雁群飞翔的益处：
健康：
如果对这四个因素有不同见解的话，我唯一清楚的是在前面所提到的所有压力下管理企业，包括有时早上醒来躺在床上都在为企业的生存和发展担心，这对于一个人的健康是有损害的。《金融时报》曾提出经历人精神疲劳不断增加的问题。这种生活方式对我们自己，对家庭或对组织都没有好处。
幸福：
大部分的经理人同意“乐趣”与商业活动无缘的观点。我们大家将生命的大部分时间用在工作上，因此有乐趣的工作是至关重要的。简单的办法是这样，对高级经历来说，得到忠诚的团队成员 的支持不仅令人更加愉快，而且也是获得他们尽职尽责工作的根本因素。组织中每个领域的业绩都将得到提高，从而将减少压力，也增加了每个成员作为“成功团队”成员的幸福感。
生存
这一点不言而喻。在今天激烈竞争的环境里，如果一个公司雇用的是“一群野牛”的话，那么他们将不能生存下去。每一种交易、每一个行业都正面临这不断加剧的直接或间接的竞争。有人预测，高街银行（High Street ）正面临削减95000个职位，正如直线保险公司（Direct Line ）开始通过电话服务降低银行服务的成本。顾客的要求是物美价廉的商品和服务。
结果是，在压力下为了生存，我们能做的就是裁员。但参院不仅有负面影响，而且会使其他成员的相对生产率有所下降。唯一的方法就是从志同道合的团队、从我们正在飞翔的雁群中寻找提高绩效的方法。对于成长中的组织，这种方法就更容易实现目标。如果是处在不景气或衰退的市场中，实施起来就不太容易——但这仍然是唯一有效的方法。 绩效：
让我们回到提高绩效上。
一个月我们让小公司停工半天，雇用一名临时的话务员，让大家都有时间讨论公司的发展和未来。每个团队成员必须按顺序就他们对公司成功如何作出贡献做一个简短的陈述。当阿尔夫（Alf ），一名忠诚的、年逾70的老邮差陈述他的观点时，他提出了一个想法，使我们每年在包裹邮费上至少节约了10000英镑。
彼得·内森（Peter Nathan）雇用了一百多人在德文郡（Devon ）一家名为艾贝维尔·巴克里（Abbeyvale Bakery）的工厂工作。由于将大量投资放在提高产量上，他的包装部门成为生产的“瓶颈”。彼得没有涉足此事，而是将这件事交给了包装部的领导苏·史蒂文斯（Sue Stevens ）。苏厨房的桌子成了他们团队的“会议室”，她和她的团队研究不同的方法，包括使用不同的设备。他们提出了一个建议，不仅解决了问题，而且节约了至少15000英镑的费用，团队中有能力的人还被调去从事其他重要的工作。他们将来会思考得更多，还会节约更多的资金。
在“我的贡献量”排行榜中，有个部门节约了86000英镑，而所有的团队节约数累计达到了2000000英镑。
建在考文垂市（Coventry ）普勒米尔·伊科斯罗斯特的工厂（Premier Exhaust ）里，一线工人设计使用了一种工序，可不再实行三班倒制度，从而节约了300000英镑的费用。
挑战是如何使大多数人感觉到自己真正与工作有关或热情地投入工作。这依赖于我们的管理模式和我们对人的基本信念。通常，会有如下两类观点：
交易型：这是传统的观点，即人们为获得报酬来做一项工作，他们应该做让他们做的工作，没有挑战，应该怎么做和为什么做这项工作与我无关。这种观点因人们固有的“等级优先”的信念而得以加强。
改变型：基于我们是在人身上进行一项重要的投资，通过改变人们的表现使我们对其
潜力进行充分发挥的信念，我们对那些和我们一起工作的人们的基本态度是对他们说，“我们相信你并对你的专业能力和执着精神很有信心，我们将共同分享关于我们理想、目标和表现的信息，在你对我们共同的成功作出有意义的付出时，你将获得愉快和自我实现的满足。”就像在本田（Honda ）那样，支持这一观点的信念是“领导就是服务”。
解放经营理念：
竞争优势变化的源泉：从资产和资源到知识和创造力。
人们道德契约的转变：雇用传统的员工到雇用有能力的员工。
转变公司的信念：组织中的单个员工转变成个性化公司。
转变高层管理的角色：从战略到目标；超越结构；超越系统。
对领导权的挑战：
领导者因追随者的存在而存在
追随者赋予领导者权利
有效的追随者被定义为：
当领导者不在时，他们能兼顾各方，独立思考并取得成功，他们勇敢、诚实、可靠、精力充沛，并勇于承担责任。其实他们也是风险承担者、自我激励者和独立问题的解决者，他们被同级和上级高度重视。
在一个存在有效沟通的组织中，领导者是变革的推进者或者说是“乐队”的指挥，而不是传统说法中的决策者。除了在严格的等级关系下，他们都会把追随者当作平等的合作者对待。这种方式适合于追随者，因为他们最重要的职能之一是：在井井有条的和有限的范围内保持领导地位。
传教士：
1、 敢作敢为的、热情的、真正愿意多做工作，做任何使他们的公司成功所需事情的人。
2、 内心并不了解有关组织变革的需要，但是对别人的劝说持开放态度的人。
3、 以前从未经历过变革，如今对变革冷嘲热讽的人。
4、 国际的缺乏安全感的保守成员，他们倾向于激烈反对任何变革的想法。
团队：
我们需要更有效地利用团队制定的共同目标，以及多个团队成员自己控制并负责的执行目标。团队的创造促进了“有效的追随者”和不同层级领导者能力的发挥。当讨论到结构和系统（第7个竞争力）时，我们将回来继续谈论这个问题。
承诺：
当人们因较强的解决问题的能力而受到尊重时，他们很可能不仅提出更多创造性解决问题的办法，而且将更热情地承诺他们将积极参与领导。
价值观：
正如一位管理大师指出的那样，领导者的力量在于他们处理价值观的能力。他们的评论如下：价值观能激励追随者，如果追随者与要求他们采取行动的人联合工作而感到充实，并以此为荣，那就是领导。
成功高级主管的特点是：
1、 他们制定公司未来的引人注目的愿景
2、 他们关注成功的关键因素，从而把愿景转变为现实
3、 他们在心里深深地保留有关的事情，实施实现愿景所需的行动
4、 他们不断地清楚地表达愿景，以便使愿景渗透到组织的每个层面和各个部门，从而
使组织渐入佳境。
有特别的雄心壮志：
可能性：即超出“平常的业务。
紧迫性：即挑战业绩下滑。
统一性：即用一个共同的目标作为粘合剂。
个人责任感：即自律源于个人的承诺。
同一性：即给每个人的努力提供思路。
远景规划：
如果愿景实现，每一位员工在环境变化中扮演一个角色将使必要的。愿景反映和包含了航空公司的使命和目标。愿景的实现要求：
1、 我们的注意力集中在顾客上，包括内部的和外部的，因此顾客的满意是我们在提供
服务时要考虑的主要事情。
2、 公司所有的层次的成员对我们的战略有一个清楚的理解，并且我们都知道我们如何
