对私营企业人员管理的探讨
摘要：管理是什么？管理是一个企业的血液，是一个公司的灵魂，是一个企业的命脉。糟糕的管理也许就会让整个企业顷刻间灰飞烟灭。人员沟通管理是企业资产中最高的。
关键词：人员管理 沟通 管理制度
一、目前在私营企业中依然存在的主要问题
（一）公司职员跳槽现象严重.
（二）缺乏高效的运作系统.
（三）沟通交流不够顺畅.
（四）缺乏对员工的激励
二、改进问题的建设性措施
（一）完善的奖罚机制和人员管理制度
（二）加强全能型人才的培养
（三）加强与企业员工的交流
（四）人员配置的合理度
三、小结
一（一）公司职员跳槽现象严重
企业营销人员跳槽现象严重，变动频繁，新招人员数量过多，造成新、老管理人员结构不合理，营销团队建设困难。
合理的营销团队，应该新招人员占三分之一，他们思想活跃、接受新事物较快，朝气蓬勃，但经验不足；老业务员占三分之一，他们经验丰富、但旧习难改，创新不足；各级营销管理人员占三分之一，他们实现市场管理和销售组织的作用，也能做业务，营销的作用要靠他们引导实施。
（二）缺乏高效的运作系统.
企业绝不能缺乏高效的运作系统，特别是制造业。一个很好的运作系统，往往能提高企业经济效益。特别是物流，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。零售店相对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货；对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。
（三）沟通交流不够顺畅.
作为一个企业管理者,不仅要了解员工的思想,还要让员工也了解企业的战略意图。
公司对员工的考核上。每个月部门负责人对其下属员工的考核停留在打分基础上，没有对如何提升员工的绩效进行及时沟通，员工唯一能知道的结果是其工资有了点点不明显的变化。员工对的考核结果不清楚，为什么打A，为什么打D，更没有如何改进的措施，考核失去了其真实意义。员工对自身在公司的发展定位不明。特别是工程系统人员和营销系统人员。由于目前枫林绿洲项目和中大创远项目即将扫尾，而鹅羊山项目尚在前期规划阶段，创远大厦缓建，其他暂时没有大的项目。无论工程人员还是营销人员都存在一个多余的问题，在这个时候，人心浮动显而易见，但公司在这个时候没有给予工程人员和营销人员一个明示，导致他们对未来在公司的工作不明确，波动比较大，公司也没有实行安抚。
部门之间、部门内部缺乏沟通和交流，员工没有公司归属感。由于公司目前在长沙的东南西北都有项目，各部门分散在长沙各个地方，公司各部门员工之间缺乏沟通，相互之间没有有效地工作和生活沟通，信息闭塞，大家缺乏一个都是创远员工的归属感。
（四）缺乏对员工的激励
用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的，久而久之，公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。每年不少企业都有优秀人才选择离开。优秀人才为什么要离开？除对
薪资待遇不满意和对所承担的工作缺乏兴趣外，对公司的目标缺乏认同、对管理方式不满、缺乏个人成就感也是相当重要的因素。员工的待遇包含物质待遇和精神待遇两个部分，员工除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质待遇的需求以外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等精神待遇的需求。不过，由于精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被管理者所忽略。在谈到待遇时，管理者往往倾向于注重物质待遇，而员工的精神待遇则常常被忽略。但精神待遇是人的一种堪称本能的心理需求，它不会因为这种忽略而消失。
因此，公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度，譬如赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。
二（一）完善的奖罚机制和人员管理制度
为完善内部管理机制，奖励先进、激励后进，规范员工良好的工作作风和思想品德，建立员工行为标准，使员工能严格执行公司的规章制度，适应企业发展的要求，保证公司经营正常运行。公司设立考评委，负责考评的决策制定；人力资源部负责制定根据考评委的决定制定各项规章制度并监督执行；各部门负责执行本制度，对本部门员工的行为、业绩情况进行监督并随时向人力资源部提出奖罚意见。奖励分为年度综合奖和不定期即时奖励，年度综合奖须由所在部门推荐，人力资源部审核，总经理核准，最后提交董事会研究决定。奖励方式为表扬、记功、记大功、晋级、晋职，同时可授予荣誉称号、颁发奖状和奖金。
（二）加强全能型人才的培养
这是企业不能缺的人才，人才是企业的重要力量。
基础知识的更新。应重视基础知识的更新，要将原图书馆学情报学中以及管理信息系统等相关专业中适用于一般信息资源管理的知识提炼出来，与信息产业 和信息服务业发展的新理论相结合，构建信息管理人才培养的新的知识框架。未来的信息资源管理者应是面向电子信息资源管理，可提供网络化、数字化和智能化电 子信息服务的专家和管理人才。因此，在基础知识的更新中，集中表现在要引入现代信息技术和信息管理等科目。其次，还必须具备丰富的人文科学和社会科学的基 础知识，如法律、经济、社会学等，成为文理相通的全能型人才。
