第一章 概 论
1.1企业危机管理的概念
企业危机管理从字面上的理解，就是对将出现和已经出现的影响企业正常发展的情况的综合管理，以期使企业能往正常的轨道上运行所进行的一系列动作。
文字一点的讲法，企业危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机管理分为三大部分：危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急，善后管理（即第二章会提到的三大阶段：事前管理；事中管理；事后管理）
1.2企业危机管理的内涵
危机管理主要涉及有五个方面：
1.前瞻意识，在危机之前，能有对危机的敏锐性，防患于未然，这是对危机本身的意 识。
2.未雨绸缪，前期做好对员工的危机管理培训，在企业内部有一个危机意识的加强，应对未来可能会出现的危机，做好前期准备。
3.危机出现后，要迅速行动，果断决策，尽可能快得反应，遏制危机的进一步恶化。
4.危机的持续发展中，要进行全面的调控，对危机管理的严重性不能掉以轻心，处理好各方面的关系，特别是对媒体，因为媒体在引导民众上有很强的影响力，这一过程需要极大的精力，是危机处理过程的重点。
5.危机过后，要做好善后工作，对企业的恢复和重建进行管理，使企业能尽快回到原来的工作状态，开展企业行为。
从上述的文字中，可以看到，危机管理是一个从危机的未发生——发生——发生后管理的整体过程，其中不仅需要的是一个优秀的企业领导人，他（她）需要在危机发生时有一个临危不乱的头脑，还需要企业内部的良好的管理制度，不仅是危机管理系统，还关乎一个企业文化的内容，在危机出现后，职工的表现，企业对职工的引导，还有企业内部执行力等相关。它并不是通常理解上的仅危机发生时的处理，它有一个连贯性，需要整体的把握。
1.3危机管理的特性
1.不确定性
对一个企业来说，危机无疑是企业避之不及的，但是企业的发展难免会出现危机，而何时何地，会出现何种危机都是不可预知的，虽然前期要对潜在危机进行敏锐观察，但是遏制住的危机已经不成为危机了，而只是问题，所以危机存在的不确定性就需要企业的领导人和制度的配合，才能很好的处理。比如平时，对员工加强危机演练，做一些危机处理
计划和整理等，在不确定中为企业增加一点胜算。
2.紧迫性
危机往往在人们还没有意识到的时候就悄然而至，可能是一个政策，一个突然事件所引发的，这个时候就需要领导者决策者，快速反应，在危机没有进一步恶化到不能控制的情况下及时对危机进行管理控制，在有限的时间下，获取有利于企业的信息，正确决策，合理安排，遏制危机的进一步恶化。
3.辩证效果性
虽然初期危机带给企业的是阴云一朵，危机之下的处理处于低气压，但是在正确的领导和果断的决策以及合理的策略的配合下，危机就会转化为企业的“机”，带给企业的将是机遇，可能企业在这次危机之后会发展地更好，当然另一个方面，如果危机处理不当，那就只是个“危”，很有可能，企业经受不利影响后退出市场，所以危机管理有一个有着辩证效果的特性，正反两方面来看待问题。
4、连续性
危机管理的三个阶段（下章）：事前管理，事中管理,事后管理。它是一个连续的管理过程，要在这三个阶段都进行合理地安排，不能仅对第二个阶段进行重视，在平时的企业文化中也要有所涉及与加强。
1.4企业危机的表现形式
1．信誉危机
一个企业的信誉是在长期的企业行为中塑造给公众的企业形象，企业信誉可以作为一个企业实力的象征，拥有一个良好的企业信誉是企业能进行大金额买卖的重要保证，就跟人的信用一样，企业信誉是对一个企业的评价。企业可能会因为产品质量、包装、性能、售后服务等方面与消费者产生纠纷甚至造成消费者重大损失，损害企业的整体形象，降低信誉，给企业信誉带来负面影响，在这一过程中，媒体的力量不容小觑，可能原来是一个小的纠纷，在媒体力量的加入后，很有可能加大影响，给企业信誉造成不可挽回的后果，这个危机是一个综合危机，是在其他危机的进一步影响下造成的，所以需要对原始危机的合理控制。
2．产品危机
第一种情况，市场给产品的压力，在企业的生产中，没有对市场进行很好的把握，没有紧跟市场的动向，在产品质量、品种、包装等方面与市场需求脱节，使产品缺乏竞争力，造成产品大量积压，使企业造成严重负担，企业资金、仓储等运转不良，形成企业危机，这种危机是具有普遍性的，需要企业领导者对市场的敏锐观察力，能适时地掌握商场动态，使企业的产品和资金保持在一个流动的状态。
第二种情况，关于产品的定价，产品价格过高过低都会引发危机，在实际市场中，价格的波动是风云变幻的，当市场普遍价格偏低的时候，如果企业没有及时对价格进行调整，
就会造成产品销售障碍，库存无法及时处理，影响企业的进一步经营行为，或者竞争对手采取低价策略，而企业在自身成本、技术、规模的限制下，不能大幅降价，也会造成产品的积压，同理产品过低也会造成一定的危机。
3．财务危机
这是企业经营危机的重要组成部分，由于企业自身投资决策的失误、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整，还有国家宏观调控上的一些因素的影响，使企业的资金产生周转产生障碍，如果这时银行又不能及时提供贷款，企业的资金将发生断链，企业的运作将无法继续，甚至造成企业的破产。
4．财产危机
企业在生产经营过程中，由于一些不可抗拒的自然灾害，如地震、水灾或人为事故如火灾、交通事故等突发事件的发生，给企业的软、硬件条件都带来很大的影响，使企业经营难以为继，这种财产危机一般带来的影响都是具有毁灭性的，而对于不可抗力，在可预知的情况下要及时转移物资，协调各方面行为，使损失能尽可能达到最小化，而突发时间就需要领导者的及时反应跟果断决策，带领员工顺利度过危机。
5、人才危机
21世纪最缺的是什么？人才！一语道破人才的重要性。
人才是企业能保持持久活力的动力，只有公司有一个良好的人才系统，公司才能源源不断地吸收人才为他所用。要让优秀人才能在公司受到重视，尽心尽力为企业服务。加强对员工的培训，更一步加强员工的职业归属感、责任感。很多时候，一些关键人物的离职会带走关键客户，从而给企业的发展造成损失，引发企业危机。
由此可见，企业危机的表现形式不一样，在处理上也是方法不一，但是总的对企业的危机管理的最基本的：企业对危机管理要有重视的态度，不能在危机发生之后才开始正视这个问题。要做到在可预知危机的情况预知；在不可预知的情况下，要及时处理，尽快反应，并且在平时的公司文化中要加强对员工的危机管理培训。
第二章 企业危机管理三阶段
事物都讲究个前中后，危机管理当然也不例外，正如第一章所表述的，通常可将危机管理分为三大部分：危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急，善后管理，这就是危机管理的三个阶段，事前（潜伏期）、事中（爆发期）还有个事后（后遗症期、解决期），这章就从就三大阶段讨论下危机管理。
2.1
1事前管理
事前管理阶段主要就是危机的预防，对潜在的危机因素进行有效管理、控制，防患于未来，这个阶段需要领导者的领导思想及公司制度的完善。
下面讨论一下企业危机的预防措施：
1、加强危机意识培养
前期培养，危机意识是对所有员工的培训，在安逸的环境下生活往往会对危机潜在的危机产生懈怠，当危机来临的时候，不能很好地看清危机，不能很好地处理危机，往往会使企业受到致命的打击，但是在企业的运行中，或多或少都会遇到或大或小的危机，如果在危机下手忙脚乱是不可取的，所以在员工的日常生活中要加强员工的危机意识的培养，平时可以做一些危机预演或相关的活动，让员工能在安逸的环境有一定的危机意识，在真正出现危机的时候，心理上、行为上表现出来一个沉着冷静的形象，因为企业不是一个人的企业，是所有人在一起合作，在一起互相扶持的企业。当危机来临时，需要看到的是一个团结的整体，是一个能携手共进的集体，所以要做到居安思危，未雨绸缪，在不确定的危机下更体现出树立危机意识的重要性，让员工在危机意识的驱使下，激发员工的奋斗精神和忧患意识，不断拼搏，追求更远大的目标，完成更艰巨的任务。
这种意识的培养，要在企业的企业文化上加以体现，比如平时加强对职工的意识教育、培训，增强员工对危机的心理承受力，危机发生后，即使不能及时反应为危机处理提供帮助，也不能影响企业处理危机的效力。
2、建立危机管理框架结构。
人们往往习惯在危机发生后成立一个危机管理小组来进行对危机的控制和协调，这就给危机的处理减少了一定的反应时间，为此可能就会失了先机，造成一定后果，这种临时的小组可能在人员的配合等方面还需要一个磨合的过程。
为此，有人提出了一种设想：建立危机管理组织结构框架，主要包括：信息系统、决策系统、运作系统。
信息系统负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外1 《危机管理学》董传仪 中国传媒大学出版社
交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
决策系统负责处理危机的全面工作，一般由首席危机管理者担任，如公司的经营决策层，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限，需要很大的决策权。
