通要求提高很多；二、对核心员工的能力要求高，这种核心员工就是带动横型组织）
（矩
1、
线横向推动的主要力量。矩阵组织在一开始形成的时候，纵向的资源线力量远远大于横向的产品线力量，就需要产品委员会来实现这个转变过程。我看到一些公司一直呼吁产品经理的强大，其实这种呼吁是没有用处的，产品经理在一个强大的职能型组织面前是非常弱小的，只有强化
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产品委员会，逐步孵化和保护产品线，才能实现产品线的逐步强大。产品委员会要敢于决策，当产品经理出现困难时，要及时出面协调，同时要协助产品经理协调必要的资源线资源，产品经理需要和产品委员会保持无缝沟通，很多项目问题就可以得到及时发现和处理。（矩阵型组织与职能型组织）
2、 资源线要强化人力资源管理的定位
资源线领导本位主义且囊中羞涩，问题。
3、
横向运作的本质是抛弃行政管理方式，采用项目管理的方式，所以矩阵组织的背后运作必须采用项目管理的方式，这就要求项目的规划、项目的执行、项目的过程控制和项目关闭，都要按照项目管理的方式操作，
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项目经理的直线领导是产品委员会，而非资源线领导，产品委员会的秘书机构是项目管理部，项目管理部作为多项目管理的部门，要善于帮助项目经理协调资源和开展过程管理，只有项目管理方式的运作成功，才能横向打通资源线的部门墙，实现流程型组织的愿景。（矩阵型组织与职能型组织）
4、 核心员工能力提高
5、
所以公司要坚决打击这些本位主义的主管，
建议考核权还是100%放资源线主管身上，产品线只给考核建议权。这个原因主要是要给资源线压担子，让他们关注员工绩效，而非一下子将人员管理责任全部扔给产品线。在矩阵组织逐步发展过程中，伴随着资源的逐步成熟，考核权可以逐步放给产品线，当产品线考核权超过50%时，这个组织就是强矩阵组织了。但是我们要强调，我们
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实施的是绩效管理，而非绩效考核，两条线共同为员工制定绩效目标并由资源线开展过程辅导是关键，考核不是实现矩阵组织的主要手段。
矩阵组织，确实是一个让人欢喜让人忧的组织形态，但是注重以上五个关键环节的把握，矩阵组织的变革成功是大有希望的。（矩阵型组织与职能型组织）
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浅析矩阵型组织与职能型组织
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端到端需求；纵向实现资源支撑和投入，即关注流程管理和人力资源管理，可以实现组织的均衡发展。同时矩阵型组织可以实现资源的共享，即一个来自资源线的成员可以同时为几个产品线或者项目服务，这样可以减少资源浪费。（矩阵型组织与职能型组织）
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但是矩阵型结构的天然缺点也是明显的：一、多头领导，每个员工头上有N+1个领导，N 指他服务的项目经理或者产品经理；1指的是他的直线行政领导，这种多头领导关系带来了沟通的巨大复杂性，对行政直线领导的沟通要求提高很多；二、对核心员工的能力要求高，这种核心员工就是带动横型组织）
（矩
1、
线横向推动的主要力量。矩阵组织在一开始形成的时候，纵向的资源线力量远远大于横向的产品线力量，就需要产品委员会来实现这个转变过程。我看到一些公司一直呼吁产品经理的强大，其实这种呼吁是没有用处的，产品经理在一个强大的职能型组织面前是非常弱小的，只有强化
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产品委员会，逐步孵化和保护产品线，才能实现产品线的逐步强大。产品委员会要敢于决策，当产品经理出现困难时，要及时出面协调，同时要协助产品经理协调必要的资源线资源，产品经理需要和产品委员会保持无缝沟通，很多项目问题就可以得到及时发现和处理。（矩阵型组织与职能型组织）
2、 资源线要强化人力资源管理的定位
资源线领导本位主义且囊中羞涩，问题。
3、
横向运作的本质是抛弃行政管理方式，采用项目管理的方式，所以矩阵组织的背后运作必须采用项目管理的方式，这就要求项目的规划、项目的执行、项目的过程控制和项目关闭，都要按照项目管理的方式操作，
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项目经理的直线领导是产品委员会，而非资源线领导，产品委员会的秘书机构是项目管理部，项目管理部作为多项目管理的部门，要善于帮助项目经理协调资源和开展过程管理，只有项目管理方式的运作成功，才能横向打通资源线的部门墙，实现流程型组织的愿景。（矩阵型组织与职能型组织）
4、 核心员工能力提高
5、
所以公司要坚决打击这些本位主义的主管，
建议考核权还是100%放资源线主管身上，产品线只给考核建议权。这个原因主要是要给资源线压担子，让他们关注员工绩效，而非一下子将人员管理责任全部扔给产品线。在矩阵组织逐步发展过程中，伴随着资源的逐步成熟，考核权可以逐步放给产品线，当产品线考核权超过50%时，这个组织就是强矩阵组织了。但是我们要强调，我们
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实施的是绩效管理，而非绩效考核，两条线共同为员工制定绩效目标并由资源线开展过程辅导是关键，考核不是实现矩阵组织的主要手段。
矩阵组织，确实是一个让人欢喜让人忧的组织形态，但是注重以上五个关键环节的把握，矩阵组织的变革成功是大有希望的。（矩阵型组织与职能型组织）