2010年第3期SCIENCE&TECHNOLOGYINFORMATION○企业论坛○科技信息
如何做好人力资源管理工作
贺勇
（山西电力勘测设计院山西太原030012）
【摘要】具体的招聘、培训开发、绩效管理、报酬等操作系统（政策、制度、程序、方法等），是企业人力资源策略的具体实现途径和手段，它包括为强调专业化而设立的职能操作系统和为企业领导者和管理者设立的跨越职能的功能系统。人力资源部通过制定作为“技术资源”的职能系统，以及向公司所有管理者提供“技术”应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，旨在形成全公司动态有效的人力资源机制。各操作系统建立在同一个平台上，所以彼此不是相互独立，而是紧密联系的。人力资源操作系统必须充分体现并融合战略、组织、文化的要求，而每家公司的战略、组织、文化独具特点，所以人力资源操作系统也应该是个性化、切合企业实际的，只有这样才能有效。
【关键词】人才竞争；人事管理；人力资源
近年来，人才竞争日趋激烈，高层经理也越来越重视人力资源的
作用。但是，在很多企业存在着这样一个问题，即无法说清人力资源部
门到底是干什么的，无法说清“人事管理”（PersonnelManagement）与
“人力资源管理”（HumanResourcesManagement）有何区别。这种混沌
看法对人力资源部门的员工来说既是一种伤害，又是一种警示。它提
醒我们思考的是：人力资源管理的职能和价值到底是什么？
“人事管理”之所以演变成“人力资源管理”，其根本原因，是因为
人力资源管理事实上存在着两种职能，分别是行政职能和战略职能。
从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性
和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、
工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这
些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无
法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家，有些公司
已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。
从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中
的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理
工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心
竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协
助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建
议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员
提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限
于履行其行政职能，而忽略了战略职能。
人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率
来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日
常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人
员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目
标的条件，才能赢得相应的尊敬。下面我把自己在这方面的一点儿体
会与大家分享。
一个公司中出现的看似简单的管理问题，其背后往往是非常复杂
的人力资源问题，而人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。
文化。再优秀的公司在制度上也不可能做到天衣无缝，管理者再
职业化也会带有主观性，不公平的现象无论哪一家公司都绝对存在，
员工的抱怨更难以避免。但优秀的公司一般有强大的文化，借助文化
的力量增强公司的吸引力和凝聚力，使员工愿为大“家”做出适度的个
人让步乃至“牺牲”。文化建设是公司领导层的核心任务。
制度。优秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳华为公司这样理
解：提倡学雷锋，但决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。一
家公司应通过制度和程序的设计与优化，确保高绩效者获得高待遇。
面对员工抱怨时，请思考一下，公司的薪资制度是否不甚合理？“工欲
善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力
资源部主要承担制度建设的责任。
人。文化与制度固然重要，问题是面对既定的文化与制度，管理者
做什么与怎么做？管理者最紧要的是，用心做做“人”的文章，这里面就
包含着领导艺术成分。相同岗位的员工拿相同的待遇，却经常性地担
负不同数量和难度的任务，那些自感负荷大的员工就会感到管理者不
公正，由此滋生不满情绪。但如果管理者原本是想培养某个关键员
工，并已通过沟通示意给该员工，即使面对更大压力，想必这个员工也
不会有什么抱怨。
诊断此类问题的思路：管理者分配工作任务的程序是否公开、公