运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。
这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响，而且，企业可以根据需要来构建组织结构框架，将非危机时的工作头衔与危机管理中的任职分开，有很强的可操作性，避免了很多临时小组的弊端。
3、建立危机预警系统
这个系统是无形的危机数据化，运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
危机预警系统主要包括以下几方面内容：
一、危机监测。指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。
二、危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间。
三、危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。
危机预警的各个部分是相辅相成的，前一部分的工作都是后一部分工作的前提和基础，要做好其间的连贯性。
4、精心策划危机处理计划。
在危机管理中，在危机爆发前对危机进行监测和预控是十分重要的，但再好的监测和预控也不能保证万无一失。因此，企业必须根据危机发生的可能性，事先制定出防范和处
理危机的计划。一个具有较强实用性的计划，一般包括三部分内容：一个主导计划或原则，针对具体情境的计划：不同管理层次的部门行动计划。危机处理计划可以使企业各级管理人员做到心中有数，一旦发生危机，不会手忙脚乱，可以根据计划从容决策和行动，掌握主动权，对危机迅速做出反应。
5、2做好危机传播方案
要时刻准备在危机发生时将公众利益置于首位，掌握对外报道的主动权，确定信息传播所需媒介，确保信息畅通，要准备好新闻稿，建立新闻办公室，沉着应对可能发生的媒体沟通。
2.2事中管理
2.2.1危机沟通
在危机管理中，交流沟通是最重要的方式，这里把危机沟通主要分为两种内部的（企业内）和外部的。
1、危机管理的内部信息沟通需要及时真实，要明确地将实际情况中可以公开的部分向员工迅速传达，尤其是那些危机及危机管理中将涉及员工切身利益的信息。要使员工明白应该如何避免或缓解风险，新成员和内部提升人员应接受所涉及的风险及如何管理这些风险的培训。
2、危机管理的外部沟通就显得复杂和难以控制，现在信息技术高度发达，媒体的报道面更广更宽，就需要企业覆盖面更广的管理领域扩展。危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机，对于有效处理危机是同样重要的。因此对交流的有效管理如同处理危机本身一样重要。毕竟，外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息，企业所表现出来的也是企业文化的一种表现，是企业综合实力的一种表现。
危机发生了，企业首先应以最快速度事故起因进行调查，对受害者进行安抚，缩小危机的影响范围，在公司内部如果可以就公开消息，使员工形成团结力，共克危机。另一方面应主动与政府部门和新闻媒介，尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系，说明事实真相，尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解。此外，企业的危机公关要主动，要尽力争取话语权。
沟通中要充分体现出企业主动负责的精神，体现出有担当的一面，给社会公众一个正面的形象，不能有任何的推卸责任等行为的发生。
2.2.2危机管理策略
然后就是对危机的策略问题，这里先放两个案例：
2004年，巨能公司在没有拿到卫生部的检测----证明双氧水无毒的情况下，企业单方2 《危机管理》平川 当代世界出版社
面在北京召开了新闻发布会，后来踏上了“不归路”。从2005年到2006年，宝洁公司的SK-Ⅱ品牌产品依然没有走出自证清白的路线，采取了错误的危机管理策略，危机朝着无限扩大的方向。其实道理很简单，危机事件发生期间，无论企业是清白与否，自己的话已经变得基本难被外界信任。但只要企业是清白的，掌握一定的策略，却可以在同样的情况下轻松解决危机事件。
我们再看相似的另外一个案例，2006年9月4日，国家工商总局通报了近期对奶制品的监测结果，雅士利乳业2006年3月8日生产的一种中老年奶粉，被检出铁、维生素B1、标签项目不合格。2006年9月5日，雅士利公司即对外发布信息：决定召回问题奶粉，将市场上所有系列、所有批次和规格的中老年奶粉都撤下，暂时封存并等待进一步处理；将在两天时间内撤架完毕。国内一些大型超市也迅速做出反应，将雅士利中老年奶粉下架。2006年9月7日，国家工商总局在北京出面辟谣，称前段时间曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因为标签问题，产品质量无问题。
我们可以从危机管理的角度肯定雅士利的反应速度和应对策略较好，他们把标识的不合格与产品本身的质量问题区别开来，并通过作为权威部门的工商总局为其验明正身，终于一洗清白，这些做法要比作为前车之鉴的其他问题企业好得多。
2.2.3事中管理的几点建议
1、反应迅速
危机发生后要以最快的速度启动上述提到的危机处理计划，尽可能快地在危机没有进一步扩大到不可收拾的时候防治危机的进一步恶化。但是计划在手，也不是万事具备，所谓不变的是变，在具体危机出现后，要具体问题具体分析，以期能切实解决，不能一味按计划行事，当然计划还是需要的，作为一个参考的存在。
2004年4月22日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入“不合格产品”的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉——双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相——迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上“扼杀”了危机，还令后续的“正名”行动取得了事半功倍的传播效果。（就事论事，不考虑08年三鹿奶粉事件）
2、有社会责任感
很多企业在危机发生后，对公众没有一个很好的交代，没有把公众的利益放在首位。如果要让企业发展，就必须要把眼光关注在消费者身上，要对受到损失的消费者有一个交代，而不是仅仅考虑企业的短期利益，要有社会责任感，敢于承担公司的责任，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，有效地维护企业形象，保持良好的企业信誉。
3、信息传播通畅
在危机发生后，势必媒体会接入，拉近了企业与公众的具体，如果这个时候，媒体报
道出的是对企业的危机有良性的方面，那当然最好，但是如果是危机本身，在民众的眼中就会产生与媒体想要表达的思想一样的观点，就会造成民众对企业的认识偏差，在这个过程中，企业有没有积极地采取行动就显得极其重要。
所以首先危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，使媒体和公众能有一个正确的认识，减少不必要的损失，减少公众的无端猜疑。企业要端正态度，尽量掌握宣传报道的主动权，可以通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确，随时保持接受媒体和有关公众的访问的态度，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场，如果遇到一时弄不清楚的问题，应主动表示将尽快捉供答案，并言出必行，如果遇到不方便提供的信息时，就礼貌地表示无可奉告并说出原因，切忌忘顾左右而言他或干脆恼羞成怒。
4、正确选择策略
虽然说危机的形式不一，具不确定性，但是在一定程度上也是有策略可循的，下面是查找到的的一些策略可供参考。
（1）隔离策略。危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。
（2）中止策略。要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。
（3）消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。
（4）利用策略。这点就是第一章提到的特性中的辩证效果性，处理危机如果得当就会给企业带来有利的影响，而这使用这一策略的过程中，就需要企业良好的态度，给公众展示出的一种认真、负责、坦率的企业形象，要善于引导公众，使企业的信誉不受其害反而有正面的加分最好。
这里还有一个案例可以说明这个策略的优越性。