参与制定战略。
3、 合作发展超越了所有职能。
4、 有一股更大的信息流，鼓励所有的雇员贡献他们的观点。
5、 为了实现员工的承诺，合作企业中所有的员工参与企业的经营。
6、 个人潜力被充分重视，就像我们抓住有利的新机会一样。
7、 国际市场尊重我们，因为我们公司的员工制定高的标准，并且员工很团结。
8、 我们为提高整个航空业的质量而努力，确保持续地改进是我们的生活方式。
成功的主要条件：
当一个组织对她的目的、方向与渴望的未来有一种明确感觉，并且有共同的设想时，个人能发挥他们各自的作用，不但在组织内，而且是在更大的社会中。
向员工授权并授予他们更高的权力后，员工由于看到自己成为值得努力的企业的一部分而产生重要的感觉，尤其是在转变为忙碌的有目的、有冒险精神的人时，而他们原来是属于盲目跟从的人。
当员工认为他们能做到这一点与众不同的事情，而且他们参与到他们的组织和改善他们生活的社会中，那么他们很可能对自己的任务充满活力和热情，而且他们工作的结果将会互相强化。
在这种条件下，组织中的员工被共同的目标结合起来，并且成功的前提条件已被认为是令人满意的。
努力工作去建立超级理念，并要求集团成员的行为正当并有道德地对待每一位股东，这很可能达到：
1、 吸引和保持大多数技术好的供应商。热心地使用他们的专有技术来生产最好的产
品。
2、 吸引和保持能更好地获得和保持市场份额的优秀“交易商”。
3、 吸引、说服和保持顾客，在整个社区产生一种积极的意识。
4、 吸引并维持所要求的标准，即有效地利用成本并得到资金的支持。
5、 获得尊敬，或者很可能与竞争者合作。
但最为重要的是：
吸引和保持高质量、道德水准好且把握价值观和信念的成员，通过使他们与每一位股东的关系最优，从而帮助公司实现愿景。
公司的责任是使员工产生满意的、在一起工作的成就感，不仅仅是维持生计与赚钱，
而是使社会生活产生巨大的影响。
传递价值观：
1、 我们必须使自己清晰地记住所做的事情。
2、 我们必须安排时间不断地沟通这些事情以及相关的问题（这是使我们脱离单调乏味
工作的另一个原因）。
3、 我们必须集体讨论，并利用每个可能的机会来讨论它们。
4、 尽管困难，我们需要“在公司内”培训一段时间，或通过特别项目小组，以书面形
式撰写报告书。
5、 良好道德首先要从组织的高层做起——它是一个领导问题，作为首席执行官，我们
必须为员工树立榜样。
了解环境：
一个优秀的建议的提出依赖于企业采取的具体策略，所以“选手们”被认为是： 顾客：更适宜细分成相应的部分。
竞争者
潜在的新加入者：他们可能是以一种全心的方式提供现有的产品或服务的“选手”，或者生产超越现存的产品或服务的具有创造新精神的新加入者。
供应商
替代者：顾客可能从他们那里购买替代品。
互补者：顾客可能从他们那里购买互补品。
创新：
优化原有的技能
创造新的机会
阐明战略：
标杆学习（Benchmarking ）是一种改进你所在行业业绩水平的方法。你对平均业绩不感兴趣，而对行业优胜者要达到的目标感兴趣，以便你能找到方法赶上或超过最优者。
最佳练习（Best Practice ）是一种学习其他组织如何把事情做得更好的方法，通用电气公司的杰克·韦尔奇对这项活动给予了高度的重视，他在一份报告中阐明了通用电气公司如何从一项产品技术中获得巨大收益，而此技术最先是由新西兰的一家公司所用。
SWOT 是分析你与你的竞争者的优势、劣势、机会与威胁的一种非方法。
成功地竞争：
一项研究强调，企业竞争力的增强有赖于：
1、 普遍了解环境以及企业所面临的竞争力量。
2、 发展组织所需要的技能以及必要的领导来实现已明确定义的目标。
8大问题：
1、 绩效
首要的威胁就是绩效在短期内有可能受到影响。你和我所获得的经验来自我们所犯的错误。假若我们着手给员工授权，他们将从所犯的错误中汲取教训。
2、 勇气
假若你是公司的业主，正在进行风险投资，那么你就要有相当的勇气接受公司的经营理念。即使你是一个新招聘来的经理，可能正在进行一个颁发奖金的策划，你就要有勇气为许多年轻的同时所犯的错误承担责任，而承担这个错误可能会影响你的个人奖金。
3、 领导者和追随者的自信
我们一直习惯于各尽其职。我们用传统的管理职能培训经理人，即用计划、控制、只会和约束职能，我们根据他们所做出的贡献来支付奖金。在几乎所有的组织中，与其说他们是独立的企业家，还不如说他们更多的是作为“私人助手”而被培训。
4、 坚定的信念
在过时的方式下，人们期望工人不要把智慧带进工厂。员工们习惯性地认为，工厂不是他们诉说思想的地方。所以，我们必须改变这种过时的方式，并把工厂变成一个员工有责任提出思想的地方，停止划分工厂和其他地方的界线，提出他们的新思想。
5、 竞争
许多组织的文化就是“不要让组织发生巨变”。促使组织变动的人都会被看作抛弃的事物，这些人在接近成功的时候还会有“阴沟翻船”的可能。
6、 公开性
假若你决定企业进行变革，就有必要采取积极的措施来打造所谓的“开放性组织”。“开放性组织”是一个场所，组织里的所有成员能在此场所就未来的威胁和机遇以及当前战略的所有问题进行公开的讨论。在《真理岁月》一书中，前任斯堪的纳维亚航空公司（SAS ）的董事长简·卡尔引述了以下四个关键性的内容：
1） 每个员工有必要清楚他对组织的重要性
2） 每个员工都想被当作一个个体来看待
3） 给员工一些自由和发挥他们能力的机会，否则这种能力会被埋没
4） 没有信息的员工没有承担责任的义务，而被给予信息的员工要全力以赴
7、 学习型组织
优化员工集体智慧的一个重要途径就是有意识地打造所谓的“学习型组织”，组织里的员工承担“自我控制”的责任，同时组织也承担发展员工的责任。
8、 技巧
我希望我们能赞同以下观点：在我们的组织中，集体智慧是公司唯一的无价之宝，假若我们能确保使用这些财富，那我们将在销售额和产量上取得更好的成绩，并且将会对外界的变化作出更好的反应：
1） 把员工看作专家
2） 催人奋进
3） 为发掘的智慧
4） 讨论会议/群策群力
5） 情绪激昂的群体
6） 项目团队
7） 协调者
8） “利益相关者”小组
9） 雇员的参与
10） 工作能力的测试
11） 流程图
12） 建议方案
企业的核心业务是什么？
1、 核心层代表致力于发展组织的团队尽可能地小，且全体员工的责任心很强，同时员工真
正关注的是如何增加特殊专长的价值，而这种专长是组织用来满足顾客需求的。
2、 在短期合同中，招聘临时的员工更有效率。英国石油公司为一个经济协会做免费的广告，
