延边大学经济管理学院 市场营销
延边大学教案
章 节 名 称 授 课 方 式 教 学 目 的 要 求 第二章 企业战略规划与市场营销管理 教 学 时 数
课堂讲授
4 学时
在动态的环境中生存和发展，企业不但要善于创造顾客并满足顾客 的欲望，必须积极、主动地适应不断变化的市场，结合企业的实际 情况制定正确的、为企业长期生存和发展所需要的战略规划。要求 学生掌握企业战略计划的内容与过程、企业评价战略业务单位的主 要方法、市场营销管理过程等内容。 重点： 企业战略计划的内容和实施过程、 战略业务单位的评价方法、 企业发展的策略、市场营销管理过程 难点：企业战略业务单位的评价
教 学 重 点 难 点 教 学 手 段
教师讲授为主，讨论为辅
教学基本内容
备
注
第一节 战略与战略规划 一、企业战略的含义及特征 • 战略(Strategy)：用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命 “战略”的来源 战略: 来源于古希腊的“Strategos” ；军事用语； 原义： “将军指挥军队的艺术” ；对战争全局的筹划和指挥 经济政治领域：泛指统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策 战略的含义 ◇ Clausewitz， 《战争论》 ：为了达到战争的目的而对战术的运用 ◇ 孙武， 《孙子兵法》 ：对战争最高层次的决策和把握 ◇《辞海》 ：对战争全局的筹划和指挥; 泛指重大的、带有全局性和决定全局 的计谋 战略与战术的区别 战略谈如何赢得一场战争；战术谈如何赢得一次战斗 战略是企业谋事的总体规划和方略；战术是为实现目标而采取的具体行动
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战略明确企业努力的方向；战术决定由何人、在何时、以何种方式、通过何种 步骤将战略付诸实施 战略的 5P 模型 -战略是一个逻辑渐进的过程 -1998 年，明茨伯格教授提出企业战略可以有五种不同形式，即计划(Plan)、 模式(Pattern)、计策(Ploy)、定位(Position)和观念(Perspective)。 从企业未来发展的视角看，战略表现为一种计划（Plan）；从企业过去发展的 历程看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次看，战略表现 为 一 种 定 位 （ Position ） ； 从 企 业 层 次 看 ， 战 略 则 表 现 为 一 种 观 念 （Perspective）；而从竞争层面看，战略又表现为一种计谋（Ploy）。 a.Strategy as Plan 作为一种计划，战略将充分体现出其预见性和意志性特征，并按照一定的顺序 （可以是时间序、空间序或逻辑序等），将企业的主要目标、方针政策和经营 活动结合成一个缜密的整体。 b. Strategy as Pattern 当把战略视作一种计划时，其实暗含
了一种假设：即环境是相对稳定的，有关 的环境变量和其它一些参变量是可以事前预先设定的。但在很多情况下，情形 并非如此。面对外界突如其来的变化，企业无法做到先知先觉。这时，可以借 用既有的模式，以应对并化解突发的状况。战略的形成具有长期性、连贯性以 及相当的一致性。 c. Strategy as Position 该定义从外部环境的角度来审视战略的意义，强调企业的开放性系统特征。企 业战略不能就企业谈企业，而应放在一个开放的背景下来考察，从中确立企业 在其所处环境中的位置。 d. Strategy as Perspective 战略作为一种观念，是为了强调战略的抽象性特征。在对企业外部环境及内部 条件进行分析后，企业战略决策者做出的主观判断就是战略(体现战略制定者 的意志和观念)。 e. Strategy as Ploy 战略作为计谋，旨在强调战略的竞争性特征，在这种意义下，战略直接针对竞 争者而言。 计谋通指在特定竞争环境下指导行动的手段和策略， 它具有动态性， 即随着竞争格局的发展和变化，计谋也有着不同的方式，计谋的作用也因此而 体现。 • 战略的特征 1. 全局性。 （空间角度）以企业大局为对象，根据企业整体发展的需要而制定 的。规定的是企业整体的行动，所追求的是企业整体效果。 2. 长远性。 （时间角度）是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对为了较 长时期内生存和发展的通盘考虑。 3. 抗争性。关于企业在激烈的竞争中如何与对手抗衡的行动方案，也是针对 来自各方的冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的基本安排。 4. 纲领性。战略具有行动纲领的意义，必须通过展开、分解和落实等过程，
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才能变为具体的行动计划。 • 企业战略（Enterprise Strategy） ： 企业高层管理公司的艺术； 描述一个组织打算如何实现其目标和使命 企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排
二、企业战略的层次
总体战略
经营战略A
经营战略B
经营战略„
市场 营销 战略
生产 战略
财务 战略
人力 资源 战略
研究 开发 战略
a. 总体战略（公司层面战略）Corporate Level Strategy 总体战略是企业最高层次的战略。需要根据企业使命，选择企业参与竞争的业 务领域，合理配置企业资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 主要问题：一是应该做什么业务；二是怎样去发展这些业务。 b. 经营战略（事业部层面战略）Business Level Strategy 在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略业务单位（SBU）的 战略计划，是公司战略之下的子战略。 主要问题：