强生公司对“泰诺”事件的处理就是危机成功化解的经典案例。当被氰化物污染的“泰诺”胶囊引发一系列死亡事件后，公司管理层认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。通过整页的广告和电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。这个奇迹的取得当然付出了巨大代价，但与不这样做引起名誉受损，再与恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。从商业角度看，“泰诺”危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持，使公司的声誉明显得到了提高。
5、用权威来为自己说话
可以充分借用权威机构在公众的心目中的地位来为自己服务，充分发挥公证或权威性的机构的作用。
处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这其实也是企业实力的一个方面体现。例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。
2.3事后管理
危机解决之后，就是总结经验教训。
首先是对危机本身的总结，即危机发生前的征兆，过程，解决步骤，等等，避免以后再次发生。其次是针对企业的危机管理、解决方式的总结，各部门间的联动，项目配合等处理方式有何需改进，加强的地方，是为了进一步完善公司的危机管理程序与制度。
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。
1、认识问题
危机过后，要对危机进行系统的认识，查找这次危机产生的原因，是偶发还是常态，是人为还是不可抗的等等方面，另外要从源头上找到危机的预防方式，不是说下次一定能预防这一危机，只是要在面对此种问题的时候有一个清醒的认识，在这种问题上的处理方式可以有一定的借鉴。
2、评价问题
在采用这种危机管理产生的效果，从危机管理和危机管理效应把握，对危机管理中的工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，并且详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题进行思考研究。
3、分析问题
对找出的问题进行综合归类，分别提出整改意见，力求优化企业的经营管理工作，并且要把整改出的意见在多方讨论后能贯彻落实，完善危机管理，其中可以员工共同参与意见的修改。
4、强化意识
企业遇到危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
危机管理三阶段包括了危机管理活动的全过程，一个阶段连着一个阶段，是一个连续的过程，只有对这三个阶段的全面管理才能使企业收到最小程度上的损失。
第三章 中国企业危机管理的现状分析
3.1前提说明
首先要明确的一个问题，3国内不少出了危机的企业不是因为产品、质量有问题，就是宣传的功效、作用过于夸大，还有就是对待消费者态度、服务太差造成的。从这点上看，很多中国企业的危机是自作孽，不可活，就如三鹿奶粉事件就是一个典型案例，在以自身利益为最大的前提下，对产品没有把好质量关，没有对消费者，对这个社会负责，这种危机在本文中不予讨论。
3.2中国企业存在的危机管理不足
1、企业的危机管理意识不强
国内企业面对危机，不是真诚地进行解决，而是文过饰非，明智的企业会端正经营思想与服务态度，真诚对待消费者，不搞虚假广告宣传，对产品质量、销售、宣传采取一种诚实的态度，与消费者的关系是双赢的，消费者用金钱得到满意的商品，企业用生产获得可观的盈利，这才是一种良性的经营活动。
2、企业理念不成熟
南京冠生园事件相信大家都有印象，在南京冠生园陈馅事件曝光后，南京方面负责人不但不承认错误，反倒说这是行业的“常规动作”，使全国有“冠生园”头衔的食品厂都深受其害，造成了严重的行业危机，是一种企业理念不成熟的表现，南京冠生园试图用行业的陪葬来减轻舆论对自身的关注与压力，而且是在自身犯错的情况下，没有表现出对陈馅事件的悔改，反而把同行业给拉下了水。
3、企业对危机信号的感觉不敏锐
4一般来说，危机在出现前，会发出一下几种危机信号：
（1）企业管理者成为热点人物，开始被媒体竞相追逐。
（2）企业被媒体频繁做负面报道，企业高管大量流失。
（3）企业扩张速度长期超过销售速度。
（4）企业负债过高，长期依赖银行贷款。
（5）企业销售额连续下降。
（6）企业连续发不出工资。
（7）企业受大客户倒闭牵连。
4、人力资源危机严重
在我国的一项调查显示，人力资源危机目前已经成为困扰企业最大的问题，高达53.8%的企业面临着人力资源危机，有33.7%的被调查企业表示，人力资源问题对企业产生着严3
4 《危机管理》平川 当代世界出版社 《危机管理》平川 当代世界出版社
重影响。
我国识别人力资源危机的能力和处理危机的能力普遍较弱，仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响；18.2%的企业对企业重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况时由上级领导指定临时接班人；47.9%的采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4%的采用由管理会直接决定的方式。
5、缺少一支高效的危机管理团队
5在企业危机中，为了统一声音，提高效率，现在出现了一个新职位,CCO首席危机官（Chief Crisis Official），而国内企业出现危机后首席官缺位的例子很多，一些企业在危机时刻，往往铁将军把门，或两个保安用手封堵记者镜头，万般无奈，则会让一两个无关紧要的人物出场，一律是“无可奉告”之类的不合作言辞。
这种危机管理和公关能力，不但不能化解危机，往往还会加剧危机。
6、 媒体管理能力低
在中国，传媒在公众心中普遍具有较高的影响力，媒体的报道有时能左右一个企业的生死存亡，媒体在民众观念的导向上起着极其重要的作用。
目前许多企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下特点：
（1）对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；
（2）当企业处于危机状态时，要么比较消极被动地应对媒体的报道，要么对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。
7、 没有长远眼光 ，对危机投入少
有远大愿景的企业不会只顾眼前的利益，它会对企业的可持续发展那有一个整体的把握，使企业的发展保持在一个稳定的状态，而进行危机管理需要企业投入人力、物力、财力，但其收益往往是不可见的，在短视利益者的眼中，这种不确定性是他们不需要的，从而不愿对危机管理过多地投入。然而一旦危机发生，这种短视行为势必给企业造成不可挽回的后果。
8、处理产品和服务事件的措施不力
当出现产品危机时，9.2%的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，“不采取任何措施”；25.5%的企业采取“观望”态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3%的企业会按照企业内5 《危机管理》平川 当代世界出版社
部现行的处理机制进行处理；只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。
曾经年销售额达到80亿的三株集团的迅速破产，就是因为处理产品危机不力造成的。1996年6月，一湖南老汉在喝了三株口服液后致死，老汉的家人控告三株集团，但当时这起消费纠纷只在湖南当地很小的范围内传播，所以三株并没及时地采取措施进行处理，但两年后湖南中院判三株败诉后，媒体蜂拥报道，致使危机迅速扩大，三株帝国也因此倒塌。虽然三株在随后的二审中胜出，证明了其产品的安全性，但早已无力回天。
可见，这种“因危小而不为”的态度终将使中国企业陷入更大的危机而无法自拔。
第四章 金融危机下中国企业的应对
4.1 金融危机概述
从美国次贷危机引起的华尔街风暴，演变成了全球性的金融危机。这个过程发展迅速，数量众多，影响巨大，可以说是人们始料不及的。
大体上说，可以划成三个阶段：一是债务危机，借了住房贷款人，不能按时还本付息引起的问题。第二个阶段是流动性的危机。这些金融机构由于债务危机导致的一些有关金融机构不能够及时有一个足够的流动性对付债权人变现的要求。第三个阶段，信用危机。就是说，人们建立在信用基础上的金融活动产生怀疑，造成这样的危机。
4.2企业规避危机的几种合理化建议
1、质量为先，这是对质量比较高地要求，让自己的产品在同类产品中处于领先地位，不仅增加了竞争力，还给在市场变动或是政策变动下给企业本身有了一定的胜算。比如海尔集团，当初对质量不过关的冰箱毅然公开砸毁也不流入市场，正是凭借着这种对质量的追求，是海尔产品得到了消费者，市场的肯定。可是，中国许多企业并无质量意识、认证意识和国际化质量战略。每年大量的被退货的产品使很多中小企业极为艰难。国际公共标准、专业标准、公平竞争标准、社会责任标准等应是企业的常抓不懈的工作。