他们签了三年期的合同。事实上，对于小型的、迅速成长的组织来说，这是理智的选择。
很多小型公司雇用那些技术和公司特定发展极端相关的员工，结果阻碍了自身的发展。一旦公司超出员工的技能扩张，那么员工就成为公司发展的障碍，所以，对于特定的短期需求来说，招聘临时的员工是合理的。
3、 资源的外部化（业务外包）。在大小公司中，这是一个增长的趋势。BP 公司每年要把40
亿英镑的收入支付给EDS 公司来处理它的数据。公司为了削减成本，获取更大的灵活性以及高质量的IT 资源，就把精力重新集中到能直接改进企业信息技术的业务上，结果BP 公司就把所有的信息技术外部化。
《美国管理协会》（AMA ）杂志给出了5个资源外部化的原因：
1、 外部的人员更有效——70%
2、 集中精力生产自己的产品——45%
3、 节约成本——42%
4、 需要更少的投资——41%
5、 需要更少的控制——21%
远离组织工作：
执行者需要克服效率下滑的担忧，同时使自己具有检查和控制公司的愿望。汉迪提出了7个有关信任的规则：
1、 并非盲目地信任。一个较小组织里的员工能互相了解对方。
2、 信任需要一个界定。定义一个目标，然后留给员工去处理。
3、 信任需要互相学习和对外开放以适应外面的变化。
4、 信任是困难的：当信任导致犯错误时，就会鼓励不忠诚的行为的发生。
5、 信任需要企业间的联姻：一个小企业的目标必须和一个更大企业的目标相关。
6、 信任需要互相接触：员工有时需要私人会谈。
7、 信任需要领导者。
流程而非任务：
获得竞争优势“就是让员工努力地工作有学会用不同的方式工作”。假若你没有度过《公司再造》一书，我建议你读一下，因为此书值得一读。值得欣慰的是，读了此书的员工容易形成前面所提到的情绪激昂的群体。为群体中的每个成员买一本，并且让他们向你汇报书中的原则如何应用于你的组织。
两个作者提出了许多观点：
1、 把几个任务联结成一个流程，这是重要的一步。
2、 废除对员工的监督，让员工作出决策。
3、 同时组织工作，不安顺序进行。
4、 对不同的员工设立不同的标准，从而使其能充分发挥各自的潜能。培训自信的员工使其
处理组织15%的简单工作，在处理更困难的任务时需要更高技术的员工。
5、 在组合意外的地方更有效地完成工作，把一些任务分发给供应商或者顾客来做。
6、 通过培训和信任前线员工来减少对他们的检查和控制。
7、 尤其是通过整合全部流程来增加相互间的和谐性。
8、 和顾客增加一些联系。
9、 运用新技术从集权和分权中获益。
10、 通过建立技巧互补的团队来完成多种业务的工作。
11、 从控制转向授权。
12、 从培训到教育（我们将要回到这一点）。
13、 度量结果而非过程。
14、 把受保护的员工转变成绩效的员工。
15、 把管理者转变成教练，并且把能保持业绩的员工变成领导者。
“再造”的定义：
在客观的度量绩效方面，为了使业绩发生显著改进而根本性地重新考虑及重新设计企业的整个流程。最基本的为题是，我们为何要做我们所做的事，我们为何要用我们所做方式来做？
团队的定义：
一个团队就是由有着互补技巧的较少的人所组成的群体，他们致力于为共同的目的、绩效目标以及共同负责的方式而努力奋斗。
组织的困境：
适应性和我们的企图有关，即确保一个完整的组织具有协同效应。正如理查德·帕斯卡尔指出，这不容易达到，只有保证所有的12个企业成功的支柱有效地使用才能达到这一点。 剥离是指把顾客市场的业务转向具体的顾客细分市场，这就使团队成员致力于满足顾客的特定需求。你必须找到剥离组织的方法，尽管建立独立的分支机构会增加成本，而不仅仅是审计费用！不管业务如何多样化，你必须发展新技术来产生协同效应。这可能非常像管理一组团队——一个玩橄榄球的团队，另一个玩足球的团队，然而每个团队的成员都致力于各自俱乐部的胜利。
竞争是不可避免的，理查德·帕斯卡尔认为，为了对外部环境做出反应而挑战你的组织，这是正常的。
超越：作为组织的领导者，你是否具备这种能力，即必须协调适应性、剥离以及竞争间相互冲突的关系。这可能要求一个完全不同的方式，如“依赖与成本”的方式。当然这也需要一个完全不同的社会构架和思想。
战略行动：
假若我们接受为了获得战略优势，我们必须关注员工的观点，那么，与打造组织的所有相关行为都变得具有战略意义。但是，每天在努力“管理”企业的压力下，实施这些具有战略意义的行为通常被认为是所有压力中最令人烦恼的。
对此，通常有9个需要考虑的行为：
1、 态度
2、 能力
3、 招聘
4、 就职
5、 评论
6、 提升
7、 降职
8、 进步
9、 剥离
除此之外，还有重要的第10个行为：团队建设。
在《公司再造》一书中，迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）得出同样的观点，即在一个再造的组织中，员工应持有如下信仰：
1、 顾客是薪酬的源泉，我们必须做能使他们愉快的事。
2、 公司的所有工作都重要，我的确做了非同寻常的事情。
3、 炫耀并非一种成就，按对组织作出的贡献大小获付报酬。
4、 我们属于一个团队，我们荣辱与共。
5、 没有人知道明天会是什么，不断地学习是我工作的一部分。
招聘最优秀的员工：
有许多招聘的卓越建议，所以我不想话太多的不必要的时间。
首先，让我们在强调一下对招聘行为投入足够精力的重要性。我发现，假若销售团队的领导者招聘“高水平”的员工，那么他和他的团队将产生100万英镑的利润；假若他和他的团队招聘到“低水平”的员工，那么他们仅仅只能产生25万英镑的利润。两种不同的招聘标准就导致75万英镑的差别。假若领导者在公司中实施这种标准三年，那么利润的差距就会上升到2250万英镑。
和谐性
在前面的章节中，我们已经讨论过组织的成员要有共同的愿景、价值以及目标的必要性。接下来要谈的就是，当我们招聘一个新的团队成员时，需要彻底地讨论一下以下因素：
1、 你的远景规划使哪些应聘者激动不已？他们中的哪些人和你有同样的价值观和信仰？
你需要在这些问题上单独花时间吗？
2、 哪些应聘者能理解你的战略？这些战略是为达到你的目标而设。他们能否理解你的战
略，并且他们能否就如何提高自身业绩作出评论？
3、 这些应聘者是否理解，人们对他们的进取心和好都精神充满期望？他们是否愿意表达自
己的思想并作为团队中的一名有效成员而发挥作用？
4、 在你的开放性的组织中，他们是否愿意和同事们共享只是以及相互学习？
5、 简而言之，就你努力要达到理想目标而言，这些应聘者相互间的和谐性如何？
自我雇用的员工乐意竞争：
