阿米巴经营将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”来解决，因为管理不是目的，“获取经营成果”才是企业存在的根本。
稻盛和夫先生的最伟大、最英明之处，在于他抓住了企业经营的根本目的和目标，将企业经营的具体方法和手段交给了员工，通过量化的具体通俗的授权方式让员工“自动自发”的去执行、去创造、去不断改善，这正符合中国的传统智慧“有舍才会有得，欲擒故纵”的思想。
“稻盛经营哲学”的核心是为了解决经营的目的的全员真正共有，和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任，这种信任的传递就是通过稻盛和夫先生及其每一个领导为人处事的日常行为来所贯穿，从而来达成的“经营哲学的全员共通”。
要实现“哲学+阿米巴”的经营方式，首先就必须要有对企业经营目标进行测量的“系统量化工具”。
“京瓷会计学”（我们称其为“经营会计”）就是稻盛和夫为解决这个难题而发明的，通过《经营会计报表》中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发”的拿出对应解决方案。一系列的改善和创新由此诞生（包括所谓的营销改善、精益生产……等等），都并通过每一年、每一月、每一天的不断循环往复改善，做到极致。最终京瓷想不成功，想不快速发展，想不获得高利润都很难。
因此，京瓷成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。我们将这种独特的经营方式称为“哲学+会计”的经营之道。“阿米巴经营模式”的本质其实就是贯彻了“经营理念”的企业内部“量化分权”体制。要想实现“量化分权”首先就必须拥有一套简单的“系统量化工具”，这套工具在日本称为“经营会计”（京瓷称之为“京瓷会计学”），所以“经营会计”是“阿米巴经营模式”落地的必备工具。
那什么是“量化分权”呢？就是用看得见的数字（即《经营会计报表》和《财务会计报表》）来看清企业经营的“实际状态”，通过授权和责任分担，而达成经营目的的一种制度性分权手段。具体来说，它包含五大类的分权水准。在日本的世界500强企业中被广泛运用，当然也被日本的中小型企业广泛使用。
京瓷目前所使用的“阿米巴经营模式”，是日本企业活用“量化分权”达到极致的一种状态，在这之前还有“两大阶段”必须走过。
另外，实施“阿米巴经营模式”的导入需要具备相应的“基础条件”、“前提条件”和“应用条件”。因此，京瓷的“阿米巴经营模式”不是一天练成的。要导入“阿米巴经营模式”的企业必须首先学会活用“经营会计”，从“量化分权”的第一个阶段开始修炼，逐步提升而高度化。
大部分企业家都接触了大量的理念培训，但是对如何让接触到的经营理念贯彻到每一位员工“日常的经营活动中”却是知之甚少，更别说“理念落地”的实践运用了。
从理念的文化理解、渗透到活用，必须遵循企业经营的“原理和原则”。然而大部分的企业家在经营实践过程中往往只注重“方法论”，而忽略了经营的根本。
稻盛和夫先生曾有智慧之言：在经营过程中，在考虑所谓战略或战术之前，首先要考虑经营的原理·原则。
优秀企业经营者所必须建立回归原点的“系统经营思维方式”，从唯有这样才能够解决企业经营的根本性问题，实现“理念落地”。
在这里，举一个实例通俗的说明一下其中道理。
在京瓷的“经营12条”里，其中有一条“经营的原理·原则”叫做“实现销售额最大化和经费最小化”。
首先，我们来思考稻盛和夫为什么会把这一条确定为“经营的原理·原则”呢？
京瓷创建之初，稻盛和夫每次问财务人员：“这个月的结算怎么样？”财务人员总会用一连串的“专业财务用语”为他说明。那时他还不太懂财务会计用语，只知道单是利润就分为很多种，有的多了有的少了。由于稻盛和夫反复发问，最后财务人员不得不说：“好了好了。简单地说，从销售额中减去费用，剩下的就是利润，只要争取销售额最大化和费用最小化就行了。这样一来你所说的种种利润无疑都会增加。”这一瞬间，稻盛和夫却明白了，“争取销售额最大化和费用最小化是经营的出发点”。
这样一来，企业经营就要在一边增加销售额的同时，一边保持同样的费用甚至尽量减少费用，而非一定要遵循很多经营者认为的“经营常识”：增加销售额必然要增加费用。正是具备了这种“回归本质”的思维方式，让稻盛和夫释放出了“无穷的智慧”。
为了能够在企业内部贯彻这条“经营的原理·原则”，稻盛和夫发起了对“会计学常识”的挑战，“经营会计”从此诞生。
→“经营会计”的《损益表》（供最基层管理者使用的报表-简化版）：
“经营会计”《损益表》，它的构造采用了与“财务会计”完全不同的方式。按照这种方式来设计报表，企业经营就变得非常“通俗易懂”，员工也容易理解并从数据背后“一目了然”的找到改善措施。从此，在京瓷“理念落地”有了“可以量化的依据”，在事实数据面前企业管理层和员工很容易达成一致。
另外，稻盛和夫还依据“企业的经营原则”确立了“部门的管理原则（即：定价就是经营）”；从“部门的管理原则”再到“管理的方法论（即：找到顾问愿意接受的最高价格）”。这样一步一步的实现理念的最终落地。
简单的来说，就是这样的一个逻辑。如果没有“经营会计”，恐怕“稻盛和夫”也很难做到这一点吧！
------------经营管理之稻盛和夫---------