2、注重企业的外在形象、信誉的培养，即商标、宣传、广告、知名度等，要在平时的企业行为中加深给公众的正面形象，加强民众对企业的信任感。
3、如有条件，扩大企业规模，这恐怕是企业在有条件的情况下都会有的行为，企业扩张有专业化扩张和多元化扩张等。这次金融危机使得外国资本对中国市场增加了投资信息。企业国际融资的渠道也会扩大。中国受危机打击的程度相对较少也会相对有利于外资来华和中国企业海外融资。一些中小企业的出路之一是尽量把自己变为不再是“中小企业”。但是同样的，这也是有风险的，正如在第三章中提到的“企业的扩张速度长期超过销售速度”的话，会引发企业危机。
4、保护好企业的知识产权。所谓知识就是力量，在知识经济的时代，知识产权是企业的核心竞争力，要保护好企业的知识产权，维护自己的合法权益。
4.3有效的金融危机管理策略(宏观调控)
专家意见搜集：
1、积极构筑金融危机管理体系。进行危机识别，目的就是为了更好地构筑多层次的金融危机管理体系。在我国，应当建立以央行首脑为金融危机管理最高指挥官的常态金融危机管理体系，设立“全国金融危机管理指挥部”，统管全国的金融危机处置。央行各级分支机构也要设立负责金融危机管理的部门，应对突然爆发的金融危机。一旦发生紧急事态，要根据危机管理最高指挥部的部署采取相应对策。如果危机重大、事态严重，需要多
部门联动，应当立即向国务院报告，由总理直接指挥。在危机管理体系中，中央政府可以根据不同的危机类别，启动不同级别的危机管理程序，调动相关部门协同联动。总之，建立起一套从中央到地方的金融危机管理体系，有利于提高全国对金融危机的应变能力。
2、尽快制定金融危机管理法规。为加强政府的金融危机管理机能，应当尽快制定《金融危机管理法》，为目前的《国家金融突发事件应急预案》提供法律支撑。《金融危机管理法》的调控手段主要包括两个环节：一是依据事实和有关法律条款来处理；二是遵循法律程序来处理。这样既可以维持处理金融危机事件的正常秩序，又可以保护企业和公众的合法权益。建议在该部法律中，应当强化央行危机处置首长（最高指挥官）在金融危机管理中的指挥地位和管理权限，负责处理有关金融危机管理的事务。同时，为提高应对金融危机的能力，应当制定一系列应急预案、应急细则，为发生金融危机时，迅速采取紧急措施提供可靠保障。
3、坚定不移反通货膨胀。尽管2008年6月份CPI同比增长7.1%，7月份CPI同比增长6.3%，并且经济增速已出现放缓迹象，但7月份的PPI同比上涨10%，创12年新高。同时，目前，因受价格管制，国际市场原油、煤炭、钢材等工业原材料的价格仍然与国内保持较高的价格差，尽管近期国际原油和其他原材料价格有所回落，但国内工业品价格冲高的动力却丝毫未减，物价还存在许多不确定因素。在当前国内引发通货膨胀的因素尚未得到根本的消除，输入型的通货膨胀又已逼近的复杂形势下，应对通货膨胀就需要采取需求管理和供给管理的综合措施。
4、有效防范金融风险。金融风险是金融危机的前奏，如果不把金融风险消灭在萌芽状态，将后患无穷。2008年6月13日，央行发布《中国金融稳定报告（2008）》，报告提出了当前需要重点关注的九大风险。要确保金融风险的有效防范，就需要通过宏观、中观和微观方面的共同努力。宏观方面，应当积极加强政府全方位的金融监管；中观方面，加强各级各类金融业中介组织对行业会员道德层面的管理，国际经验表明，某些时期金融业中介组织的自律管理收效还是很大的；微观方面，需要各个金融企业自身通过改革和创新，不断完善公司法人治理结构，不断加强内部控制度建设。
5、审慎把握资本项目有序开放的进程。经验表明，国际热钱是引发的金融危机的最直接因素，值得警惕。只有在金融体系发育较成熟以及相关制度渐趋完善的前提下，才能解除资本管制，才不至于引致经济的动荡乃至金融体系的崩溃。我国在审慎推进资本项目自由化的同时，必须切实加强对跨境资本流动的监管，提高监测和预警能力，严格监控国际热钱的非法进出，防范投机资本对国内经济的冲击。目前，应重点防范这些套利投机资金通过贸易、商业信用等渠道进行跨境转移。需要加强和改善对经常项目外汇收支活动与实际贸易行为的真实性和一致性的核验，大力加强对短期外债的控制和管理，重点是完善贸易收结汇和贸易信贷管理。
6、建立问题银行紧急救助机制。救助问题银行的目的在于尽快控制危机，以保持金融稳定。对问题银行的救助，股东、银行同业、监管当局和中央银行都有义不容辞的责任。
银行在金融危机中出现问题时，首先应立足于自救，这是应对危机的内部因素，也是最终起决定性作用的因素。其措施主要有多方筹资进行支付，特别是组织存款、清收贷款、变现资产、通过股东注资、增资扩股、与债权人协商延期支付、动用存款准备金等方式，增强支付能力。其次才是外部救助。政府、中央银行、监管当局、存款保险机构、银行同业、资产管理公司等作为外部救助的主体，要通力合作，形成一个多元化协调、分工协作、高效运转的救助体系，如果金融危机管理体系能够建立，则所有外部救助机构都应当纳入金融危机管理体系。综合运用各种行政的和市场的救助手段，对问题银行实施救助，以维护社会对金融机构的信心，防止危机蔓延。
4.4中国六类企业会受到不同影响
对中国受灾不同的企业来说，就有六种不同的影响：
1、极少数国际化水平高、资金雄厚的大企业。对这些极少数企业来说，危机只有利没有弊。
2、可以通过合纵连横才能形成有综合竞争力的企业。它们有一定扩张力，但实力有限，靠联盟才能形成合力。但在纵横捭阖中变数很多，是否能成为胜家也很难预料。
3、靠收缩战线才能苟活的企业。中小企业多病缠身，即使没有金融危机也难生存。但一些企业可以断尾、断腕而自保，把原来的四面出击变成集中优势兵力应对。
4、靠改变生存方式而存活的企业。有的行业可以生存，但这个行业的弱势企业无法生存。勉强支撑会耗尽元气。有适当机会，可以转行。
5、可以不改行，但可以坚持一段再决定方向的企业。这类可采取“冬眠”而不必候迁的方式熬过危机，压缩规模，坚守待变。
6、实在坚持不下去了，如何被人兼并收购、安乐歇业的企业。企业家不一定总有企业，企业消失前要合法打发利益关系人和员工，合法停业，自己抽身休息学习、到跨国公司和大企业就业，部分或全部接收他人并购，也是很好的过渡。
第五章 总结
企业的危机管理是一个大范畴，在一个企业的企业生命中，会遇到的危机不能一一细数，但是凭着良好的危机预警、危机控制、危机善后，在危机的三个阶段中合理运用策略，通过学习和实践，努力提升自己的危机管理能力：增强管理者的危机识别能力；注重媒体管理，平时加强与媒体的交流联系，形成稳定的合作关系，遇到危机时不要一味地逃避，应该及时给媒体提供一定的信息，以便使媒体进行正面、客观的报道；管理者们不要只顾眼前的利益，要看到企业的长远发展，企业要重视自己产品和服务的 ，一旦产品或服务出现问题，就立即寻找原因并着手解决，不要延误最佳的时机；要重视人事危机，注重培养优秀人才，有一个良好的人才队伍，另外企业应建立一个危机管理小组，在危机出现的时候能进行及时的反应，迅速的行动，把危机的损害降到最低。
中国目前的危机还是质量危机为主，而这一点产生的危机是企业咎由自取，是企业的不良善的一种表现，比如08年度的奶粉事件就是一个典型，这种危机的处理就不在此文的讨论中。
从其他的方面，中国的危机管理还存在着：企业的危机管理意识不强；企业理念不成熟；企业对危机信号的感觉不敏锐；人力资源危机严重；缺少一支高效的危机管理团队、媒体管理能力低；没有长远眼光 ；对危机投入少；处理产品和服务事件的措施不力等问题。
当然，要从根本上去改变中国企业管理能力较弱的现状，还是要依靠建立完善的企业危机管理系统，从制度上对危机管理重视。
危机是危险与机遇的并存。只有勇于面对，敢于担当，危机可能救会更容易解决，这是全面协调整体配合的问题。
参考文献
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[10]（美）Samuel C. Certo.《Modern Management》.清华大学出版社.2003年12月
谢 辞
对于这篇论文的成功完成，主要归功于我的论文导师，从刚开始的选题入手，经过张老师的多次提点、修改，明确了论文的主要思路，对在写论文中出现的障碍和困难，张老师也提出了切实可行的方案，用以往的经验来指导我的论文，给了我很大的帮助。
另外还要感谢我的舍友，她也给了我很多写论文的建设性意见，扩宽了我的论文思路，在我写论文的时候提供了一个安静的书写环境能让我静心地修改我的论文，她有时还帮我在网上、图书馆中查找与我论文相关的内容分享给我，很是受益。
另外，感谢我的父母，为了写这篇论文，一直在学校，有一段时间没回家了，他们对我写论文也很支持。
还有论文小组中的其它成员，在论文的修改中，大家对论文格式、内容也给予了我很大的帮助，大家在相互讨论中共同进步。
最后，感谢强大的网络和较充足的图书馆书籍储备，让我获取了很多需要的内容，有了材料，才能开展后续行为。