应开发哪些产品或服务，将其提供给哪些市场；满足顾客的程度。 c. 职能战略（职能部门层面战略）Function Level Strategy 企业各个职能部门的短期性战略。为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而 在企业特定职能管理部门制定的战略。 重点：提高企业资源的利用率，使企业资源的利用效率最大化和成本最小化。 d.不同战略层次的关联性 三个层面战略共同构成了企业战略体系。 这三个层面的战略制定与战略实施过 程必须是各级管理者相互协商、紧密配合的结果。任何战略层次的失误，以及 战略层次间的相互脱节，都会导致延缓企业实施预期战略目标的进程。
第二节 总体战略 一、界定企业使命 • 企业使命（Mission）反映企业的目的、特征和性质及未来发展的方向 • 界定企业使命的参考因素： 1．历史和文化 2．所有者、管理者的意图和想法 3．市场环境的发展变化
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4．资源条件 5．核心能力和优势
• • • • •
中国移动：创无线通信世界，做信息社会栋梁 联想：为客户利益而努力创新 索尼：体验科学技术，造福大众的快乐 GE：以科技及创新改善生活品质 迪斯尼：使人们过得快活
二、区分战略业务单位 • 战略经营单位（Strategic Business Units，SBUs） ：是企业必须为其专 门制定经营战略的最小业务管理单位 • 区分 SBU 的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线。 理想的战略业务单位的特征： • 用有限的相关技术为一组同类市场提供服务 • 有一组独一无二的产品/市场单位 • 控制那些对绩效必不可少的因素，如生产、研发和营销等 • 对自己的利润负责 三、规划投资组合 规划总体战略必须考虑，如何把企业有限的人、财、物，尤其是财力资源，合 理地在它们中进行配置，以形成竞争优势。 通过对企业 SBU 及其业务的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。 • “市场增长率／市场占有率”矩阵 • “多因素投资组合”矩阵 市场增长率－市场占有率矩阵 • Market Growth Rate： 指战略业务单位所在市场或行业，在一定时期内销售增长的百分比。 • Relative Market Share： 指企业业务单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。 MS（i）=Qi/∑Qi RMS（i）=MS（i）/MS（m）
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BCG 分析模型
1. 问号类 特 征 - 市场增长率较高、相对市场占有率较低 - 需要较多的资源投入 - 低 - 投入大量资源，以赶上最大竞争者和适应迅速增长的市场 - 重新定位或退出 投资特
点 收入特点 战略应用
2. 明星类 特 征 - 市场增长率、相对市场占有率都很高 - 仍需大量资源投入 - 由低到高 - 不断提高市场份额，并击退竞争者 - 若有必要就以牺牲短期收入为代价 投资特点 收入特点 战略应用
3. 金牛类 特 征 - 市场增长率低、相对市场占有率高 - 不需要大量资源投入 - 高 - 维持市场份额和领先地位 - 支援问号类、明星类及瘦狗类单位 投资特点 收入特点 战略应用
4. 瘦狗类 特 征 - 市场增长率、相对市场占有率都很低 一般不再投入资源 - 由高到低 - 有计划、有步骤地退出以最大限度地获取现金
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投资特点 收入特点 战略应用
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◇ 战略业务单位分类以后，企业要评价其业务组合是否恰当。企业既要看到 现状，又要分析前景，将目前的矩阵与原来的矩阵两相比较，考虑主要的战略 行动，并依据资源有效分配的原则，决定各单位将来应该扮演的角色，从整体 角度规划投入的适当比例和数量。 1. 发展 以提高业务单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。 （例：问号类 → 明星） 2. 保持 维持业务单位的相对市场占有率 （例：奶牛类） 3. 收割 以获取短期效益为目标，不顾长期效益 （例：奶牛类、问题类、瘦狗类） 4. 放弃 目标是清理、撤销某些业务单位，减轻负担，以便把有限的资源用于效益 较高的业务 （例：问题类、瘦狗类） 案例研讨 英特尔芯片中的秘密 由于占有大约 75%的微处理器芯片市场， 英特尔(Intel)公司具有规模经济 的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发 新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特 尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投 资费用是 50 亿美元。该数字是 486 芯片所需的 5 倍，386 芯片所需的 50 倍。 通常而言，工厂的设备成本每四年翻一番。 一些分析家说，英特尔到 2000 年会成为世界上最赢利的公司。他们估 计那一年英特尔的年获利会在 80 亿至 110 亿美元之间。事实上极少数公司能 达到英特尔近 5 年平均 37%的赢利增长速度。此外，公司管理层还认为，微处 理器芯片不象商业圈中的其它产品那样不堪一击。 1965 年，英特尔公司当时的总裁戈登·摩尔有一项观察：芯片上植入的 晶体管数目大约每 18 个月翻一倍。 现在将它称为摩尔定律。英特尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较小电 路，这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，IBM 公 司 1981 年首推的 PC 机上使用
