完善公司治理结构的途径_李建华

200411

企业经营管理

MANAGEMENTOFENTERPRISE

完善公司治理结构的途径

李建华

(云南省地矿局,云南昆明650011)

摘要:作者认为,建立现代企业制度,核心是完善公司的法人治理结构。文章结合云南省地矿局所属企业在推进建立现代企业制度过程中的实践,分析了地勘企业公司治理结构的现状,对完善公司治理结构进行了探讨,并提出了具体实现的途径。

关键词:公司治理结构;现状;途径;完善

中图分类号:F271 文献标识码:C 文章编号:1672-6995(2004)01-0033-02

为适应社会主义市场经济的需要,众多的国有中小企业进行了以产权制度为核心的改革,建立了以股份制为主要形式的现代企业制度。但随着时间的推移,很多改制企业又陷入困难境地。原因是多方面的,但其公司治理结构的不完善不能不说是一个重要原因。云南地矿局为推进地勘单位的企业化经营,在行业内较早地对地勘队伍实施了分离和重组,对重组后的地勘企业开始了以产权制度改革为核心,以建立现代企业制度为目标的企业改制。其改制方法、模式和完成改制的股份制公司的运行方式与国有企业改制后走过的路有较多的相似,这里以云南地矿局所属的改制企业为例,对完善公司治理结构的途径进行讨论。

一般认为,公司治理结构是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。剩余索取权实质就是指企业能够提供股东分配的利润的要求权,在公司正常运营状态下,股东就是剩余索取权的拥有者。显然,有效的公司治理结构就是要让公司的控制权在公司组织结构的不同层次有限度地落实,使权力得以相互制衡;通过约束性制度和激励性制度的安排,使股东们的剩余索取权取得丰厚的收益,并能保持公司的持续发展。由于篇幅所限,本文重点讨论控制权落实和约束性制度安排问题。

1 地勘企业公司治理结构的现状

云南地矿局所属十几家已改制和正在改制的企业,除一个是股份有限公司(拟上市公司、公司治理结

构较为完善),其余均为有限责任公司,就公司治理结构运行的情况看,一是还未能形成权力相互制衡的机制;二是约束性制度不完善和执行不规范;三是激励性制度还缺乏长效性。

111 权力相互制衡的机制还未落实

股东会是公司的最高权力机构,由于股权结构是简单的/二元结构0,其权力难以实现。在这些有限责任公司中,公司的股东,一是由国有股和职工集体股构成,二是由有母子关系的两个公司构成。前一种情况下,作为职工集体股的一方只能推选代表参加股东会,众多的实际股东没有行使股东权力的机会,甚至可以说他们只承担风险,不享有权力。而作为职工股的代表,由于受原干部管理关系的影响,很难做出独立判断。后一种情况下,子公司的一方,由于受控于母公司,也多听命于母公司。股东间无法形成协调和制约机制;另一方面,由于只有两个股东,无法形成会议制度,实际运行中股东会就由董事会取代,公司的最高权力机构实际上没有行使权力。

董事会是公司法人财产的拥有者,是公司经营决策机构,由于其成员(包括董事长)多为兼职,董事会之下没有专门工作机构,董事会成员没有职责分工,致使董事会履行职能的能力弱化。

监事会是公司的监督机构,其成员多为兼职,且多数成员任职于公司,独立性差,没有工作条件(工作经费、时间、内容)和制度的支持,也难以有效地行使监督权。

由于上述各权力层次职能的不到位,经理班子承担了公司的经营决策和经营管理职能,成为公司的实际控制者。

112 约束性制度不完备,运行不规范

在公司5章程6和重要的基本制度中,对公司组织各层次职权划分不具体。股东大会、董事会、监事会的议事规则、会议制度和经理工作条例不完备,诸如投融资、重大经营决策、资产处置等重大问题缺乏明确具体的权限划分,或运行中不规范,越权行事的行为时有发生。113 激励性制度缺乏长效性