构建模块化的课程体系。专业设置的创新必然导致课程体系的重 建，要培养跨世纪的信息资源管理人才，就必须优化传统的课程体系，设置结构合理、目标明确的课程体系。信息资源管理专业课程体系设置的基本思想是模块化， 就是将所有课程按一定的标准划分为若干相互独立的模块，它们可单独用于教学。这种做法最大的优点在于便于将新兴科目引入到课程体系中。有4种模块：一是基础知识模块，主要包括传统的图书馆学情报学课程，如图书馆学概论、文献编目、文献分类、文献资源建设等课程；二是外语模块，包括公共外语和专业外语、第二 外语等课程；三是信息技术模块，包括计算机操作、常用软件使用及数据库的结构及管理等课程；四是信息管理模块，包括信息资源管理、信息产业、信息政策与法 规等概论性课程及信息检索、信息分析等信息处理课程。
（三）加强与企业员工的交流
所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包括如下几层涵义：
（1）依靠人——全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利
润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。
（2）开发人的潜能——最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。
（3）尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。每一个人作为大写的人，无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护；不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。
（四）人员配置的合理度
管理者应该在新员工入职后一个月内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为观察期。观察期内，主管应随时与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。一般来说，通过观察期的了解，我们基本上可以把员工根据其各自的特点进行分类。然后管理者可以针对员工的特点结合工作岗位特性来安排员工的具体工作并对其进行指导。
所谓的人才，并不是能把每件事情都干得很好、样样精通的人，而是能在某一方面做得特别出色的人。如对于一个文章写的很好的人，如果把他放在报社或是需要文字撰写的岗位那他就是一个人才，但是如果把他放在管理岗位那就不一定了。其实，一个人能否做一个合格的管理人员，与他是否会写文章无关，他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能，但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。
因此用人合适就行，有时并不需要最好的。全球快餐业老大麦当劳的用人原则在众多世界级企业中都是独树一帜的。“只用最合适的人，不用最优秀的人”。而这也恰恰涉及了企业用人的根本目的：人才是来创造业绩达成目标的，而不是装门面的。再优秀的人如果不能融入企业，不能与企业文化和氛围相适应那就不能创造业绩，也不能帮助企业达成目标，这就不是企业所需要的人才。
总之，一个好的管理文化，不应该压制员工自主决策及其创造性，而应该强调提高效率，鼓励员工去做新的尝试；一个好的管理文化，不会忽视对员工的成绩适时给予鼓励，这其中当然也包括精神方面的鼓励。在这种环境下，优秀的人才才有充分展现才华的机会，也真正认同公司的发展目标，个人也更有成就感，愿意“士为知己者死”。
09秋工商管理本科 刘建龙
对私营企业人员管理的探讨
摘要：管理是什么？管理是一个企业的血液，是一个公司的灵魂，是一个企业的命脉。糟糕的管理也许就会让整个企业顷刻间灰飞烟灭。人员沟通管理是企业资产中最高的。
关键词：人员管理 沟通 管理制度
一、目前在私营企业中依然存在的主要问题
（一）公司职员跳槽现象严重.
（二）缺乏高效的运作系统.
（三）沟通交流不够顺畅.
（四）缺乏对员工的激励
二、改进问题的建设性措施
（一）完善的奖罚机制和人员管理制度
（二）加强全能型人才的培养
（三）加强与企业员工的交流
（四）人员配置的合理度
三、小结
一（一）公司职员跳槽现象严重
企业营销人员跳槽现象严重，变动频繁，新招人员数量过多，造成新、老管理人员结构不合理，营销团队建设困难。
合理的营销团队，应该新招人员占三分之一，他们思想活跃、接受新事物较快，朝气蓬勃，但经验不足；老业务员占三分之一，他们经验丰富、但旧习难改，创新不足；各级营销管理人员占三分之一，他们实现市场管理和销售组织的作用，也能做业务，营销的作用要靠他们引导实施。
（二）缺乏高效的运作系统.
企业绝不能缺乏高效的运作系统，特别是制造业。一个很好的运作系统，往往能提高企业经济效益。特别是物流，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。零售店相对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货；对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。
（三）沟通交流不够顺畅.