的是 Intel8086 芯片，而英特尔公司新 P6 芯片 每 100 美元的花费所获得的计算能力是 8086 芯片的 254 倍。 问题： 作为一名市场营销分析专家， 你认为英特尔必须做些什么以实现如前所述 的 2000 年利润目标？ “多因素投资组合”矩阵 • 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（ Market attractiveness） 和业务优势（Business strength）两个方面进行评估。 • 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。 • 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。
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GE 分析模型
1. 发展类（ “绿色地带” ） - 市场吸引力和经营单位的业务优势都最为有利 - 采取发展扩大战略，即要多投资以促进其快速发展 - 这类行业很有前途，经营单位又具有较强的竞争地位，因此应该多投资，以 便巩固经营单位在行业中的地位 2. 维持类（ “黄色地带” ） - 市场吸引力和经营单位的业务优势都是中等水平 - 对选择条件较好的单位进行投资，对其余的采取抽资转向或放弃战略 3. 收割或放弃类（ “红色地带” ） - 市场吸引力偏小，经营单位的业务优势偏弱 - 对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略 对不盈利有占用资金的单位则采取放弃战略 四、设计成长战略 设计成长战略的思路 • 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； • 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性； • 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。 （一）密集式成长（Intensive Growth）
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-市场渗透：在现有市场上扩大现有产品的销售 -市场开发：在新市场上扩大现有产品的销售 -产品开发：向现有市场提供新产品或改进产品 -多角化：用新产品开发新市场 （二）一体化成长（Integrative Growth）
-后向一体化：收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统 -前向一体化：收购、兼并企业下游的厂商 -水平一体化：争取同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营 （三）多角化成长（Diversification Growth）
-同心多角化：面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新 业务 -水平多角化：面对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务，这些技 术与企业现有能力没有多大关系 -综合多角化：企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术、市场及 业务没有联系 营销前沿： 中国企业将面临八种竞合模式 中国发
展战略学研究会副理事长管益忻撰文指出，加入世贸组织后，中 国企业将面临八种竞合新模式： • 本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化； • 国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合并轨的步伐加快； • 各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大；
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• 中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个阶段后，正在向 产融结合的第三阶段跨越； • “成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐续推行，以及民间资本的崛起， 正在使企业改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。 在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系将呈现如下模式： • 一、海尔模式 • 二、中信模式 • 三、长虹模式 • 四、燕（京）青（啤）模式 • 五、光明（乳业）模式 • 六、梅林模式 • 七、农夫山泉模式 • 八、乐百氏模式 第三节 经营战略 经营战略: 是各个战略业务单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势 的基本安排。 