虽然公司董事成员和高层管理人员均持有公司股份,但份额太小。董事成员和高层管理人员合计持股约占公司总股本的10)15%,资本性收益过小。同时,固定薪酬占实际收入比例较大,风险性收入较多地是与年度经营业绩挂钩,因而,容易引导经理人员的短期行为。

2 完善公司治理结构的途径211 构建多元产权,落实公司控制权

通过深化产权改革,构建起股东会、董事会、监事会、经理班子各行其权、各负其责,相互制衡的治理机制。

(1)改造股权结构,构建多元产权的股东会。通过扩股或股权转让等方式对现有股权结构进行改造,改变股权的/二元结构0。一是引入其它法人或自然人股;二是改造职工集体股。让持股较多的董事和高层管理人员从集体股中分离,成为自然人持股。剩余职工集体股通过向其它法人或自然人和公司高层管理人员转让股权,减少持股;三是对未减的职工集体股保留为一个股东,或通过委托代理方式分解为多个股东,以提高对实际投资人意志的代表性。

(2)做实董事会,强化董事会的决策作用。董事长作为董事会日常工作的主持者和公司的法定代表人,应为专职(小的公司可兼任总经理),保证其有足够的时间和精力研究公司的重大问题,领导董事会工作的经常化、制度化。董事会之下应建立若干专门委员会,负责董事会职权内的各项重大事务。目前情况下,至少应建立起战略委员会、薪酬与考核委员会,由在公司担任高管的董事任其成员和负责人,使董事会成员分工明确,责任落实,董事管事。设立董事会专职秘书或工作人员,负责董事会的日常事务,确保董事会工作经常化、程序化。只有做到董事会成员的职责到位、工作到位,才能保证董事会行权到位。

(3)完善监督机构,落实监督职能。监事会是对董

事、公司高管和公司经营行为监督的机构,应保证其独立性及监督方式的有效性。首先其组成人员应尽可能独立于公司,避免其监督行为受制于公司,削弱监督的力度。二是要保证其工作经费,每年应由监事会提出工作计划和相应工作经费,经股东会审核批准后,公司列单,由监事会掌握使用(该专项开支可作为经理班子的业绩考核),以保证监事会能自主开展工作。三是在对公司经营行为和效果的监督上,充分利用外部力量。授权监事会与外部会计师事务所密切合作,直接咨询和索取会计师事务所对公司审计情况的报告。必要时可请外部会计师参与进行专项审计,便于准确了解掌握情况,提高监督的质量和效果。

212 约束性制度的安排

要建立和完善公司三个层次的制度,第一是公司的根本组织制度,即公司5章程6。不能照搬5公司法6中的公司5章程6范本,只把它作为应付外部需要的表面文章。公司5章程6是一个公司的根本大法,是规定公司组织方式,行为方式等的根本准则,公司的任何规章、制度都应遵循其规定而不得超越。因此,应根据公司的实际,明确和细化相关条文,使公司其它层次的规章和制度有法可依。第二是依照5章程6制定5股东会议事规则6、5董事会议事规则6、5监事会议事规则6、5总经理工作条例6等基本制度。对公司治理结构的各个层次组成方式;成员的选任、撤换;权限、责任;行权方式、行权内容;工作报告制度,尤其对公司在发展战略、投资、融资、担保、资产处置、利润分配等重大问题上作出明确和细致的限制性规定,使各个层次权责明确,运转规范。第三是依据上述两个层次的根本制度和基本制度的原则,制定公司管理和运行的规章制度,使公司日常经营管理行为都能有章可循。213 激励性制度安排

其制度安排的出发点就是要充分调动经营管理班子的积极性和创造性,并能有效地克服短期行为。因而应采用期权和期股的激励方式增大公司经营管理者的持股,使其与股东利益相一致,引导经营班子的行为以追求公司持续获利为目标,促使公司能持续的发展。

综上所述,体制的变革,并不会自然完成机制的转换。只有深刻地理解和认识现代企业制度的特征和本质要求,努力完善公司治理结构,才能实现企业体制变革所要达到的目标。

收稿日期:2003-11-24

(责任编辑:梁光明)

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LIJian-huaKunming

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