阿米巴经营将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”来解决，因为管理不是目的，“获取经营成果”才是企业存在的根本。
稻盛和夫先生的最伟大、最英明之处，在于他抓住了企业经营的根本目的和目标，将企业经营的具体方法和手段交给了员工，通过量化的具体通俗的授权方式让员工“自动自发”的去执行、去创造、去不断改善，这正符合中国的传统智慧“有舍才会有得，欲擒故纵”的思想。
“稻盛经营哲学”的核心是为了解决经营的目的的全员真正共有，和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任，这种信任的传递就是通过稻盛和夫先生及其每一个领导为人处事的日常行为来所贯穿，从而来达成的“经营哲学的全员共通”。
要实现“哲学+阿米巴”的经营方式，首先就必须要有对企业经营目标进行测量的“系统量化工具”。
“京瓷会计学”（我们称其为“经营会计”）就是稻盛和夫为解决这个难题而发明的，通过《经营会计报表》中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发”的拿出对应解决方案。一系列的改善和创新由此诞生（包括所谓的营销改善、精益生产……等等），都并通过每一年、每一月、每一天的不断循环往复改善，做到极致。最终京瓷想不成功，想不快速发展，想不获得高利润都很难。
因此，京瓷成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。我们将这种独特的经营方式称为“哲学+会计”的经营之道。“阿米巴经营模式”的本质其实就是贯彻了“经营理念”的企业内部“量化分权”体制。要想实现“量化分权”首先就必须拥有一套简单的“系统量化工具”，这套工具在日本称为“经营会计”（京瓷称之为“京瓷会计学”），所以“经营会计”是“阿米巴经营模式”落地的必备工具。
那什么是“量化分权”呢？就是用看得见的数字（即《经营会计报表》和《财务会计报表》）来看清企业经营的“实际状态”，通过授权和责任分担，而达成经营目的的一种制度性分权手段。具体来说，它包含五大类的分权水准。在日本的世界500强企业中被广泛运用，当然也被日本的中小型企业广泛使用。
京瓷目前所使用的“阿米巴经营模式”，是日本企业活用“量化分权”达到极致的一种状态，在这之前还有“两大阶段”必须走过。
另外，实施“阿米巴经营模式”的导入需要具备相应的“基础条件”、“前提条件”和“应用条件”。因此，京瓷的“阿米巴经营模式”不是一天练成的。要导入“阿米巴经营模式”的企业必须首先学会活用“经营会计”，从“量化分权”的第一个阶段开始修炼，逐步提升而高度化。
大部分企业家都接触了大量的理念培训，但是对如何让接触到的经营理念贯彻到每一位员工“日常的经营活动中”却是知之甚少，更别说“理念落地”的实践运用了。
从理念的文化理解、渗透到活用，必须遵循企业经营的“原理和原则”。然而大部分的企业家在经营实践过程中往往只注重“方法论”，而忽略了经营的根本。
稻盛和夫先生曾有智慧之言：在经营过程中，在考虑所谓战略或战术之前，首先要考虑经营的原理·原则。
优秀企业经营者所必须建立回归原点的“系统经营思维方式”，从唯有这样才能够解决企业经营的根本性问题，实现“理念落地”。
在这里，举一个实例通俗的说明一下其中道理。
在京瓷的“经营12条”里，其中有一条“经营的原理·原则”叫做“实现销售额最大化和经费最小化”。
首先，我们来思考稻盛和夫为什么会把这一条确定为“经营的原理·原则”呢？
京瓷创建之初，稻盛和夫每次问财务人员：“这个月的结算怎么样？”财务人员总会用一连串的“专业财务用语”为他说明。那时他还不太懂财务会计用语，只知道单是利润就分为很多种，有的多了有的少了。由于稻盛和夫反复发问，最后财务人员不得不说：“好了好了。简单地说，从销售额中减去费用，剩下的就是利润，只要争取销售额最大化和费用最小化就行了。这样一来你所说的种种利润无疑都会增加。”这一瞬间，稻盛和夫却明白了，“争取销售额最大化和费用最小化是经营的出发点”。
这样一来，企业经营就要在一边增加销售额的同时，一边保持同样的费用甚至尽量减少费用，而非一定要遵循很多经营者认为的“经营常识”：增加销售额必然要增加费用。正是具备了这种“回归本质”的思维方式，让稻盛和夫释放出了“无穷的智慧”。
为了能够在企业内部贯彻这条“经营的原理·原则”，稻盛和夫发起了对“会计学常识”的挑战，“经营会计”从此诞生。
→“经营会计”的《损益表》（供最基层管理者使用的报表-简化版）：
“经营会计”《损益表》，它的构造采用了与“财务会计”完全不同的方式。按照这种方式来设计报表，企业经营就变得非常“通俗易懂”，员工也容易理解并从数据背后“一目了然”的找到改善措施。从此，在京瓷“理念落地”有了“可以量化的依据”，在事实数据面前企业管理层和员工很容易达成一致。
另外，稻盛和夫还依据“企业的经营原则”确立了“部门的管理原则（即：定价就是经营）”；从“部门的管理原则”再到“管理的方法论（即：找到顾问愿意接受的最高价格）”。这样一步一步的实现理念的最终落地。
简单的来说，就是这样的一个逻辑。如果没有“经营会计”，恐怕“稻盛和夫”也很难做到这一点吧！
------------经营管理之稻盛和夫---------