一、分析竞争环境 （一）行业内部的竞争 - 在一个行业内部，企业、品牌之间的竞争关系与强度，是由集中度、产品差 别以及进入、退出障碍的高低决定的。 - 如果已有众多强大的或竞争意识强的竞争者，这个行业就可能失去吸引力。 （二）新进入者的威胁 - 新进入者给一个行业带来新的产能、资源，要求市场重新“洗牌” ，对行业 秩序和现有的企业形成冲击，甚至导致产品价格下降，影响行业盈利能力。 - 新进入者的威胁大小，取决于进入障碍和退出障碍： 进入障碍高、退出障碍低：新进入者不易进入，经营不善的企业又可以方便 的退出，留在行业的企业能有较高且稳定的收益； 进入障碍高、 退出障碍高： 新进入者不易进入， 但经营不善的企业难以退出， 所以潜在收益虽高，风险也大； 进入障碍低、退出障碍低：可以获得较低但稳定的收益； 进入障碍低、退出障碍高：新竞争者容易进入，形势看好或有其他的意外吸 引，容易招来大量的竞争者，但一旦风云突变、环境恶化，它们又难以撤离， 所以风险较大且收益较低。 （三）替代品的威胁 - 替代品：指与本企业的产品具有相同或类似功能的产品 - 替代品投入市场以后，会使企业原有产品的价格下降到较低水平，减少企业 的收益
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（四）购买者的讨价还价能力 - 购买者总是希望压低价格，对质量、服务提出更高的要求，设法使供应商之 间相互竞争 - 企业要设法找出讨价还价能力更
弱或转换成本最高的购买者，借以增强竞争 优势 - 最好的办法是提供购买者无法拒绝的优秀产品、品牌，以占领市场 （五）供应商的讨价还价能力 - 供应商为下游的厂商提供经营所需的人、财、物和其他资源 - 供应商提高价格或降低质量，或减少供应，都会对作为购买者的企业产生一 定的影响 二、选择竞争战略
波特的竞争战略模型 -成本领先战略：一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，并以此作为战 胜竞争者的基本前提 -产别化战略：实施这种战略的竞争优势，主要依托于产品及其设计、工艺、 品牌、特征、款式和服务等各个方面或几个方面，在与竞争者相比时能有显著 的独到之处。 -集中战略：把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市场争取成 本领先或差别化，以建立竞争优势 第四节 规划和组织营销管理 一、营销管理的一般过程
案例 “芝麻开门”打造品牌新传奇 “芝麻开门”品牌在去年上海 2001 年国际服装文化节国际童装设计大赛 中，从众多国内外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻媒体在当时虽然 鲜有报道，但在服装圈还是引起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位在
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10-16 岁少年段的中高档休闲服饰。专为这个年龄层服务的品牌服装，在这以 前的国内市场是完全空白的。 去年 4 月上海国际服装文化节上， “芝麻开门”可以说是获得了巨大的成 功，2001 年 7 月进入上海市第一百货商店，2001 年 8 月进入新世界商场、南 京路向阳世界儿童用品有限公司、淮海路青少年儿童用品有限公司。据“芝麻 开门” 的老总介绍， 在进入新世界的第一个月， 销售额就达到了 3 万元人民币， 第二个月则猛升到 6 万元人民币。在当时， “芝麻开门”并没有广告宣传，而 有如此销售业绩，主要是来自买过衣服 的少年在穿上之后同学们纷纷问其来路，从而一传十，十传百，而达到的销售 业绩。 “芝麻开门”在一家店的销售业绩增长之所以如此喜人，最重要的一个 因素就是在市场上，适合 10～16 岁少年穿着的中高档休闲服饰严重缺乏。记 者经常听到不少朋友抱怨，给 10～16 岁的孩子买衣服难，目前在国内市场上， 老品牌在不断发展，新品牌在不断的诞生，但是很少有专为 10～16 岁的少年 服务的服装品牌。不知道这是少年的悲哀，还是服装品牌的悲哀。 • 定位：服务都市少年 • 设计：个性自我休闲 • 经营：高品质新服务 二、发展市场营销组合 （一）市场营销组合的内涵 市场营销组合（Marketing mix）: 是一整套能影响需
求的企业可控因素，它们可以整合到市场营销计划中，以 争取目标市场的特定反应。 是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因 素。 -1953 年，尼尔·鲍顿，市场营销组合的 12 因素（产品计划、定价、品牌、供 销路线、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配和市场调研） -1960 年，杰罗姆·麦卡锡，4P 组合分类 • 产品 Product • 价格 Price • 渠道 Place • 促销 Promotion 市场营销组合的构成
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（二）市场营销组合的特点 1．可控性 2．动态性 3．复合性 4．整体性 市场营销组合 • 6P：4P + Power + Public Relations • 10P：6P + Probing + Partitioning + Prioritizing + Positioning • 7P：4P + People + Physical evidence + Process • 4C ：Customer + Cost + Convenience + Communication • 4R：Relevance + Response + Relationship + Return