总之，感谢大家！
第一章 概 论
1.1企业危机管理的概念
企业危机管理从字面上的理解，就是对将出现和已经出现的影响企业正常发展的情况的综合管理，以期使企业能往正常的轨道上运行所进行的一系列动作。
文字一点的讲法，企业危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机管理分为三大部分：危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急，善后管理（即第二章会提到的三大阶段：事前管理；事中管理；事后管理）
1.2企业危机管理的内涵
危机管理主要涉及有五个方面：
1.前瞻意识，在危机之前，能有对危机的敏锐性，防患于未然，这是对危机本身的意 识。
2.未雨绸缪，前期做好对员工的危机管理培训，在企业内部有一个危机意识的加强，应对未来可能会出现的危机，做好前期准备。
3.危机出现后，要迅速行动，果断决策，尽可能快得反应，遏制危机的进一步恶化。
4.危机的持续发展中，要进行全面的调控，对危机管理的严重性不能掉以轻心，处理好各方面的关系，特别是对媒体，因为媒体在引导民众上有很强的影响力，这一过程需要极大的精力，是危机处理过程的重点。
5.危机过后，要做好善后工作，对企业的恢复和重建进行管理，使企业能尽快回到原来的工作状态，开展企业行为。
从上述的文字中，可以看到，危机管理是一个从危机的未发生——发生——发生后管理的整体过程，其中不仅需要的是一个优秀的企业领导人，他（她）需要在危机发生时有一个临危不乱的头脑，还需要企业内部的良好的管理制度，不仅是危机管理系统，还关乎一个企业文化的内容，在危机出现后，职工的表现，企业对职工的引导，还有企业内部执行力等相关。它并不是通常理解上的仅危机发生时的处理，它有一个连贯性，需要整体的把握。
1.3危机管理的特性
1.不确定性
对一个企业来说，危机无疑是企业避之不及的，但是企业的发展难免会出现危机，而何时何地，会出现何种危机都是不可预知的，虽然前期要对潜在危机进行敏锐观察，但是遏制住的危机已经不成为危机了，而只是问题，所以危机存在的不确定性就需要企业的领导人和制度的配合，才能很好的处理。比如平时，对员工加强危机演练，做一些危机处理
计划和整理等，在不确定中为企业增加一点胜算。
2.紧迫性
危机往往在人们还没有意识到的时候就悄然而至，可能是一个政策，一个突然事件所引发的，这个时候就需要领导者决策者，快速反应，在危机没有进一步恶化到不能控制的情况下及时对危机进行管理控制，在有限的时间下，获取有利于企业的信息，正确决策，合理安排，遏制危机的进一步恶化。
3.辩证效果性
虽然初期危机带给企业的是阴云一朵，危机之下的处理处于低气压，但是在正确的领导和果断的决策以及合理的策略的配合下，危机就会转化为企业的“机”，带给企业的将是机遇，可能企业在这次危机之后会发展地更好，当然另一个方面，如果危机处理不当，那就只是个“危”，很有可能，企业经受不利影响后退出市场，所以危机管理有一个有着辩证效果的特性，正反两方面来看待问题。
4、连续性
危机管理的三个阶段（下章）：事前管理，事中管理,事后管理。它是一个连续的管理过程，要在这三个阶段都进行合理地安排，不能仅对第二个阶段进行重视，在平时的企业文化中也要有所涉及与加强。
1.4企业危机的表现形式
1．信誉危机
一个企业的信誉是在长期的企业行为中塑造给公众的企业形象，企业信誉可以作为一个企业实力的象征，拥有一个良好的企业信誉是企业能进行大金额买卖的重要保证，就跟人的信用一样，企业信誉是对一个企业的评价。企业可能会因为产品质量、包装、性能、售后服务等方面与消费者产生纠纷甚至造成消费者重大损失，损害企业的整体形象，降低信誉，给企业信誉带来负面影响，在这一过程中，媒体的力量不容小觑，可能原来是一个小的纠纷，在媒体力量的加入后，很有可能加大影响，给企业信誉造成不可挽回的后果，这个危机是一个综合危机，是在其他危机的进一步影响下造成的，所以需要对原始危机的合理控制。
2．产品危机
第一种情况，市场给产品的压力，在企业的生产中，没有对市场进行很好的把握，没有紧跟市场的动向，在产品质量、品种、包装等方面与市场需求脱节，使产品缺乏竞争力，造成产品大量积压，使企业造成严重负担，企业资金、仓储等运转不良，形成企业危机，这种危机是具有普遍性的，需要企业领导者对市场的敏锐观察力，能适时地掌握商场动态，使企业的产品和资金保持在一个流动的状态。
第二种情况，关于产品的定价，产品价格过高过低都会引发危机，在实际市场中，价格的波动是风云变幻的，当市场普遍价格偏低的时候，如果企业没有及时对价格进行调整，
就会造成产品销售障碍，库存无法及时处理，影响企业的进一步经营行为，或者竞争对手采取低价策略，而企业在自身成本、技术、规模的限制下，不能大幅降价，也会造成产品的积压，同理产品过低也会造成一定的危机。
3．财务危机
这是企业经营危机的重要组成部分，由于企业自身投资决策的失误、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整，还有国家宏观调控上的一些因素的影响，使企业的资金产生周转产生障碍，如果这时银行又不能及时提供贷款，企业的资金将发生断链，企业的运作将无法继续，甚至造成企业的破产。
4．财产危机
企业在生产经营过程中，由于一些不可抗拒的自然灾害，如地震、水灾或人为事故如火灾、交通事故等突发事件的发生，给企业的软、硬件条件都带来很大的影响，使企业经营难以为继，这种财产危机一般带来的影响都是具有毁灭性的，而对于不可抗力，在可预知的情况下要及时转移物资，协调各方面行为，使损失能尽可能达到最小化，而突发时间就需要领导者的及时反应跟果断决策，带领员工顺利度过危机。
5、人才危机
21世纪最缺的是什么？人才！一语道破人才的重要性。
人才是企业能保持持久活力的动力，只有公司有一个良好的人才系统，公司才能源源不断地吸收人才为他所用。要让优秀人才能在公司受到重视，尽心尽力为企业服务。加强对员工的培训，更一步加强员工的职业归属感、责任感。很多时候，一些关键人物的离职会带走关键客户，从而给企业的发展造成损失，引发企业危机。
由此可见，企业危机的表现形式不一样，在处理上也是方法不一，但是总的对企业的危机管理的最基本的：企业对危机管理要有重视的态度，不能在危机发生之后才开始正视这个问题。要做到在可预知危机的情况预知；在不可预知的情况下，要及时处理，尽快反应，并且在平时的公司文化中要加强对员工的危机管理培训。
第二章 企业危机管理三阶段
事物都讲究个前中后，危机管理当然也不例外，正如第一章所表述的，通常可将危机管理分为三大部分：危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急，善后管理，这就是危机管理的三个阶段，事前（潜伏期）、事中（爆发期）还有个事后（后遗症期、解决期），这章就从就三大阶段讨论下危机管理。
2.1
1事前管理
事前管理阶段主要就是危机的预防，对潜在的危机因素进行有效管理、控制，防患于未来，这个阶段需要领导者的领导思想及公司制度的完善。
下面讨论一下企业危机的预防措施：
1、加强危机意识培养
前期培养，危机意识是对所有员工的培训，在安逸的环境下生活往往会对危机潜在的危机产生懈怠，当危机来临的时候，不能很好地看清危机，不能很好地处理危机，往往会使企业受到致命的打击，但是在企业的运行中，或多或少都会遇到或大或小的危机，如果在危机下手忙脚乱是不可取的，所以在员工的日常生活中要加强员工的危机意识的培养，平时可以做一些危机预演或相关的活动，让员工能在安逸的环境有一定的危机意识，在真正出现危机的时候，心理上、行为上表现出来一个沉着冷静的形象，因为企业不是一个人的企业，是所有人在一起合作，在一起互相扶持的企业。当危机来临时，需要看到的是一个团结的整体，是一个能携手共进的集体，所以要做到居安思危，未雨绸缪，在不确定的危机下更体现出树立危机意识的重要性，让员工在危机意识的驱使下，激发员工的奋斗精神和忧患意识，不断拼搏，追求更远大的目标，完成更艰巨的任务。
这种意识的培养，要在企业的企业文化上加以体现，比如平时加强对职工的意识教育、培训，增强员工对危机的心理承受力，危机发生后，即使不能及时反应为危机处理提供帮助，也不能影响企业处理危机的效力。
2、建立危机管理框架结构。
人们往往习惯在危机发生后成立一个危机管理小组来进行对危机的控制和协调，这就给危机的处理减少了一定的反应时间，为此可能就会失了先机，造成一定后果，这种临时的小组可能在人员的配合等方面还需要一个磨合的过程。
为此，有人提出了一种设想：建立危机管理组织结构框架，主要包括：信息系统、决策系统、运作系统。
信息系统负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外1 《危机管理学》董传仪 中国传媒大学出版社
交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