杰克·韦尔奇写道：“新的心理契约就是，通过电气公司的工作对于那些乐意竞争的人来说是世界上最好的。”困难的是，团队中的所有成员都有责任确保能够持续地被公司雇用。在面试阶段、在任命书中以及在评论绩效的会议上，他们都必须强调这一事情。对于你的组织来说，你有权利也有责任向员工、个人或者团队说道：
1、 这是你需要达到的目标。
2、 对于你和你的同时要达到的这些目标而言，你是否制定了一个清晰的行动计划？
3、 你认为你是否需要更多的培训来达到这些目标？
4、 假若需要更多培训，你能为自己或者为集体组织培训课程吗？
5、 你的领导者能给你什么帮助或支持？告诉我们并让我们提供它。
6、 你感到你的哪些才能还没有被充分地发展？为确保能充分地发挥你的这些才能，我们需
要做什么？
7、 在我们的组织中，你如何才能看到你的进步？你需要做什么以及我们需要做什么来确保
你能进步？
世界一流的绩效：
尤尼帕特公司的约翰·尼尔致力于让员工达到“世界一流的绩效”。他把个人的全部精力投入进去，同时确保能够得到高层管理团队对此的承诺和所提供的必要资金。他让他的前任私
人助手苏·托珀姆（Sue Topham）负责一个发展员工的项目，同时她又发展了五个相关的项目：
1、 提出不同的运作企业的方式
2、 把员工放在首位
3、 给员工的行动打分
4、 我的贡献是重要的
5、 我们的贡献在整个流程都很重要。
我们的学习能力：
理查德·帕斯卡尔写了8个具体的影响组织学习能力的因素。这些因素分别是：
1、 一个优秀组织的一个观点或者员工的一个观点会影响决策。特别的是，财务部门会对决
策产生很大的影响，并且通过计算出所有参与人员的时间成本而不赞成开会。你的公司是否有一个主导型的部门来左右决策？
2、 鼓励员工向“现状”挑战的程度。
3、 引导新的团队成员并使其适应社会的方式。
4、 有关提高绩效信息的多少，产品质量的顾客满意的程度，以及利用竞争和回避竞争的程
度。
5、 奖励体系的公平性以及强调领导地位的程度。
6、 给予所有层级的员工承担责任的程度。
7、 组织文化（我们以后将要讨论）
8、 “随竞争进行管理”过程的完整性，尤其在面对真理和现实的时候。
激励理论：
道格拉斯·麦克奎格（Douglas McGregor）在《企业的人性面》一书中谢了X 理论和Y 理论。Y 理论指出：
1、 如果条件有利，工作像演习一样自然。
2、 人的自我控制和自我激励的天性是存在的，人们渴望获得机会来进行实践。
3、 很多人用创造性的思维来解决组织的问题。
4、 人们可以受地位和自尊观念的激励，而且需要安全感和方向感。
5、 许多人受到鼓励后激发创新精神老实现明确的目标。这种精神曾鼓励他们这样做过。
合资伯格教授说，好的工作条件自身不会产生激励。激励人们的是：
1、 成功的机遇
2、 成功的认可
3、 有兴趣和具有挑战性的工作
4、 真正的工作责任心
5、 一些改进机会
设想成功
在设想员工取得成功的情况下，我们才会激励他们。研究表明，对学生的能力有很高的期望值的老师和对学生没有较高期望的老师相比，前者的工作效率比后者高25%。事实已经证明，设想能养好花草的花匠会有收获。高尔夫球员和其他的运动员需要设想成功。我们要设想成功。我们必须：
1、 相信员工的力量，不要仅看到他们的缺点。
2、 在逆境中看到机会而不是困难。
3、 设想成功而非失败。
4、 相信我们的同事会为我们做好工作。
创建成功的团队：
1、 扩大目标会取得比原来更好的激励效果。
2、 具体的目标所取得的效果要比通常“做的最好”的目标好得多。
3、 反馈是必要的，并且它本身就具有其他的激励因素。
群体或个人目标
获得承诺：
1、 支持。那些上司支持的员工比起那些上司不支持的员工，有自信制定或接受更高的目标
（并能达到高绩效）。
2、 建议。如果小组成员信任他们的领导者，并认为目标是公平合理的，那么简单的建议和
解释就能接受。
3、 参与。如果相互间存在信任，团队成员就没有必要参与制定目标。
4、 培训。接受目标之前要对团队成员进行必要的培训，以使他们获取所需要的技能和自信。
5、 选择。承诺的实现取决于精心地选取团队成员，特别是那些态度正确的人。
6、 乐趣。团队里的员工通过取悦他们的领导者来获得乐趣，他别是通过赞扬的方式并对超
越、发展或者接近目标以及所做出的努力给予认同的方式。
7、 反馈。反馈是必要的并且它能产生非正式的竞争，而这种竞争能激发激动、挑战和自豪
感等因素。
8、 行动计划。已经确定了目标所需要采取的“行动计划”，如此这样做有如下益处：
1） 有助于寻求有效的方法。
2） 检测是否实现目标。
3） 打下基础以便孤寂所需要的时间/费用，并为实现从属目标而制定最后期限。
4） 确认需要协调的范围。
5） 可以发现意想不到的障碍。
6） 确保所需的资源。
7） 确保报告/反馈体系。
8） 确保所需的支持。
9） 协调委派过程。
领导的重要职责：
总所周知，领导的最重要的指责就是宣传，他（她）必须注意以下四个方面：
1、 交流愿景使所有员工都能清楚地理解它，同时激发员工的积极性使其在获取成功的过程
中发挥作用。
2、 营造把理想变为现实的文化。
3、 绘制具有标志性的组织“蓝图”。
4、 打破文化束缚。
营造成功的文化
我们大家都必须意识到，每个组织都要发展自己的“文化”，这是极其重要的问题甚至是核
心的问题。科特和海斯凯特把这种文化分为两种因素：
共同价值观：所考虑的主要问题和目标是小组的大部分成员所共享的，它影响团队成员的行为，而且即使在小组成员发生变化时，这些价值观也不会随着时间的推移而变化。
小组行为：一个小组存在的共同或普遍性的行为方式，这种行为方式能持续下去的原因是因为小组成员喜欢用这种方式来行动，即给新成员介绍经验，奖励那些相处融洽的人，惩罚那些不能融洽相处的人。
科特和海斯凯特的结论：
1、 不适应文化是很普遍的，并且它起源于组织最初的成功。
2、 公司文化在决定未来成功或失败方面是一个更为重要的因素。
3、 建立一个灵活、合适的适应性文化是取得长期成功和实现组织愿景的必要因素。
提高文化的价值
1、 环境。领导者要意识到，快速变化的激烈竞争要求企业作出改革，这就涉及到降低成本，
提高质量以及公司更富有创造性，吸引和维持资金支持，并能招聘到高水平的员工。
2、 领导。CEO 和高层管理人员通过语言和行为来交流新的愿景和新的战略，以此提供有效
的领导；同时提供所需的领导来激励其他员工和传教士，以此实现愿景和战略。
3、 价值观。每个人都要尊重各个层级的领导，特别是能产生变革的领导和其他过程。所有