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在动态的环境中生存和发展，企业不但要善于创造顾客并满足顾客 的欲望，必须积极、主动地适应不断变化的市场，结合企业的实际 情况制定正确的、为企业长期生存和发展所需要的战略规划。要求 学生掌握企业战略计划的内容与过程、企业评价战略业务单位的主 要方法、市场营销管理过程等内容。 重点： 企业战略计划的内容和实施过程、 战略业务单位的评价方法、 企业发展的策略、市场营销管理过程 难点：企业战略业务单位的评价
教 学 重 点 难 点 教 学 手 段
教师讲授为主，讨论为辅
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注
第一节 战略与战略规划 一、企业战略的含义及特征 • 战略(Strategy)：用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命 “战略”的来源 战略: 来源于古希腊的“Strategos” ；军事用语； 原义： “将军指挥军队的艺术” ；对战争全局的筹划和指挥 经济政治领域：泛指统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策 战略的含义 ◇ Clausewitz， 《战争论》 ：为了达到战争的目的而对战术的运用 ◇ 孙武， 《孙子兵法》 ：对战争最高层次的决策和把握 ◇《辞海》 ：对战争全局的筹划和指挥; 泛指重大的、带有全局性和决定全局 的计谋 战略与战术的区别 战略谈如何赢得一场战争；战术谈如何赢得一次战斗 战略是企业谋事的总体规划和方略；战术是为实现目标而采取的具体行动
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战略明确企业努力的方向；战术决定由何人、在何时、以何种方式、通过何种 步骤将战略付诸实施 战略的 5P 模型 -战略是一个逻辑渐进的过程 -1998 年，明茨伯格教授提出企业战略可以有五种不同形式，即计划(Plan)、 模式(Pattern)、计策(Ploy)、定位(Position)和观念(Perspective)。 从企业未来发展的视角看，战略表现为一种计划（Plan）；从企业过去发展的 历程看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次看，战略表现 为 一 种 定 位 （ Position ） ； 从 企 业 层 次 看 ， 战 略 则 表 现 为 一 种 观 念 （Perspective）；而从竞争层面看，战略又表现为一种计谋（Ploy）。 a.Strategy as Plan 作为一种计划，战略将充分体现出其预见性和意志性特征，并按照一定的顺序 （可以是时间序、空间序或逻辑序等），将企业的主要目标、方针政策和经营 活动结合成一个缜密的整体。 b. Strategy as Pattern 当把战略视作一种计划时，其实暗含
了一种假设：即环境是相对稳定的，有关 的环境变量和其它一些参变量是可以事前预先设定的。但在很多情况下，情形 并非如此。面对外界突如其来的变化，企业无法做到先知先觉。这时，可以借 用既有的模式，以应对并化解突发的状况。战略的形成具有长期性、连贯性以 及相当的一致性。 c. Strategy as Position 该定义从外部环境的角度来审视战略的意义，强调企业的开放性系统特征。企 业战略不能就企业谈企业，而应放在一个开放的背景下来考察，从中确立企业 在其所处环境中的位置。 d. Strategy as Perspective 战略作为一种观念，是为了强调战略的抽象性特征。在对企业外部环境及内部 条件进行分析后，企业战略决策者做出的主观判断就是战略(体现战略制定者 的意志和观念)。 e. Strategy as Ploy 战略作为计谋，旨在强调战略的竞争性特征，在这种意义下，战略直接针对竞 争者而言。 计谋通指在特定竞争环境下指导行动的手段和策略， 它具有动态性， 即随着竞争格局的发展和变化，计谋也有着不同的方式，计谋的作用也因此而 体现。 • 战略的特征 1. 全局性。 （空间角度）以企业大局为对象，根据企业整体发展的需要而制定 的。规定的是企业整体的行动，所追求的是企业整体效果。 2. 长远性。 （时间角度）是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对为了较 长时期内生存和发展的通盘考虑。 3. 抗争性。关于企业在激烈的竞争中如何与对手抗衡的行动方案，也是针对 来自各方的冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的基本安排。 4. 纲领性。战略具有行动纲领的意义，必须通过展开、分解和落实等过程，
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二、企业战略的层次
总体战略
经营战略A
经营战略B
经营战略„
市场 营销 战略
生产 战略
财务 战略
人力 资源 战略
研究 开发 战略
a. 总体战略（公司层面战略）Corporate Level Strategy 总体战略是企业最高层次的战略。需要根据企业使命，选择企业参与竞争的业 务领域，合理配置企业资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 主要问题：一是应该做什么业务；二是怎样去发展这些业务。 b. 经营战略（事业部层面战略）Business Level Strategy 在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略业务单位（SBU）的 战略计划，是公司战略之下的子战略。 主要问题：