正？是否向员工解释清楚工作分配的理由？是否考虑了员工的素质和需求特点？是否综合运用多种激励手段？给成就欲望强的员工委以重任，给有培养潜力的员工加大工作压力，给有特定专长和兴趣的员工安排对应的工作，并与员工面对面的充分沟通，这就是管理者解决问题的关键所在。当然，公司方面还应着重加强企业文化和人力资源制度建设。即人力资源部的工作要能使客户增值，使公司增值，使员工增值，目的是要让客户满意，让股东满意，让员工满意。为实现上述职能和目标，加大对人力资源开发的投入，并在人力资源部的人员配备、培训经费、咨询费用、员工薪资福利调整方面予以保证。这样人力资源部的员工也从日常办公室工作中，体验到了工作中所蕴藏着的高弹性、高含量的业务增值潜力。其主要思想是，通过员工个人的优化工作和组织团队的优化工作，来改善人员和组织的效率，从而提高企业的劳动效率（劳动生产率）。所谓员工个人的优化，是指通过吸引、保留、激励、发展员工，提升其工作热情和工作效率，使其个人始终处于最佳状态，使业绩不断提高。这被视为人力资源部的日常行政职能。主要包括以下六个方面：选择（Staffing，人员招聘和调配）、使用（PerformanceManagement，PositionEvaluation&CompetencyAnalysis，绩效管理、职位分析与评估、个人能力分析）、培育（TrainingandDevelopment，培训培养与职业发展）、保留（CompensationandBenefit，报酬和奖励）、行为管理（PolicyandHRIS，员工行为规范与员工信息系统）、企业文化建设（EmployeeRelationandMotivation，员工关系和员工激励）。而组织团队的优化，是指通过参与企业的业务决策、组织决策，企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出。这是人力效率的组织体现，也是人力资源管理的深层职能。相应的工作内容为：人力资源方针制订（HRDirectionSetting）、高绩效组织建设（High-PerformingOrganization）、工作流程改进（WorkProcessChange）、企业文化建设与变革（CultureBuildingandChange）。人力资源部在寻找业务伙伴、提供市场信息、建立行业规则、提供建议和外脑咨询方面，扮演穿针引线、相互呼应的角色。深入了解人力资源管理的内涵：人力资源管理决不单单是人力资源部的事，而是每一个管理者的事，一线经理（LineManager）也是人力资源管理的执行者，应主动承担更多的人员管理责任。如同对待销售、生产、财务部门一样，对人力资源部门的评价也必须以它对企业增加值的贡献为出发点。虽然对人力资源部门效益的定义和衡量不如其他部门那么容易和直接，但仍然是可以做到的。除员工满意度调查、客户调查等方法之外，较为简易的一个办法就是采取其相对顾客的做法。即：将企业内的其他部门、经理人员、员工都视为人力资源部门所服务的“客户”。如果人力资源部门的各种服务有欠缺、太贵或质量太差，那么企业就不得不考虑从外部购买人力资源的服务性劳务。同样的服务，如果外部相对本企业内部更低廉的话，宁可采用服务外包的方式。另一个做法是用企业参照法，即拿本企业工作情况与那些“表现最好”的企业的各项标准进行比较，当然，这需要较丰富的外部资源。简单来说，只有充分理解人力资源管理的内涵，才能建立起科学、有效的人力资源系统。某些企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的。这种零散、不完整的观点正是企业人力资源工作效果不明显的重要原因。科［责任编辑：张新雷］
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2010年第3期SCIENCE&TECHNOLOGYINFORMATION○企业论坛○科技信息
如何做好人力资源管理工作
贺勇
（山西电力勘测设计院山西太原030012）
【摘要】具体的招聘、培训开发、绩效管理、报酬等操作系统（政策、制度、程序、方法等），是企业人力资源策略的具体实现途径和手段，它包括为强调专业化而设立的职能操作系统和为企业领导者和管理者设立的跨越职能的功能系统。人力资源部通过制定作为“技术资源”的职能系统，以及向公司所有管理者提供“技术”应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，旨在形成全公司动态有效的人力资源机制。各操作系统建立在同一个平台上，所以彼此不是相互独立，而是紧密联系的。人力资源操作系统必须充分体现并融合战略、组织、文化的要求，而每家公司的战略、组织、文化独具特点，所以人力资源操作系统也应该是个性化、切合企业实际的，只有这样才能有效。
【关键词】人才竞争；人事管理；人力资源
近年来，人才竞争日趋激烈，高层经理也越来越重视人力资源的
作用。但是，在很多企业存在着这样一个问题，即无法说清人力资源部
门到底是干什么的，无法说清“人事管理”（PersonnelManagement）与
“人力资源管理”（HumanResourcesManagement）有何区别。这种混沌
看法对人力资源部门的员工来说既是一种伤害，又是一种警示。它提
醒我们思考的是：人力资源管理的职能和价值到底是什么？
“人事管理”之所以演变成“人力资源管理”，其根本原因，是因为
人力资源管理事实上存在着两种职能，分别是行政职能和战略职能。
从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性
和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、
工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这
些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无
法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家，有些公司
已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。
从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中
的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理
工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心
竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协
助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建
议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员