的成员必须深切关心这那些公司的利益相关者，如供应商、交易商、顾客、股东、社区居民以及竞争对手等。
4、 行为。因为所有的成员都重视满足顾客的需要，他们能很快认识到竞争环境的变化，然
后他们制定出新的战略来继续满足顾客和其他利益相关者，甚至必须改革根深蒂固的文化。他们参与领导来制定和实施新的战略和实践，并发展和提升那些和公司和共同核心价值的员工。
更具体的实践：
一个更为具体的实践就是让一个小团队阅读这本书。此书列出了影响公司文化的所有因素。其中几个要素如下：
1、 关注于领导者而非管理者。
2、 关注于组织的高层而非底层。
3、 提出异议而不是顺从。
4、 更为肯定或者保持沉默。
5、 建立信心或者更为挑剔。
不同寻常的特征：
以我的观点，这个难以下定义的“不同寻常的特征”和这种“个性”源于我们一起讨论过的所有要点，特别来自于我们的哲学观。如瓦伦·贝妮斯和伯特·那路斯指出的那样： ……清楚表达出的未来设想是简单的、容易的、值得向往和充满活力的。
所以，我们面临着3个重要的挑战：
1、 展望未来：我们应该如何设想和规划未来？
2、 心灵交汇：我们如何赢得每个员工的支持，以达到心灵交汇？
3、 良好声誉：我们如何正确定位我们在市场中的位置？
争论
先从我们的哲学原则开始：
1、 我们的哲学原则是什么？
2、 更重要的是，我们的价值观和观念是什么？
3、 那些和我们一起工作的人持有什么样的价值观？
4、 我们的使命是什么？
5、 最后，我们的未来是什么？
根据我们的战略，我们该如何制定我们的目标以及评估它们？
1、 特别是我们如何优化我们经营的“价值流”以及我们和所有股东的关系？
2、 我们的经营目标是什么？
3、 实现目标采用什么战略？
4、 这与我们的远期规划有什么关系？
制定章程的优点：
制定一个书面章程有许多的优点。它可以帮助你和所有股东建立更有效的关系。 它能：
1、 阐明你同供货商和交易商的关系。
2、 作为你与员工达到心理契约的途径。
3、 作为招聘新员工的依据，作为对那些你考虑要提升的人的一种必不可少的提示。
4、 成为市场销售的一部分，在适当的时候将章程提供给顾客，在你报价或投标时也将章程
作为附件一同附上。
5、 是你展开公共关系的一句，特别是在社区里，更应遵照章程办事。
6个注意事项：
1、 可信度
在一个战略规划的会议上，Ashridge 大学的安德鲁·坎贝尔教授给出了严厉警告。他举了一个市警察局长的例子。该局长努力工作，编了一本内容生动的精装小册子，里面记录了他觉得作为警察应当具有的做人哲学和原则。不幸的是，当巡逻的警察读到它时，他却失去下属对他的信任。在下属看来，小册子与他们在日常工作中的经历无关。从此以后，他作为警察局长的作用就减弱了。
2、 参与和所有权
正如Synopsis 咨询公司的比尔·奎克（Bill Quirk）在同一会议上所说的那样：
没有所有权，就不可能有承诺……
没有参与就不可能有所有权。
在人们获得所有权之前必须付出努力，知道他们拥有所有权。我们不能期望空头承诺。NFC 的彼得·汤姆森先生做了大量的努力来使人们参与每一个重大决策，参与制定任务表，甚至让MORI 公司调查每个股东/工人。我同意理查德·帕斯卡尔关于这个问题所做出的评论。的确，没有付出就没有回报。
3、 现实主义
理查德·帕斯卡尔所提出的最后一个观点完全正确，即我们必须是现实主义者。正如杰克·韦尔奇所说“没有一家公司能提供保障，只有顾客能做到”。在他的一个年度报告中，他重点叙述了每个团队成员要求自己的价值观，他们必须通过努力并对企业作出贡献来证明自己。在招聘过程中，我们必须清楚，我们需要的是那些愿意为我们付出100%努力的人，同时还要阻止那些对我们有任何不满的人加盟公司。
4、 语言
理查德·帕斯卡尔非常精通语言，作为一个教授，他应具有这样的素质。我曾经了解到，对
电视入迷的人，平均年龄为14岁。由于美国军队中新兵的受教育程度很低，因此美国军队要花大量的钱将卡通画运用到新兵手册中，以使手册更加通俗易懂。《太阳和镜子》报纸有几百万的顾客，就是因为这类报纸主要使用简单的词语和短小精悍的句子、因此我们也必须这样做。
5、 表现
简·卡尔松在《真理时刻》中描述了他如何使当时亏损的SAS 航空公司扭亏为盈。他制定的战略中关键的一点就是改变态度。他发给管理人员和团队成员一本标题为《让我们去那儿战斗》的小红皮书。在书中，他用简明的词语表达了他正在努力追求的目标。他在书中写到：
我们通过分担责任并同员工交流我们的思想，向他们提出更多的要求。对没有得到信息的人，我们不能让他承担责任。但任何一个人都不能逃避责任。一旦员工们明白了我们的思想，我们的团队成员就会热情地承担起责任，这曾经鼓舞公司员工进行了许多重要的革新。
全公司——从指挥中心到最基层的检票口都重视服务。他甚至戏剧性地有效使用了卡通图片来说明各项服务。
6、 革新
你的价值观和信念应该很少改变，但你的任务表却需要定期更新。英国航空公司和国家足球联盟已经多次修改他们的任务表。
如果你做了努力，这将是一个停顿活动。这应当是招聘、引导和提升过程的一部分，也应当是每个决策的检验标准。当同时问本田公司的迈克·斯诺登应该做到什么程度才能使顾客满意时，他叫他们去看任务表。
雁群飞翔的益处：
健康：
如果对这四个因素有不同见解的话，我唯一清楚的是在前面所提到的所有压力下管理企业，包括有时早上醒来躺在床上都在为企业的生存和发展担心，这对于一个人的健康是有损害的。《金融时报》曾提出经历人精神疲劳不断增加的问题。这种生活方式对我们自己，对家庭或对组织都没有好处。
幸福：
大部分的经理人同意“乐趣”与商业活动无缘的观点。我们大家将生命的大部分时间用在工作上，因此有乐趣的工作是至关重要的。简单的办法是这样，对高级经历来说，得到忠诚的团队成员 的支持不仅令人更加愉快，而且也是获得他们尽职尽责工作的根本因素。组织中每个领域的业绩都将得到提高，从而将减少压力，也增加了每个成员作为“成功团队”成员的幸福感。
生存
这一点不言而喻。在今天激烈竞争的环境里，如果一个公司雇用的是“一群野牛”的话，那么他们将不能生存下去。每一种交易、每一个行业都正面临这不断加剧的直接或间接的竞争。有人预测，高街银行（High Street ）正面临削减95000个职位，正如直线保险公司（Direct Line ）开始通过电话服务降低银行服务的成本。顾客的要求是物美价廉的商品和服务。