应开发哪些产品或服务，将其提供给哪些市场；满足顾客的程度。 c. 职能战略（职能部门层面战略）Function Level Strategy 企业各个职能部门的短期性战略。为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而 在企业特定职能管理部门制定的战略。 重点：提高企业资源的利用率，使企业资源的利用效率最大化和成本最小化。 d.不同战略层次的关联性 三个层面战略共同构成了企业战略体系。 这三个层面的战略制定与战略实施过 程必须是各级管理者相互协商、紧密配合的结果。任何战略层次的失误，以及 战略层次间的相互脱节，都会导致延缓企业实施预期战略目标的进程。
第二节 总体战略 一、界定企业使命 • 企业使命（Mission）反映企业的目的、特征和性质及未来发展的方向 • 界定企业使命的参考因素： 1．历史和文化 2．所有者、管理者的意图和想法 3．市场环境的发展变化
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4．资源条件 5．核心能力和优势
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二、区分战略业务单位 • 战略经营单位（Strategic Business Units，SBUs） ：是企业必须为其专 门制定经营战略的最小业务管理单位 • 区分 SBU 的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线。 理想的战略业务单位的特征： • 用有限的相关技术为一组同类市场提供服务 • 有一组独一无二的产品/市场单位 • 控制那些对绩效必不可少的因素，如生产、研发和营销等 • 对自己的利润负责 三、规划投资组合 规划总体战略必须考虑，如何把企业有限的人、财、物，尤其是财力资源，合 理地在它们中进行配置，以形成竞争优势。 通过对企业 SBU 及其业务的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。 • “市场增长率／市场占有率”矩阵 • “多因素投资组合”矩阵 市场增长率－市场占有率矩阵 • Market Growth Rate： 指战略业务单位所在市场或行业，在一定时期内销售增长的百分比。 • Relative Market Share： 指企业业务单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。 MS（i）=Qi/∑Qi RMS（i）=MS（i）/MS（m）
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BCG 分析模型
1. 问号类 特 征 - 市场增长率较高、相对市场占有率较低 - 需要较多的资源投入 - 低 - 投入大量资源，以赶上最大竞争者和适应迅速增长的市场 - 重新定位或退出 投资特
点 收入特点 战略应用
2. 明星类 特 征 - 市场增长率、相对市场占有率都很高 - 仍需大量资源投入 - 由低到高 - 不断提高市场份额，并击退竞争者 - 若有必要就以牺牲短期收入为代价 投资特点 收入特点 战略应用
3. 金牛类 特 征 - 市场增长率低、相对市场占有率高 - 不需要大量资源投入 - 高 - 维持市场份额和领先地位 - 支援问号类、明星类及瘦狗类单位 投资特点 收入特点 战略应用
4. 瘦狗类 特 征 - 市场增长率、相对市场占有率都很低 一般不再投入资源 - 由高到低 - 有计划、有步骤地退出以最大限度地获取现金
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投资特点 收入特点 战略应用
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◇ 战略业务单位分类以后，企业要评价其业务组合是否恰当。企业既要看到 现状，又要分析前景，将目前的矩阵与原来的矩阵两相比较，考虑主要的战略 行动，并依据资源有效分配的原则，决定各单位将来应该扮演的角色，从整体 角度规划投入的适当比例和数量。 1. 发展 以提高业务单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。 （例：问号类 → 明星） 2. 保持 维持业务单位的相对市场占有率 （例：奶牛类） 3. 收割 以获取短期效益为目标，不顾长期效益 （例：奶牛类、问题类、瘦狗类） 4. 放弃 目标是清理、撤销某些业务单位，减轻负担，以便把有限的资源用于效益 较高的业务 （例：问题类、瘦狗类） 案例研讨 英特尔芯片中的秘密 由于占有大约 75%的微处理器芯片市场， 英特尔(Intel)公司具有规模经济 的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发 新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特 尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投 资费用是 50 亿美元。该数字是 486 芯片所需的 5 倍，386 芯片所需的 50 倍。 通常而言，工厂的设备成本每四年翻一番。 一些分析家说，英特尔到 2000 年会成为世界上最赢利的公司。他们估 计那一年英特尔的年获利会在 80 亿至 110 亿美元之间。事实上极少数公司能 达到英特尔近 5 年平均 37%的赢利增长速度。此外，公司管理层还认为，微处 理器芯片不象商业圈中的其它产品那样不堪一击。 1965 年，英特尔公司当时的总裁戈登·摩尔有一项观察：芯片上植入的 晶体管数目大约每 18 个月翻一倍。 现在将它称为摩尔定律。英特尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较小电 路，这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，IBM 公 司 1981 年首推的 PC 机上使用