决策系统负责处理危机的全面工作，一般由首席危机管理者担任，如公司的经营决策层，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限，需要很大的决策权。
运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。
这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响，而且，企业可以根据需要来构建组织结构框架，将非危机时的工作头衔与危机管理中的任职分开，有很强的可操作性，避免了很多临时小组的弊端。
3、建立危机预警系统
这个系统是无形的危机数据化，运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
危机预警系统主要包括以下几方面内容：
一、危机监测。指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。
二、危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间。
三、危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。
危机预警的各个部分是相辅相成的，前一部分的工作都是后一部分工作的前提和基础，要做好其间的连贯性。
4、精心策划危机处理计划。
在危机管理中，在危机爆发前对危机进行监测和预控是十分重要的，但再好的监测和预控也不能保证万无一失。因此，企业必须根据危机发生的可能性，事先制定出防范和处
理危机的计划。一个具有较强实用性的计划，一般包括三部分内容：一个主导计划或原则，针对具体情境的计划：不同管理层次的部门行动计划。危机处理计划可以使企业各级管理人员做到心中有数，一旦发生危机，不会手忙脚乱，可以根据计划从容决策和行动，掌握主动权，对危机迅速做出反应。
5、2做好危机传播方案
要时刻准备在危机发生时将公众利益置于首位，掌握对外报道的主动权，确定信息传播所需媒介，确保信息畅通，要准备好新闻稿，建立新闻办公室，沉着应对可能发生的媒体沟通。
2.2事中管理
2.2.1危机沟通
在危机管理中，交流沟通是最重要的方式，这里把危机沟通主要分为两种内部的（企业内）和外部的。
1、危机管理的内部信息沟通需要及时真实，要明确地将实际情况中可以公开的部分向员工迅速传达，尤其是那些危机及危机管理中将涉及员工切身利益的信息。要使员工明白应该如何避免或缓解风险，新成员和内部提升人员应接受所涉及的风险及如何管理这些风险的培训。
2、危机管理的外部沟通就显得复杂和难以控制，现在信息技术高度发达，媒体的报道面更广更宽，就需要企业覆盖面更广的管理领域扩展。危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机，对于有效处理危机是同样重要的。因此对交流的有效管理如同处理危机本身一样重要。毕竟，外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息，企业所表现出来的也是企业文化的一种表现，是企业综合实力的一种表现。
危机发生了，企业首先应以最快速度事故起因进行调查，对受害者进行安抚，缩小危机的影响范围，在公司内部如果可以就公开消息，使员工形成团结力，共克危机。另一方面应主动与政府部门和新闻媒介，尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系，说明事实真相，尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解。此外，企业的危机公关要主动，要尽力争取话语权。
沟通中要充分体现出企业主动负责的精神，体现出有担当的一面，给社会公众一个正面的形象，不能有任何的推卸责任等行为的发生。
2.2.2危机管理策略
然后就是对危机的策略问题，这里先放两个案例：
2004年，巨能公司在没有拿到卫生部的检测----证明双氧水无毒的情况下，企业单方2 《危机管理》平川 当代世界出版社
面在北京召开了新闻发布会，后来踏上了“不归路”。从2005年到2006年，宝洁公司的SK-Ⅱ品牌产品依然没有走出自证清白的路线，采取了错误的危机管理策略，危机朝着无限扩大的方向。其实道理很简单，危机事件发生期间，无论企业是清白与否，自己的话已经变得基本难被外界信任。但只要企业是清白的，掌握一定的策略，却可以在同样的情况下轻松解决危机事件。
我们再看相似的另外一个案例，2006年9月4日，国家工商总局通报了近期对奶制品的监测结果，雅士利乳业2006年3月8日生产的一种中老年奶粉，被检出铁、维生素B1、标签项目不合格。2006年9月5日，雅士利公司即对外发布信息：决定召回问题奶粉，将市场上所有系列、所有批次和规格的中老年奶粉都撤下，暂时封存并等待进一步处理；将在两天时间内撤架完毕。国内一些大型超市也迅速做出反应，将雅士利中老年奶粉下架。2006年9月7日，国家工商总局在北京出面辟谣，称前段时间曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因为标签问题，产品质量无问题。
我们可以从危机管理的角度肯定雅士利的反应速度和应对策略较好，他们把标识的不合格与产品本身的质量问题区别开来，并通过作为权威部门的工商总局为其验明正身，终于一洗清白，这些做法要比作为前车之鉴的其他问题企业好得多。
2.2.3事中管理的几点建议
1、反应迅速
危机发生后要以最快的速度启动上述提到的危机处理计划，尽可能快地在危机没有进一步扩大到不可收拾的时候防治危机的进一步恶化。但是计划在手，也不是万事具备，所谓不变的是变，在具体危机出现后，要具体问题具体分析，以期能切实解决，不能一味按计划行事，当然计划还是需要的，作为一个参考的存在。
2004年4月22日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入“不合格产品”的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉——双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相——迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上“扼杀”了危机，还令后续的“正名”行动取得了事半功倍的传播效果。（就事论事，不考虑08年三鹿奶粉事件）
2、有社会责任感
很多企业在危机发生后，对公众没有一个很好的交代，没有把公众的利益放在首位。如果要让企业发展，就必须要把眼光关注在消费者身上，要对受到损失的消费者有一个交代，而不是仅仅考虑企业的短期利益，要有社会责任感，敢于承担公司的责任，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，有效地维护企业形象，保持良好的企业信誉。
3、信息传播通畅
在危机发生后，势必媒体会接入，拉近了企业与公众的具体，如果这个时候，媒体报
道出的是对企业的危机有良性的方面，那当然最好，但是如果是危机本身，在民众的眼中就会产生与媒体想要表达的思想一样的观点，就会造成民众对企业的认识偏差，在这个过程中，企业有没有积极地采取行动就显得极其重要。
所以首先危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，使媒体和公众能有一个正确的认识，减少不必要的损失，减少公众的无端猜疑。企业要端正态度，尽量掌握宣传报道的主动权，可以通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确，随时保持接受媒体和有关公众的访问的态度，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场，如果遇到一时弄不清楚的问题，应主动表示将尽快捉供答案，并言出必行，如果遇到不方便提供的信息时，就礼貌地表示无可奉告并说出原因，切忌忘顾左右而言他或干脆恼羞成怒。
4、正确选择策略
虽然说危机的形式不一，具不确定性，但是在一定程度上也是有策略可循的，下面是查找到的的一些策略可供参考。
（1）隔离策略。危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。
（2）中止策略。要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。
（3）消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。
（4）利用策略。这点就是第一章提到的特性中的辩证效果性，处理危机如果得当就会给企业带来有利的影响，而这使用这一策略的过程中，就需要企业良好的态度，给公众展示出的一种认真、负责、坦率的企业形象，要善于引导公众，使企业的信誉不受其害反而有正面的加分最好。
这里还有一个案例可以说明这个策略的优越性。