结果是，在压力下为了生存，我们能做的就是裁员。但参院不仅有负面影响，而且会使其他成员的相对生产率有所下降。唯一的方法就是从志同道合的团队、从我们正在飞翔的雁群中寻找提高绩效的方法。对于成长中的组织，这种方法就更容易实现目标。如果是处在不景气或衰退的市场中，实施起来就不太容易——但这仍然是唯一有效的方法。 绩效：
让我们回到提高绩效上。
一个月我们让小公司停工半天，雇用一名临时的话务员，让大家都有时间讨论公司的发展和未来。每个团队成员必须按顺序就他们对公司成功如何作出贡献做一个简短的陈述。当阿尔夫（Alf ），一名忠诚的、年逾70的老邮差陈述他的观点时，他提出了一个想法，使我们每年在包裹邮费上至少节约了10000英镑。
彼得·内森（Peter Nathan）雇用了一百多人在德文郡（Devon ）一家名为艾贝维尔·巴克里（Abbeyvale Bakery）的工厂工作。由于将大量投资放在提高产量上，他的包装部门成为生产的“瓶颈”。彼得没有涉足此事，而是将这件事交给了包装部的领导苏·史蒂文斯（Sue Stevens ）。苏厨房的桌子成了他们团队的“会议室”，她和她的团队研究不同的方法，包括使用不同的设备。他们提出了一个建议，不仅解决了问题，而且节约了至少15000英镑的费用，团队中有能力的人还被调去从事其他重要的工作。他们将来会思考得更多，还会节约更多的资金。
在“我的贡献量”排行榜中，有个部门节约了86000英镑，而所有的团队节约数累计达到了2000000英镑。
建在考文垂市（Coventry ）普勒米尔·伊科斯罗斯特的工厂（Premier Exhaust ）里，一线工人设计使用了一种工序，可不再实行三班倒制度，从而节约了300000英镑的费用。
挑战是如何使大多数人感觉到自己真正与工作有关或热情地投入工作。这依赖于我们的管理模式和我们对人的基本信念。通常，会有如下两类观点：
交易型：这是传统的观点，即人们为获得报酬来做一项工作，他们应该做让他们做的工作，没有挑战，应该怎么做和为什么做这项工作与我无关。这种观点因人们固有的“等级优先”的信念而得以加强。
改变型：基于我们是在人身上进行一项重要的投资，通过改变人们的表现使我们对其
潜力进行充分发挥的信念，我们对那些和我们一起工作的人们的基本态度是对他们说，“我们相信你并对你的专业能力和执着精神很有信心，我们将共同分享关于我们理想、目标和表现的信息，在你对我们共同的成功作出有意义的付出时，你将获得愉快和自我实现的满足。”就像在本田（Honda ）那样，支持这一观点的信念是“领导就是服务”。
解放经营理念：
竞争优势变化的源泉：从资产和资源到知识和创造力。
人们道德契约的转变：雇用传统的员工到雇用有能力的员工。
转变公司的信念：组织中的单个员工转变成个性化公司。
转变高层管理的角色：从战略到目标；超越结构；超越系统。
对领导权的挑战：
领导者因追随者的存在而存在
追随者赋予领导者权利
有效的追随者被定义为：
当领导者不在时，他们能兼顾各方，独立思考并取得成功，他们勇敢、诚实、可靠、精力充沛，并勇于承担责任。其实他们也是风险承担者、自我激励者和独立问题的解决者，他们被同级和上级高度重视。
在一个存在有效沟通的组织中，领导者是变革的推进者或者说是“乐队”的指挥，而不是传统说法中的决策者。除了在严格的等级关系下，他们都会把追随者当作平等的合作者对待。这种方式适合于追随者，因为他们最重要的职能之一是：在井井有条的和有限的范围内保持领导地位。
传教士：
1、 敢作敢为的、热情的、真正愿意多做工作，做任何使他们的公司成功所需事情的人。
2、 内心并不了解有关组织变革的需要，但是对别人的劝说持开放态度的人。
3、 以前从未经历过变革，如今对变革冷嘲热讽的人。
4、 国际的缺乏安全感的保守成员，他们倾向于激烈反对任何变革的想法。
团队：
我们需要更有效地利用团队制定的共同目标，以及多个团队成员自己控制并负责的执行目标。团队的创造促进了“有效的追随者”和不同层级领导者能力的发挥。当讨论到结构和系统（第7个竞争力）时，我们将回来继续谈论这个问题。
承诺：
当人们因较强的解决问题的能力而受到尊重时，他们很可能不仅提出更多创造性解决问题的办法，而且将更热情地承诺他们将积极参与领导。
价值观：
正如一位管理大师指出的那样，领导者的力量在于他们处理价值观的能力。他们的评论如下：价值观能激励追随者，如果追随者与要求他们采取行动的人联合工作而感到充实，并以此为荣，那就是领导。
成功高级主管的特点是：
1、 他们制定公司未来的引人注目的愿景
2、 他们关注成功的关键因素，从而把愿景转变为现实
3、 他们在心里深深地保留有关的事情，实施实现愿景所需的行动
4、 他们不断地清楚地表达愿景，以便使愿景渗透到组织的每个层面和各个部门，从而
使组织渐入佳境。
有特别的雄心壮志：
可能性：即超出“平常的业务。
紧迫性：即挑战业绩下滑。
统一性：即用一个共同的目标作为粘合剂。
个人责任感：即自律源于个人的承诺。
同一性：即给每个人的努力提供思路。
远景规划：
如果愿景实现，每一位员工在环境变化中扮演一个角色将使必要的。愿景反映和包含了航空公司的使命和目标。愿景的实现要求：
1、 我们的注意力集中在顾客上，包括内部的和外部的，因此顾客的满意是我们在提供
服务时要考虑的主要事情。
2、 公司所有的层次的成员对我们的战略有一个清楚的理解，并且我们都知道我们如何
参与制定战略。
3、 合作发展超越了所有职能。
4、 有一股更大的信息流，鼓励所有的雇员贡献他们的观点。
5、 为了实现员工的承诺，合作企业中所有的员工参与企业的经营。
6、 个人潜力被充分重视，就像我们抓住有利的新机会一样。
7、 国际市场尊重我们，因为我们公司的员工制定高的标准，并且员工很团结。
8、 我们为提高整个航空业的质量而努力，确保持续地改进是我们的生活方式。
成功的主要条件：
当一个组织对她的目的、方向与渴望的未来有一种明确感觉，并且有共同的设想时，个人能发挥他们各自的作用，不但在组织内，而且是在更大的社会中。
向员工授权并授予他们更高的权力后，员工由于看到自己成为值得努力的企业的一部分而产生重要的感觉，尤其是在转变为忙碌的有目的、有冒险精神的人时，而他们原来是属于盲目跟从的人。
当员工认为他们能做到这一点与众不同的事情，而且他们参与到他们的组织和改善他们生活的社会中，那么他们很可能对自己的任务充满活力和热情，而且他们工作的结果将会互相强化。
在这种条件下，组织中的员工被共同的目标结合起来，并且成功的前提条件已被认为是令人满意的。
努力工作去建立超级理念，并要求集团成员的行为正当并有道德地对待每一位股东，这很可能达到：