的是 Intel8086 芯片，而英特尔公司新 P6 芯片 每 100 美元的花费所获得的计算能力是 8086 芯片的 254 倍。 问题： 作为一名市场营销分析专家， 你认为英特尔必须做些什么以实现如前所述 的 2000 年利润目标？ “多因素投资组合”矩阵 • 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（ Market attractiveness） 和业务优势（Business strength）两个方面进行评估。 • 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。 • 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。
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GE 分析模型
1. 发展类（ “绿色地带” ） - 市场吸引力和经营单位的业务优势都最为有利 - 采取发展扩大战略，即要多投资以促进其快速发展 - 这类行业很有前途，经营单位又具有较强的竞争地位，因此应该多投资，以 便巩固经营单位在行业中的地位 2. 维持类（ “黄色地带” ） - 市场吸引力和经营单位的业务优势都是中等水平 - 对选择条件较好的单位进行投资，对其余的采取抽资转向或放弃战略 3. 收割或放弃类（ “红色地带” ） - 市场吸引力偏小，经营单位的业务优势偏弱 - 对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略 对不盈利有占用资金的单位则采取放弃战略 四、设计成长战略 设计成长战略的思路 • 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； • 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性； • 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。 （一）密集式成长（Intensive Growth）
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-市场渗透：在现有市场上扩大现有产品的销售 -市场开发：在新市场上扩大现有产品的销售 -产品开发：向现有市场提供新产品或改进产品 -多角化：用新产品开发新市场 （二）一体化成长（Integrative Growth）
-后向一体化：收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统 -前向一体化：收购、兼并企业下游的厂商 -水平一体化：争取同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营 （三）多角化成长（Diversification Growth）
-同心多角化：面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新 业务 -水平多角化：面对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务，这些技 术与企业现有能力没有多大关系 -综合多角化：企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术、市场及 业务没有联系 营销前沿： 中国企业将面临八种竞合模式 中国发
展战略学研究会副理事长管益忻撰文指出，加入世贸组织后，中 国企业将面临八种竞合新模式： • 本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化； • 国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合并轨的步伐加快； • 各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大；
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• 中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个阶段后，正在向 产融结合的第三阶段跨越； • “成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐续推行，以及民间资本的崛起， 正在使企业改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。 在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系将呈现如下模式： • 一、海尔模式 • 二、中信模式 • 三、长虹模式 • 四、燕（京）青（啤）模式 • 五、光明（乳业）模式 • 六、梅林模式 • 七、农夫山泉模式 • 八、乐百氏模式 第三节 经营战略 经营战略: 是各个战略业务单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势 的基本安排。 一、分析竞争环境 （一）行业内部的竞争 - 在一个行业内部，企业、品牌之间的竞争关系与强度，是由集中度、产品差 别以及进入、退出障碍的高低决定的。 - 如果已有众多强大的或竞争意识强的竞争者，这个行业就可能失去吸引力。 （二）新进入者的威胁 - 新进入者给一个行业带来新的产能、资源，要求市场重新“洗牌” ，对行业 秩序和现有的企业形成冲击，甚至导致产品价格下降，影响行业盈利能力。 - 新进入者的威胁大小，取决于进入障碍和退出障碍： 进入障碍高、退出障碍低：新进入者不易进入，经营不善的企业又可以方便 的退出，留在行业的企业能有较高且稳定的收益； 进入障碍高、 退出障碍高： 新进入者不易进入， 但经营不善的企业难以退出， 所以潜在收益虽高，风险也大； 进入障碍低、退出障碍低：可以获得较低但稳定的收益； 进入障碍低、退出障碍高：新竞争者容易进入，形势看好或有其他的意外吸 引，容易招来大量的竞争者，但一旦风云突变、环境恶化，它们又难以撤离， 所以风险较大且收益较低。 （三）替代品的威胁 - 替代品：指与本企业的产品具有相同或类似功能的产品 - 替代品投入市场以后，会使企业原有产品的价格下降到较低水平，减少企业 的收益
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（四）购买者的讨价还价能力 - 购买者总是希望压低价格，对质量、服务提出更高的要求，设法使供应商之 间相互竞争 - 企业要设法找出讨价还价能力更
弱或转换成本最高的购买者，借以增强竞争 优势 - 最好的办法是提供购买者无法拒绝的优秀产品、品牌，以占领市场 （五）供应商的讨价还价能力 - 供应商为下游的厂商提供经营所需的人、财、物和其他资源 - 供应商提高价格或降低质量，或减少供应，都会对作为购买者的企业产生一 定的影响 二、选择竞争战略
波特的竞争战略模型 -成本领先战略：一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，并以此作为战 胜竞争者的基本前提 -产别化战略：实施这种战略的竞争优势，主要依托于产品及其设计、工艺、 品牌、特征、款式和服务等各个方面或几个方面，在与竞争者相比时能有显著 的独到之处。 -集中战略：把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市场争取成 本领先或差别化，以建立竞争优势 第四节 规划和组织营销管理 一、营销管理的一般过程
案例 “芝麻开门”打造品牌新传奇 “芝麻开门”品牌在去年上海 2001 年国际服装文化节国际童装设计大赛 中，从众多国内外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻媒体在当时虽然 鲜有报道，但在服装圈还是引起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位在
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10-16 岁少年段的中高档休闲服饰。专为这个年龄层服务的品牌服装，在这以 前的国内市场是完全空白的。 去年 4 月上海国际服装文化节上， “芝麻开门”可以说是获得了巨大的成 功，2001 年 7 月进入上海市第一百货商店，2001 年 8 月进入新世界商场、南 京路向阳世界儿童用品有限公司、淮海路青少年儿童用品有限公司。据“芝麻 开门” 的老总介绍， 在进入新世界的第一个月， 销售额就达到了 3 万元人民币， 第二个月则猛升到 6 万元人民币。在当时， “芝麻开门”并没有广告宣传，而 有如此销售业绩，主要是来自买过衣服 的少年在穿上之后同学们纷纷问其来路，从而一传十，十传百，而达到的销售 业绩。 “芝麻开门”在一家店的销售业绩增长之所以如此喜人，最重要的一个 因素就是在市场上，适合 10～16 岁少年穿着的中高档休闲服饰严重缺乏。记 者经常听到不少朋友抱怨，给 10～16 岁的孩子买衣服难，目前在国内市场上， 老品牌在不断发展，新品牌在不断的诞生，但是很少有专为 10～16 岁的少年 服务的服装品牌。不知道这是少年的悲哀，还是服装品牌的悲哀。 • 定位：服务都市少年 • 设计：个性自我休闲 • 经营：高品质新服务 二、发展市场营销组合 （一）市场营销组合的内涵 市场营销组合（Marketing mix）: 是一整套能影响需
求的企业可控因素，它们可以整合到市场营销计划中，以 争取目标市场的特定反应。 是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因 素。 -1953 年，尼尔·鲍顿，市场营销组合的 12 因素（产品计划、定价、品牌、供 销路线、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配和市场调研） -1960 年，杰罗姆·麦卡锡，4P 组合分类 • 产品 Product • 价格 Price • 渠道 Place • 促销 Promotion 市场营销组合的构成
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（二）市场营销组合的特点 1．可控性 2．动态性 3．复合性 4．整体性 市场营销组合 • 6P：4P + Power + Public Relations • 10P：6P + Probing + Partitioning + Prioritizing + Positioning • 7P：4P + People + Physical evidence + Process • 4C ：Customer + Cost + Convenience + Communication • 4R：Relevance + Response + Relationship + Return
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