强生公司对“泰诺”事件的处理就是危机成功化解的经典案例。当被氰化物污染的“泰诺”胶囊引发一系列死亡事件后，公司管理层认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。通过整页的广告和电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。这个奇迹的取得当然付出了巨大代价，但与不这样做引起名誉受损，再与恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。从商业角度看，“泰诺”危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持，使公司的声誉明显得到了提高。
5、用权威来为自己说话
可以充分借用权威机构在公众的心目中的地位来为自己服务，充分发挥公证或权威性的机构的作用。
处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这其实也是企业实力的一个方面体现。例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。
2.3事后管理
危机解决之后，就是总结经验教训。
首先是对危机本身的总结，即危机发生前的征兆，过程，解决步骤，等等，避免以后再次发生。其次是针对企业的危机管理、解决方式的总结，各部门间的联动，项目配合等处理方式有何需改进，加强的地方，是为了进一步完善公司的危机管理程序与制度。
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。
1、认识问题
危机过后，要对危机进行系统的认识，查找这次危机产生的原因，是偶发还是常态，是人为还是不可抗的等等方面，另外要从源头上找到危机的预防方式，不是说下次一定能预防这一危机，只是要在面对此种问题的时候有一个清醒的认识，在这种问题上的处理方式可以有一定的借鉴。
2、评价问题
在采用这种危机管理产生的效果，从危机管理和危机管理效应把握，对危机管理中的工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，并且详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题进行思考研究。
3、分析问题
对找出的问题进行综合归类，分别提出整改意见，力求优化企业的经营管理工作，并且要把整改出的意见在多方讨论后能贯彻落实，完善危机管理，其中可以员工共同参与意见的修改。
4、强化意识
企业遇到危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
危机管理三阶段包括了危机管理活动的全过程，一个阶段连着一个阶段，是一个连续的过程，只有对这三个阶段的全面管理才能使企业收到最小程度上的损失。
第三章 中国企业危机管理的现状分析
3.1前提说明
首先要明确的一个问题，3国内不少出了危机的企业不是因为产品、质量有问题，就是宣传的功效、作用过于夸大，还有就是对待消费者态度、服务太差造成的。从这点上看，很多中国企业的危机是自作孽，不可活，就如三鹿奶粉事件就是一个典型案例，在以自身利益为最大的前提下，对产品没有把好质量关，没有对消费者，对这个社会负责，这种危机在本文中不予讨论。
3.2中国企业存在的危机管理不足
1、企业的危机管理意识不强
国内企业面对危机，不是真诚地进行解决，而是文过饰非，明智的企业会端正经营思想与服务态度，真诚对待消费者，不搞虚假广告宣传，对产品质量、销售、宣传采取一种诚实的态度，与消费者的关系是双赢的，消费者用金钱得到满意的商品，企业用生产获得可观的盈利，这才是一种良性的经营活动。
2、企业理念不成熟
南京冠生园事件相信大家都有印象，在南京冠生园陈馅事件曝光后，南京方面负责人不但不承认错误，反倒说这是行业的“常规动作”，使全国有“冠生园”头衔的食品厂都深受其害，造成了严重的行业危机，是一种企业理念不成熟的表现，南京冠生园试图用行业的陪葬来减轻舆论对自身的关注与压力，而且是在自身犯错的情况下，没有表现出对陈馅事件的悔改，反而把同行业给拉下了水。
3、企业对危机信号的感觉不敏锐
4一般来说，危机在出现前，会发出一下几种危机信号：
（1）企业管理者成为热点人物，开始被媒体竞相追逐。
（2）企业被媒体频繁做负面报道，企业高管大量流失。
（3）企业扩张速度长期超过销售速度。
（4）企业负债过高，长期依赖银行贷款。
（5）企业销售额连续下降。
（6）企业连续发不出工资。
（7）企业受大客户倒闭牵连。
4、人力资源危机严重
在我国的一项调查显示，人力资源危机目前已经成为困扰企业最大的问题，高达53.8%的企业面临着人力资源危机，有33.7%的被调查企业表示，人力资源问题对企业产生着严3
4 《危机管理》平川 当代世界出版社 《危机管理》平川 当代世界出版社
重影响。
我国识别人力资源危机的能力和处理危机的能力普遍较弱，仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响；18.2%的企业对企业重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况时由上级领导指定临时接班人；47.9%的采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4%的采用由管理会直接决定的方式。
5、缺少一支高效的危机管理团队
5在企业危机中，为了统一声音，提高效率，现在出现了一个新职位,CCO首席危机官（Chief Crisis Official），而国内企业出现危机后首席官缺位的例子很多，一些企业在危机时刻，往往铁将军把门，或两个保安用手封堵记者镜头，万般无奈，则会让一两个无关紧要的人物出场，一律是“无可奉告”之类的不合作言辞。
这种危机管理和公关能力，不但不能化解危机，往往还会加剧危机。
6、 媒体管理能力低
在中国，传媒在公众心中普遍具有较高的影响力，媒体的报道有时能左右一个企业的生死存亡，媒体在民众观念的导向上起着极其重要的作用。
目前许多企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下特点：
（1）对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；
（2）当企业处于危机状态时，要么比较消极被动地应对媒体的报道，要么对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。
7、 没有长远眼光 ，对危机投入少
有远大愿景的企业不会只顾眼前的利益，它会对企业的可持续发展那有一个整体的把握，使企业的发展保持在一个稳定的状态，而进行危机管理需要企业投入人力、物力、财力，但其收益往往是不可见的，在短视利益者的眼中，这种不确定性是他们不需要的，从而不愿对危机管理过多地投入。然而一旦危机发生，这种短视行为势必给企业造成不可挽回的后果。
8、处理产品和服务事件的措施不力
当出现产品危机时，9.2%的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，“不采取任何措施”；25.5%的企业采取“观望”态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3%的企业会按照企业内5 《危机管理》平川 当代世界出版社
部现行的处理机制进行处理；只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。
曾经年销售额达到80亿的三株集团的迅速破产，就是因为处理产品危机不力造成的。1996年6月，一湖南老汉在喝了三株口服液后致死，老汉的家人控告三株集团，但当时这起消费纠纷只在湖南当地很小的范围内传播，所以三株并没及时地采取措施进行处理，但两年后湖南中院判三株败诉后，媒体蜂拥报道，致使危机迅速扩大，三株帝国也因此倒塌。虽然三株在随后的二审中胜出，证明了其产品的安全性，但早已无力回天。
可见，这种“因危小而不为”的态度终将使中国企业陷入更大的危机而无法自拔。
第四章 金融危机下中国企业的应对
4.1 金融危机概述
从美国次贷危机引起的华尔街风暴，演变成了全球性的金融危机。这个过程发展迅速，数量众多，影响巨大，可以说是人们始料不及的。
大体上说，可以划成三个阶段：一是债务危机，借了住房贷款人，不能按时还本付息引起的问题。第二个阶段是流动性的危机。这些金融机构由于债务危机导致的一些有关金融机构不能够及时有一个足够的流动性对付债权人变现的要求。第三个阶段，信用危机。就是说，人们建立在信用基础上的金融活动产生怀疑，造成这样的危机。
4.2企业规避危机的几种合理化建议