1、 吸引和保持大多数技术好的供应商。热心地使用他们的专有技术来生产最好的产
品。
2、 吸引和保持能更好地获得和保持市场份额的优秀“交易商”。
3、 吸引、说服和保持顾客，在整个社区产生一种积极的意识。
4、 吸引并维持所要求的标准，即有效地利用成本并得到资金的支持。
5、 获得尊敬，或者很可能与竞争者合作。
但最为重要的是：
吸引和保持高质量、道德水准好且把握价值观和信念的成员，通过使他们与每一位股东的关系最优，从而帮助公司实现愿景。
公司的责任是使员工产生满意的、在一起工作的成就感，不仅仅是维持生计与赚钱，
而是使社会生活产生巨大的影响。
传递价值观：
1、 我们必须使自己清晰地记住所做的事情。
2、 我们必须安排时间不断地沟通这些事情以及相关的问题（这是使我们脱离单调乏味
工作的另一个原因）。
3、 我们必须集体讨论，并利用每个可能的机会来讨论它们。
4、 尽管困难，我们需要“在公司内”培训一段时间，或通过特别项目小组，以书面形
式撰写报告书。
5、 良好道德首先要从组织的高层做起——它是一个领导问题，作为首席执行官，我们
必须为员工树立榜样。
了解环境：
一个优秀的建议的提出依赖于企业采取的具体策略，所以“选手们”被认为是： 顾客：更适宜细分成相应的部分。
竞争者
潜在的新加入者：他们可能是以一种全心的方式提供现有的产品或服务的“选手”，或者生产超越现存的产品或服务的具有创造新精神的新加入者。
供应商
替代者：顾客可能从他们那里购买替代品。
互补者：顾客可能从他们那里购买互补品。
创新：
优化原有的技能
创造新的机会
阐明战略：
标杆学习（Benchmarking ）是一种改进你所在行业业绩水平的方法。你对平均业绩不感兴趣，而对行业优胜者要达到的目标感兴趣，以便你能找到方法赶上或超过最优者。
最佳练习（Best Practice ）是一种学习其他组织如何把事情做得更好的方法，通用电气公司的杰克·韦尔奇对这项活动给予了高度的重视，他在一份报告中阐明了通用电气公司如何从一项产品技术中获得巨大收益，而此技术最先是由新西兰的一家公司所用。
SWOT 是分析你与你的竞争者的优势、劣势、机会与威胁的一种非方法。
成功地竞争：
一项研究强调，企业竞争力的增强有赖于：
1、 普遍了解环境以及企业所面临的竞争力量。
2、 发展组织所需要的技能以及必要的领导来实现已明确定义的目标。
8大问题：
1、 绩效
首要的威胁就是绩效在短期内有可能受到影响。你和我所获得的经验来自我们所犯的错误。假若我们着手给员工授权，他们将从所犯的错误中汲取教训。
2、 勇气
假若你是公司的业主，正在进行风险投资，那么你就要有相当的勇气接受公司的经营理念。即使你是一个新招聘来的经理，可能正在进行一个颁发奖金的策划，你就要有勇气为许多年轻的同时所犯的错误承担责任，而承担这个错误可能会影响你的个人奖金。
3、 领导者和追随者的自信
我们一直习惯于各尽其职。我们用传统的管理职能培训经理人，即用计划、控制、只会和约束职能，我们根据他们所做出的贡献来支付奖金。在几乎所有的组织中，与其说他们是独立的企业家，还不如说他们更多的是作为“私人助手”而被培训。
4、 坚定的信念
在过时的方式下，人们期望工人不要把智慧带进工厂。员工们习惯性地认为，工厂不是他们诉说思想的地方。所以，我们必须改变这种过时的方式，并把工厂变成一个员工有责任提出思想的地方，停止划分工厂和其他地方的界线，提出他们的新思想。
5、 竞争
许多组织的文化就是“不要让组织发生巨变”。促使组织变动的人都会被看作抛弃的事物，这些人在接近成功的时候还会有“阴沟翻船”的可能。
6、 公开性
假若你决定企业进行变革，就有必要采取积极的措施来打造所谓的“开放性组织”。“开放性组织”是一个场所，组织里的所有成员能在此场所就未来的威胁和机遇以及当前战略的所有问题进行公开的讨论。在《真理岁月》一书中，前任斯堪的纳维亚航空公司（SAS ）的董事长简·卡尔引述了以下四个关键性的内容：
1） 每个员工有必要清楚他对组织的重要性
2） 每个员工都想被当作一个个体来看待
3） 给员工一些自由和发挥他们能力的机会，否则这种能力会被埋没
4） 没有信息的员工没有承担责任的义务，而被给予信息的员工要全力以赴
7、 学习型组织
优化员工集体智慧的一个重要途径就是有意识地打造所谓的“学习型组织”，组织里的员工承担“自我控制”的责任，同时组织也承担发展员工的责任。
8、 技巧
我希望我们能赞同以下观点：在我们的组织中，集体智慧是公司唯一的无价之宝，假若我们能确保使用这些财富，那我们将在销售额和产量上取得更好的成绩，并且将会对外界的变化作出更好的反应：
1） 把员工看作专家
2） 催人奋进
3） 为发掘的智慧
4） 讨论会议/群策群力
5） 情绪激昂的群体
6） 项目团队
7） 协调者
8） “利益相关者”小组
9） 雇员的参与
10） 工作能力的测试
11） 流程图
12） 建议方案
企业的核心业务是什么？
1、 核心层代表致力于发展组织的团队尽可能地小，且全体员工的责任心很强，同时员工真
正关注的是如何增加特殊专长的价值，而这种专长是组织用来满足顾客需求的。
2、 在短期合同中，招聘临时的员工更有效率。英国石油公司为一个经济协会做免费的广告，
他们签了三年期的合同。事实上，对于小型的、迅速成长的组织来说，这是理智的选择。
很多小型公司雇用那些技术和公司特定发展极端相关的员工，结果阻碍了自身的发展。一旦公司超出员工的技能扩张，那么员工就成为公司发展的障碍，所以，对于特定的短期需求来说，招聘临时的员工是合理的。
3、 资源的外部化（业务外包）。在大小公司中，这是一个增长的趋势。BP 公司每年要把40
亿英镑的收入支付给EDS 公司来处理它的数据。公司为了削减成本，获取更大的灵活性以及高质量的IT 资源，就把精力重新集中到能直接改进企业信息技术的业务上，结果BP 公司就把所有的信息技术外部化。
《美国管理协会》（AMA ）杂志给出了5个资源外部化的原因：
1、 外部的人员更有效——70%
2、 集中精力生产自己的产品——45%
3、 节约成本——42%
4、 需要更少的投资——41%
5、 需要更少的控制——21%
远离组织工作：
执行者需要克服效率下滑的担忧，同时使自己具有检查和控制公司的愿望。汉迪提出了7个有关信任的规则：
1、 并非盲目地信任。一个较小组织里的员工能互相了解对方。
2、 信任需要一个界定。定义一个目标，然后留给员工去处理。
3、 信任需要互相学习和对外开放以适应外面的变化。