提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限
于履行其行政职能，而忽略了战略职能。
人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率
来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日
常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人
员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目
标的条件，才能赢得相应的尊敬。下面我把自己在这方面的一点儿体
会与大家分享。
一个公司中出现的看似简单的管理问题，其背后往往是非常复杂
的人力资源问题，而人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。
文化。再优秀的公司在制度上也不可能做到天衣无缝，管理者再
职业化也会带有主观性，不公平的现象无论哪一家公司都绝对存在，
员工的抱怨更难以避免。但优秀的公司一般有强大的文化，借助文化
的力量增强公司的吸引力和凝聚力，使员工愿为大“家”做出适度的个
人让步乃至“牺牲”。文化建设是公司领导层的核心任务。
制度。优秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳华为公司这样理
解：提倡学雷锋，但决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。一
家公司应通过制度和程序的设计与优化，确保高绩效者获得高待遇。
面对员工抱怨时，请思考一下，公司的薪资制度是否不甚合理？“工欲
善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力
资源部主要承担制度建设的责任。
人。文化与制度固然重要，问题是面对既定的文化与制度，管理者
做什么与怎么做？管理者最紧要的是，用心做做“人”的文章，这里面就
包含着领导艺术成分。相同岗位的员工拿相同的待遇，却经常性地担
负不同数量和难度的任务，那些自感负荷大的员工就会感到管理者不
公正，由此滋生不满情绪。但如果管理者原本是想培养某个关键员
工，并已通过沟通示意给该员工，即使面对更大压力，想必这个员工也
不会有什么抱怨。
诊断此类问题的思路：管理者分配工作任务的程序是否公开、公
正？是否向员工解释清楚工作分配的理由？是否考虑了员工的素质和需求特点？是否综合运用多种激励手段？给成就欲望强的员工委以重任，给有培养潜力的员工加大工作压力，给有特定专长和兴趣的员工安排对应的工作，并与员工面对面的充分沟通，这就是管理者解决问题的关键所在。当然，公司方面还应着重加强企业文化和人力资源制度建设。即人力资源部的工作要能使客户增值，使公司增值，使员工增值，目的是要让客户满意，让股东满意，让员工满意。为实现上述职能和目标，加大对人力资源开发的投入，并在人力资源部的人员配备、培训经费、咨询费用、员工薪资福利调整方面予以保证。这样人力资源部的员工也从日常办公室工作中，体验到了工作中所蕴藏着的高弹性、高含量的业务增值潜力。其主要思想是，通过员工个人的优化工作和组织团队的优化工作，来改善人员和组织的效率，从而提高企业的劳动效率（劳动生产率）。所谓员工个人的优化，是指通过吸引、保留、激励、发展员工，提升其工作热情和工作效率，使其个人始终处于最佳状态，使业绩不断提高。这被视为人力资源部的日常行政职能。主要包括以下六个方面：选择（Staffing，人员招聘和调配）、使用（PerformanceManagement，PositionEvaluation&CompetencyAnalysis，绩效管理、职位分析与评估、个人能力分析）、培育（TrainingandDevelopment，培训培养与职业发展）、保留（CompensationandBenefit，报酬和奖励）、行为管理（PolicyandHRIS，员工行为规范与员工信息系统）、企业文化建设（EmployeeRelationandMotivation，员工关系和员工激励）。而组织团队的优化，是指通过参与企业的业务决策、组织决策，企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出。这是人力效率的组织体现，也是人力资源管理的深层职能。相应的工作内容为：人力资源方针制订（HRDirectionSetting）、高绩效组织建设（High-PerformingOrganization）、工作流程改进（WorkProcessChange）、企业文化建设与变革（CultureBuildingandChange）。人力资源部在寻找业务伙伴、提供市场信息、建立行业规则、提供建议和外脑咨询方面，扮演穿针引线、相互呼应的角色。深入了解人力资源管理的内涵：人力资源管理决不单单是人力资源部的事，而是每一个管理者的事，一线经理（LineManager）也是人力资源管理的执行者，应主动承担更多的人员管理责任。如同对待销售、生产、财务部门一样，对人力资源部门的评价也必须以它对企业增加值的贡献为出发点。虽然对人力资源部门效益的定义和衡量不如其他部门那么容易和直接，但仍然是可以做到的。除员工满意度调查、客户调查等方法之外，较为简易的一个办法就是采取其相对顾客的做法。即：将企业内的其他部门、经理人员、员工都视为人力资源部门所服务的“客户”。如果人力资源部门的各种服务有欠缺、太贵或质量太差，那么企业就不得不考虑从外部购买人力资源的服务性劳务。同样的服务，如果外部相对本企业内部更低廉的话，宁可采用服务外包的方式。另一个做法是用企业参照法，即拿本企业工作情况与那些“表现最好”的企业的各项标准进行比较，当然，这需要较丰富的外部资源。简单来说，只有充分理解人力资源管理的内涵，才能建立起科学、有效的人力资源系统。某些企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的。这种零散、不完整的观点正是企业人力资源工作效果不明显的重要原因。科［责任编辑：张新雷］
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