1、质量为先，这是对质量比较高地要求，让自己的产品在同类产品中处于领先地位，不仅增加了竞争力，还给在市场变动或是政策变动下给企业本身有了一定的胜算。比如海尔集团，当初对质量不过关的冰箱毅然公开砸毁也不流入市场，正是凭借着这种对质量的追求，是海尔产品得到了消费者，市场的肯定。可是，中国许多企业并无质量意识、认证意识和国际化质量战略。每年大量的被退货的产品使很多中小企业极为艰难。国际公共标准、专业标准、公平竞争标准、社会责任标准等应是企业的常抓不懈的工作。
2、注重企业的外在形象、信誉的培养，即商标、宣传、广告、知名度等，要在平时的企业行为中加深给公众的正面形象，加强民众对企业的信任感。
3、如有条件，扩大企业规模，这恐怕是企业在有条件的情况下都会有的行为，企业扩张有专业化扩张和多元化扩张等。这次金融危机使得外国资本对中国市场增加了投资信息。企业国际融资的渠道也会扩大。中国受危机打击的程度相对较少也会相对有利于外资来华和中国企业海外融资。一些中小企业的出路之一是尽量把自己变为不再是“中小企业”。但是同样的，这也是有风险的，正如在第三章中提到的“企业的扩张速度长期超过销售速度”的话，会引发企业危机。
4、保护好企业的知识产权。所谓知识就是力量，在知识经济的时代，知识产权是企业的核心竞争力，要保护好企业的知识产权，维护自己的合法权益。
4.3有效的金融危机管理策略(宏观调控)
专家意见搜集：
1、积极构筑金融危机管理体系。进行危机识别，目的就是为了更好地构筑多层次的金融危机管理体系。在我国，应当建立以央行首脑为金融危机管理最高指挥官的常态金融危机管理体系，设立“全国金融危机管理指挥部”，统管全国的金融危机处置。央行各级分支机构也要设立负责金融危机管理的部门，应对突然爆发的金融危机。一旦发生紧急事态，要根据危机管理最高指挥部的部署采取相应对策。如果危机重大、事态严重，需要多
部门联动，应当立即向国务院报告，由总理直接指挥。在危机管理体系中，中央政府可以根据不同的危机类别，启动不同级别的危机管理程序，调动相关部门协同联动。总之，建立起一套从中央到地方的金融危机管理体系，有利于提高全国对金融危机的应变能力。
2、尽快制定金融危机管理法规。为加强政府的金融危机管理机能，应当尽快制定《金融危机管理法》，为目前的《国家金融突发事件应急预案》提供法律支撑。《金融危机管理法》的调控手段主要包括两个环节：一是依据事实和有关法律条款来处理；二是遵循法律程序来处理。这样既可以维持处理金融危机事件的正常秩序，又可以保护企业和公众的合法权益。建议在该部法律中，应当强化央行危机处置首长（最高指挥官）在金融危机管理中的指挥地位和管理权限，负责处理有关金融危机管理的事务。同时，为提高应对金融危机的能力，应当制定一系列应急预案、应急细则，为发生金融危机时，迅速采取紧急措施提供可靠保障。
3、坚定不移反通货膨胀。尽管2008年6月份CPI同比增长7.1%，7月份CPI同比增长6.3%，并且经济增速已出现放缓迹象，但7月份的PPI同比上涨10%，创12年新高。同时，目前，因受价格管制，国际市场原油、煤炭、钢材等工业原材料的价格仍然与国内保持较高的价格差，尽管近期国际原油和其他原材料价格有所回落，但国内工业品价格冲高的动力却丝毫未减，物价还存在许多不确定因素。在当前国内引发通货膨胀的因素尚未得到根本的消除，输入型的通货膨胀又已逼近的复杂形势下，应对通货膨胀就需要采取需求管理和供给管理的综合措施。
4、有效防范金融风险。金融风险是金融危机的前奏，如果不把金融风险消灭在萌芽状态，将后患无穷。2008年6月13日，央行发布《中国金融稳定报告（2008）》，报告提出了当前需要重点关注的九大风险。要确保金融风险的有效防范，就需要通过宏观、中观和微观方面的共同努力。宏观方面，应当积极加强政府全方位的金融监管；中观方面，加强各级各类金融业中介组织对行业会员道德层面的管理，国际经验表明，某些时期金融业中介组织的自律管理收效还是很大的；微观方面，需要各个金融企业自身通过改革和创新，不断完善公司法人治理结构，不断加强内部控制度建设。
5、审慎把握资本项目有序开放的进程。经验表明，国际热钱是引发的金融危机的最直接因素，值得警惕。只有在金融体系发育较成熟以及相关制度渐趋完善的前提下，才能解除资本管制，才不至于引致经济的动荡乃至金融体系的崩溃。我国在审慎推进资本项目自由化的同时，必须切实加强对跨境资本流动的监管，提高监测和预警能力，严格监控国际热钱的非法进出，防范投机资本对国内经济的冲击。目前，应重点防范这些套利投机资金通过贸易、商业信用等渠道进行跨境转移。需要加强和改善对经常项目外汇收支活动与实际贸易行为的真实性和一致性的核验，大力加强对短期外债的控制和管理，重点是完善贸易收结汇和贸易信贷管理。
6、建立问题银行紧急救助机制。救助问题银行的目的在于尽快控制危机，以保持金融稳定。对问题银行的救助，股东、银行同业、监管当局和中央银行都有义不容辞的责任。
银行在金融危机中出现问题时，首先应立足于自救，这是应对危机的内部因素，也是最终起决定性作用的因素。其措施主要有多方筹资进行支付，特别是组织存款、清收贷款、变现资产、通过股东注资、增资扩股、与债权人协商延期支付、动用存款准备金等方式，增强支付能力。其次才是外部救助。政府、中央银行、监管当局、存款保险机构、银行同业、资产管理公司等作为外部救助的主体，要通力合作，形成一个多元化协调、分工协作、高效运转的救助体系，如果金融危机管理体系能够建立，则所有外部救助机构都应当纳入金融危机管理体系。综合运用各种行政的和市场的救助手段，对问题银行实施救助，以维护社会对金融机构的信心，防止危机蔓延。
4.4中国六类企业会受到不同影响
对中国受灾不同的企业来说，就有六种不同的影响：
1、极少数国际化水平高、资金雄厚的大企业。对这些极少数企业来说，危机只有利没有弊。
2、可以通过合纵连横才能形成有综合竞争力的企业。它们有一定扩张力，但实力有限，靠联盟才能形成合力。但在纵横捭阖中变数很多，是否能成为胜家也很难预料。
3、靠收缩战线才能苟活的企业。中小企业多病缠身，即使没有金融危机也难生存。但一些企业可以断尾、断腕而自保，把原来的四面出击变成集中优势兵力应对。
4、靠改变生存方式而存活的企业。有的行业可以生存，但这个行业的弱势企业无法生存。勉强支撑会耗尽元气。有适当机会，可以转行。
5、可以不改行，但可以坚持一段再决定方向的企业。这类可采取“冬眠”而不必候迁的方式熬过危机，压缩规模，坚守待变。
6、实在坚持不下去了，如何被人兼并收购、安乐歇业的企业。企业家不一定总有企业，企业消失前要合法打发利益关系人和员工，合法停业，自己抽身休息学习、到跨国公司和大企业就业，部分或全部接收他人并购，也是很好的过渡。
第五章 总结
企业的危机管理是一个大范畴，在一个企业的企业生命中，会遇到的危机不能一一细数，但是凭着良好的危机预警、危机控制、危机善后，在危机的三个阶段中合理运用策略，通过学习和实践，努力提升自己的危机管理能力：增强管理者的危机识别能力；注重媒体管理，平时加强与媒体的交流联系，形成稳定的合作关系，遇到危机时不要一味地逃避，应该及时给媒体提供一定的信息，以便使媒体进行正面、客观的报道；管理者们不要只顾眼前的利益，要看到企业的长远发展，企业要重视自己产品和服务的 ，一旦产品或服务出现问题，就立即寻找原因并着手解决，不要延误最佳的时机；要重视人事危机，注重培养优秀人才，有一个良好的人才队伍，另外企业应建立一个危机管理小组，在危机出现的时候能进行及时的反应，迅速的行动，把危机的损害降到最低。
中国目前的危机还是质量危机为主，而这一点产生的危机是企业咎由自取，是企业的不良善的一种表现，比如08年度的奶粉事件就是一个典型，这种危机的处理就不在此文的讨论中。
从其他的方面，中国的危机管理还存在着：企业的危机管理意识不强；企业理念不成熟；企业对危机信号的感觉不敏锐；人力资源危机严重；缺少一支高效的危机管理团队、媒体管理能力低；没有长远眼光 ；对危机投入少；处理产品和服务事件的措施不力等问题。
当然，要从根本上去改变中国企业管理能力较弱的现状，还是要依靠建立完善的企业危机管理系统，从制度上对危机管理重视。
危机是危险与机遇的并存。只有勇于面对，敢于担当，危机可能救会更容易解决，这是全面协调整体配合的问题。
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谢 辞
对于这篇论文的成功完成，主要归功于我的论文导师，从刚开始的选题入手，经过张老师的多次提点、修改，明确了论文的主要思路，对在写论文中出现的障碍和困难，张老师也提出了切实可行的方案，用以往的经验来指导我的论文，给了我很大的帮助。
另外还要感谢我的舍友，她也给了我很多写论文的建设性意见，扩宽了我的论文思路，在我写论文的时候提供了一个安静的书写环境能让我静心地修改我的论文，她有时还帮我在网上、图书馆中查找与我论文相关的内容分享给我，很是受益。
另外，感谢我的父母，为了写这篇论文，一直在学校，有一段时间没回家了，他们对我写论文也很支持。
还有论文小组中的其它成员，在论文的修改中，大家对论文格式、内容也给予了我很大的帮助，大家在相互讨论中共同进步。
最后，感谢强大的网络和较充足的图书馆书籍储备，让我获取了很多需要的内容，有了材料，才能开展后续行为。
总之，感谢大家！