作为一个企业管理者,不仅要了解员工的思想,还要让员工也了解企业的战略意图。
公司对员工的考核上。每个月部门负责人对其下属员工的考核停留在打分基础上，没有对如何提升员工的绩效进行及时沟通，员工唯一能知道的结果是其工资有了点点不明显的变化。员工对的考核结果不清楚，为什么打A，为什么打D，更没有如何改进的措施，考核失去了其真实意义。员工对自身在公司的发展定位不明。特别是工程系统人员和营销系统人员。由于目前枫林绿洲项目和中大创远项目即将扫尾，而鹅羊山项目尚在前期规划阶段，创远大厦缓建，其他暂时没有大的项目。无论工程人员还是营销人员都存在一个多余的问题，在这个时候，人心浮动显而易见，但公司在这个时候没有给予工程人员和营销人员一个明示，导致他们对未来在公司的工作不明确，波动比较大，公司也没有实行安抚。
部门之间、部门内部缺乏沟通和交流，员工没有公司归属感。由于公司目前在长沙的东南西北都有项目，各部门分散在长沙各个地方，公司各部门员工之间缺乏沟通，相互之间没有有效地工作和生活沟通，信息闭塞，大家缺乏一个都是创远员工的归属感。
（四）缺乏对员工的激励
用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的，久而久之，公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。每年不少企业都有优秀人才选择离开。优秀人才为什么要离开？除对
薪资待遇不满意和对所承担的工作缺乏兴趣外，对公司的目标缺乏认同、对管理方式不满、缺乏个人成就感也是相当重要的因素。员工的待遇包含物质待遇和精神待遇两个部分，员工除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质待遇的需求以外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等精神待遇的需求。不过，由于精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被管理者所忽略。在谈到待遇时，管理者往往倾向于注重物质待遇，而员工的精神待遇则常常被忽略。但精神待遇是人的一种堪称本能的心理需求，它不会因为这种忽略而消失。
因此，公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度，譬如赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。
二（一）完善的奖罚机制和人员管理制度
为完善内部管理机制，奖励先进、激励后进，规范员工良好的工作作风和思想品德，建立员工行为标准，使员工能严格执行公司的规章制度，适应企业发展的要求，保证公司经营正常运行。公司设立考评委，负责考评的决策制定；人力资源部负责制定根据考评委的决定制定各项规章制度并监督执行；各部门负责执行本制度，对本部门员工的行为、业绩情况进行监督并随时向人力资源部提出奖罚意见。奖励分为年度综合奖和不定期即时奖励，年度综合奖须由所在部门推荐，人力资源部审核，总经理核准，最后提交董事会研究决定。奖励方式为表扬、记功、记大功、晋级、晋职，同时可授予荣誉称号、颁发奖状和奖金。
（二）加强全能型人才的培养
这是企业不能缺的人才，人才是企业的重要力量。
基础知识的更新。应重视基础知识的更新，要将原图书馆学情报学中以及管理信息系统等相关专业中适用于一般信息资源管理的知识提炼出来，与信息产业 和信息服务业发展的新理论相结合，构建信息管理人才培养的新的知识框架。未来的信息资源管理者应是面向电子信息资源管理，可提供网络化、数字化和智能化电 子信息服务的专家和管理人才。因此，在基础知识的更新中，集中表现在要引入现代信息技术和信息管理等科目。其次，还必须具备丰富的人文科学和社会科学的基 础知识，如法律、经济、社会学等，成为文理相通的全能型人才。
构建模块化的课程体系。专业设置的创新必然导致课程体系的重 建，要培养跨世纪的信息资源管理人才，就必须优化传统的课程体系，设置结构合理、目标明确的课程体系。信息资源管理专业课程体系设置的基本思想是模块化， 就是将所有课程按一定的标准划分为若干相互独立的模块，它们可单独用于教学。这种做法最大的优点在于便于将新兴科目引入到课程体系中。有4种模块：一是基础知识模块，主要包括传统的图书馆学情报学课程，如图书馆学概论、文献编目、文献分类、文献资源建设等课程；二是外语模块，包括公共外语和专业外语、第二 外语等课程；三是信息技术模块，包括计算机操作、常用软件使用及数据库的结构及管理等课程；四是信息管理模块，包括信息资源管理、信息产业、信息政策与法 规等概论性课程及信息检索、信息分析等信息处理课程。
（三）加强与企业员工的交流
所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包括如下几层涵义：
（1）依靠人——全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利
润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。
（2）开发人的潜能——最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。
（3）尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。每一个人作为大写的人，无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护；不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。
（四）人员配置的合理度
管理者应该在新员工入职后一个月内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为观察期。观察期内，主管应随时与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。一般来说，通过观察期的了解，我们基本上可以把员工根据其各自的特点进行分类。然后管理者可以针对员工的特点结合工作岗位特性来安排员工的具体工作并对其进行指导。
所谓的人才，并不是能把每件事情都干得很好、样样精通的人，而是能在某一方面做得特别出色的人。如对于一个文章写的很好的人，如果把他放在报社或是需要文字撰写的岗位那他就是一个人才，但是如果把他放在管理岗位那就不一定了。其实，一个人能否做一个合格的管理人员，与他是否会写文章无关，他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能，但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。
因此用人合适就行，有时并不需要最好的。全球快餐业老大麦当劳的用人原则在众多世界级企业中都是独树一帜的。“只用最合适的人，不用最优秀的人”。而这也恰恰涉及了企业用人的根本目的：人才是来创造业绩达成目标的，而不是装门面的。再优秀的人如果不能融入企业，不能与企业文化和氛围相适应那就不能创造业绩，也不能帮助企业达成目标，这就不是企业所需要的人才。
总之，一个好的管理文化，不应该压制员工自主决策及其创造性，而应该强调提高效率，鼓励员工去做新的尝试；一个好的管理文化，不会忽视对员工的成绩适时给予鼓励，这其中当然也包括精神方面的鼓励。在这种环境下，优秀的人才才有充分展现才华的机会，也真正认同公司的发展目标，个人也更有成就感，愿意“士为知己者死”。
09秋工商管理本科 刘建龙