营销中心关于公司多部门合作项目的建议
一、建议目的
1、促进合作：促进公司研策、设计、招商、营销及营运等多部门的有效合作，深度合作，而非流于表面以及流于形式。
2、形成合力：让各个部门在合作的过程中充分发挥能动性，真正形成合力，而非部门之间的相互推诿，相互扯皮，相互指责，浪费时间与机会。
3、顶层设计：以梳理多部门合作项目为契机，重新对公司内部的顶层设计进行思考和调整，为后续做出大的战略布局打下基础。
二、原则拟定
总体原则以为项目服务和为公司回款为准绳，同时，因各个项目的具体服务和操作情况，拟定分项评判原则，具体如下：
1、负责原则：对于多部门所合作项目在各个项目的服务执行上，以谁收款谁负责的财务原则和服务合同所对应的服务主体两点共同来确定公司的具体部门为责任部门。
2、分配原则：对于多部门所合作项目，收款部门与服务主体,如需要其他部门配合相关工作的，配合部门则相应收款，具体金额在所合作项目签订前进行协商确认，并由公司财务备案。分配原则实际上也是奖惩原则的一种形式
3、团队原则：对于多部门所合作项目从一开始就确定多部门所组成的项目组，并在
各个服务阶段，根据负责制原则，确定总体负责人和各阶段的负责人。
4、沟通原则：对于多部门所合作项目，在沟通上部门负责人直接沟通为主，不做不同部门之间三级、四级层级员工的交叉沟通，部门的工作由部门负责人安排，部门之间的工作协调，由部门负责人直接协调。
5、问题原则：对于多部门所合作项目，难免会出现各类问题，对于问题出现和解决，各部门遵循”谁提出问题，谁解决问题“的原则，主动沟通，主动解决，不发牢骚。
三、具体建议
1、公司应以具体制度规范化多部门项目，要确定各部门的任务分配和执行能力，事先进行必要的沟通，研究并确定可行性的协作方案。
2、各相关部门都必须对所负责的分项进行有效管理和协调，相互配合以实现最终的工作任务完成，从而实现项目最终的利润目标。
3、除公司的对外服务内容外、企业的项目拓展、整体推广、公关维护等各环节也需要各相关部门的配合协作才能完成。通过利润目标的分解作为企业战略目标之一，通过激励体系使目标保持一致性，可以将各部门的利益绑定在一起，从而加强协作性。
4、企业战略目标和所需要创造的价值为企业内的各部门指明了努力的方向，即需要做什么；以此为基础，各部门的定位决定了各相关部门应该承担的责任和拥有的权力，业务流程作为有效的管理工具为各部门提供了做事的方法，即怎样做；绩效管理和激励体系对企业战略目标进行分解，并规范了完成相应任务的奖惩措施，即产生什么样的后果。通过这些管理工具，并使之形成一个完整的系统，可以从机制层
面来强化各部门之间的协作性，从而解决部门间衔接和沟通不畅的问题。
5、为发挥特色优势，实现整体效应，“有效协作”无疑成为实现“一体化”建设的基础和保障
6、首先明确各部门的定位；其次，通过采用业务流程作为管理工具，可以大大加强各部门之间的协作；最后，以企业战略目标为牵引，通过绩效管理和激励体系来保证各部门目标的一致性，形成合力以保障企业整体战略目标的实现。
7、所有部门都应该遵循企业的内部管理体系，按照既定的规则，承担相应的责任，并行使相应的职权。为完成某一项工作目标，业务流程将主要环节的活动进行分解，并通过在各个部门之间的流转，提升工作效率和效果，完成预定的工作目标。
上海美桥资产管理有限公司营销中心
20140427
营销中心关于公司多部门合作项目的建议
一、建议目的
1、促进合作：促进公司研策、设计、招商、营销及营运等多部门的有效合作，深度合作，而非流于表面以及流于形式。
2、形成合力：让各个部门在合作的过程中充分发挥能动性，真正形成合力，而非部门之间的相互推诿，相互扯皮，相互指责，浪费时间与机会。
3、顶层设计：以梳理多部门合作项目为契机，重新对公司内部的顶层设计进行思考和调整，为后续做出大的战略布局打下基础。
二、原则拟定
总体原则以为项目服务和为公司回款为准绳，同时，因各个项目的具体服务和操作情况，拟定分项评判原则，具体如下：
1、负责原则：对于多部门所合作项目在各个项目的服务执行上，以谁收款谁负责的财务原则和服务合同所对应的服务主体两点共同来确定公司的具体部门为责任部门。
2、分配原则：对于多部门所合作项目，收款部门与服务主体,如需要其他部门配合相关工作的，配合部门则相应收款，具体金额在所合作项目签订前进行协商确认，并由公司财务备案。分配原则实际上也是奖惩原则的一种形式
3、团队原则：对于多部门所合作项目从一开始就确定多部门所组成的项目组，并在
各个服务阶段，根据负责制原则，确定总体负责人和各阶段的负责人。
4、沟通原则：对于多部门所合作项目，在沟通上部门负责人直接沟通为主，不做不同部门之间三级、四级层级员工的交叉沟通，部门的工作由部门负责人安排，部门之间的工作协调，由部门负责人直接协调。
5、问题原则：对于多部门所合作项目，难免会出现各类问题，对于问题出现和解决，各部门遵循”谁提出问题，谁解决问题“的原则，主动沟通，主动解决，不发牢骚。
三、具体建议
1、公司应以具体制度规范化多部门项目，要确定各部门的任务分配和执行能力，事先进行必要的沟通，研究并确定可行性的协作方案。
2、各相关部门都必须对所负责的分项进行有效管理和协调，相互配合以实现最终的工作任务完成，从而实现项目最终的利润目标。
3、除公司的对外服务内容外、企业的项目拓展、整体推广、公关维护等各环节也需要各相关部门的配合协作才能完成。通过利润目标的分解作为企业战略目标之一，通过激励体系使目标保持一致性，可以将各部门的利益绑定在一起，从而加强协作性。
4、企业战略目标和所需要创造的价值为企业内的各部门指明了努力的方向，即需要做什么；以此为基础，各部门的定位决定了各相关部门应该承担的责任和拥有的权力，业务流程作为有效的管理工具为各部门提供了做事的方法，即怎样做；绩效管理和激励体系对企业战略目标进行分解，并规范了完成相应任务的奖惩措施，即产生什么样的后果。通过这些管理工具，并使之形成一个完整的系统，可以从机制层
面来强化各部门之间的协作性，从而解决部门间衔接和沟通不畅的问题。
5、为发挥特色优势，实现整体效应，“有效协作”无疑成为实现“一体化”建设的基础和保障
6、首先明确各部门的定位；其次，通过采用业务流程作为管理工具，可以大大加强各部门之间的协作；最后，以企业战略目标为牵引，通过绩效管理和激励体系来保证各部门目标的一致性，形成合力以保障企业整体战略目标的实现。
7、所有部门都应该遵循企业的内部管理体系，按照既定的规则，承担相应的责任，并行使相应的职权。为完成某一项工作目标，业务流程将主要环节的活动进行分解，并通过在各个部门之间的流转，提升工作效率和效果，完成预定的工作目标。
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20140427