4、 信任是困难的：当信任导致犯错误时，就会鼓励不忠诚的行为的发生。
5、 信任需要企业间的联姻：一个小企业的目标必须和一个更大企业的目标相关。
6、 信任需要互相接触：员工有时需要私人会谈。
7、 信任需要领导者。
流程而非任务：
获得竞争优势“就是让员工努力地工作有学会用不同的方式工作”。假若你没有度过《公司再造》一书，我建议你读一下，因为此书值得一读。值得欣慰的是，读了此书的员工容易形成前面所提到的情绪激昂的群体。为群体中的每个成员买一本，并且让他们向你汇报书中的原则如何应用于你的组织。
两个作者提出了许多观点：
1、 把几个任务联结成一个流程，这是重要的一步。
2、 废除对员工的监督，让员工作出决策。
3、 同时组织工作，不安顺序进行。
4、 对不同的员工设立不同的标准，从而使其能充分发挥各自的潜能。培训自信的员工使其
处理组织15%的简单工作，在处理更困难的任务时需要更高技术的员工。
5、 在组合意外的地方更有效地完成工作，把一些任务分发给供应商或者顾客来做。
6、 通过培训和信任前线员工来减少对他们的检查和控制。
7、 尤其是通过整合全部流程来增加相互间的和谐性。
8、 和顾客增加一些联系。
9、 运用新技术从集权和分权中获益。
10、 通过建立技巧互补的团队来完成多种业务的工作。
11、 从控制转向授权。
12、 从培训到教育（我们将要回到这一点）。
13、 度量结果而非过程。
14、 把受保护的员工转变成绩效的员工。
15、 把管理者转变成教练，并且把能保持业绩的员工变成领导者。
“再造”的定义：
在客观的度量绩效方面，为了使业绩发生显著改进而根本性地重新考虑及重新设计企业的整个流程。最基本的为题是，我们为何要做我们所做的事，我们为何要用我们所做方式来做？
团队的定义：
一个团队就是由有着互补技巧的较少的人所组成的群体，他们致力于为共同的目的、绩效目标以及共同负责的方式而努力奋斗。
组织的困境：
适应性和我们的企图有关，即确保一个完整的组织具有协同效应。正如理查德·帕斯卡尔指出，这不容易达到，只有保证所有的12个企业成功的支柱有效地使用才能达到这一点。 剥离是指把顾客市场的业务转向具体的顾客细分市场，这就使团队成员致力于满足顾客的特定需求。你必须找到剥离组织的方法，尽管建立独立的分支机构会增加成本，而不仅仅是审计费用！不管业务如何多样化，你必须发展新技术来产生协同效应。这可能非常像管理一组团队——一个玩橄榄球的团队，另一个玩足球的团队，然而每个团队的成员都致力于各自俱乐部的胜利。
竞争是不可避免的，理查德·帕斯卡尔认为，为了对外部环境做出反应而挑战你的组织，这是正常的。
超越：作为组织的领导者，你是否具备这种能力，即必须协调适应性、剥离以及竞争间相互冲突的关系。这可能要求一个完全不同的方式，如“依赖与成本”的方式。当然这也需要一个完全不同的社会构架和思想。
战略行动：
假若我们接受为了获得战略优势，我们必须关注员工的观点，那么，与打造组织的所有相关行为都变得具有战略意义。但是，每天在努力“管理”企业的压力下，实施这些具有战略意义的行为通常被认为是所有压力中最令人烦恼的。
对此，通常有9个需要考虑的行为：
1、 态度
2、 能力
3、 招聘
4、 就职
5、 评论
6、 提升
7、 降职
8、 进步
9、 剥离
除此之外，还有重要的第10个行为：团队建设。
在《公司再造》一书中，迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）得出同样的观点，即在一个再造的组织中，员工应持有如下信仰：
1、 顾客是薪酬的源泉，我们必须做能使他们愉快的事。
2、 公司的所有工作都重要，我的确做了非同寻常的事情。
3、 炫耀并非一种成就，按对组织作出的贡献大小获付报酬。
4、 我们属于一个团队，我们荣辱与共。
5、 没有人知道明天会是什么，不断地学习是我工作的一部分。
招聘最优秀的员工：
有许多招聘的卓越建议，所以我不想话太多的不必要的时间。
首先，让我们在强调一下对招聘行为投入足够精力的重要性。我发现，假若销售团队的领导者招聘“高水平”的员工，那么他和他的团队将产生100万英镑的利润；假若他和他的团队招聘到“低水平”的员工，那么他们仅仅只能产生25万英镑的利润。两种不同的招聘标准就导致75万英镑的差别。假若领导者在公司中实施这种标准三年，那么利润的差距就会上升到2250万英镑。
和谐性
在前面的章节中，我们已经讨论过组织的成员要有共同的愿景、价值以及目标的必要性。接下来要谈的就是，当我们招聘一个新的团队成员时，需要彻底地讨论一下以下因素：
1、 你的远景规划使哪些应聘者激动不已？他们中的哪些人和你有同样的价值观和信仰？
你需要在这些问题上单独花时间吗？
2、 哪些应聘者能理解你的战略？这些战略是为达到你的目标而设。他们能否理解你的战
略，并且他们能否就如何提高自身业绩作出评论？
3、 这些应聘者是否理解，人们对他们的进取心和好都精神充满期望？他们是否愿意表达自
己的思想并作为团队中的一名有效成员而发挥作用？
4、 在你的开放性的组织中，他们是否愿意和同事们共享只是以及相互学习？
5、 简而言之，就你努力要达到理想目标而言，这些应聘者相互间的和谐性如何？
自我雇用的员工乐意竞争：
杰克·韦尔奇写道：“新的心理契约就是，通过电气公司的工作对于那些乐意竞争的人来说是世界上最好的。”困难的是，团队中的所有成员都有责任确保能够持续地被公司雇用。在面试阶段、在任命书中以及在评论绩效的会议上，他们都必须强调这一事情。对于你的组织来说，你有权利也有责任向员工、个人或者团队说道：
1、 这是你需要达到的目标。
2、 对于你和你的同时要达到的这些目标而言，你是否制定了一个清晰的行动计划？
3、 你认为你是否需要更多的培训来达到这些目标？
4、 假若需要更多培训，你能为自己或者为集体组织培训课程吗？
5、 你的领导者能给你什么帮助或支持？告诉我们并让我们提供它。
6、 你感到你的哪些才能还没有被充分地发展？为确保能充分地发挥你的这些才能，我们需
要做什么？
7、 在我们的组织中，你如何才能看到你的进步？你需要做什么以及我们需要做什么来确保
你能进步？
世界一流的绩效：
尤尼帕特公司的约翰·尼尔致力于让员工达到“世界一流的绩效”。他把个人的全部精力投入进去，同时确保能够得到高层管理团队对此的承诺和所提供的必要资金。他让他的前任私
人助手苏·托珀姆（Sue Topham）负责一个发展员工的项目，同时她又发展了五个相关的项目：
1、 提出不同的运作企业的方式
2、 把员工放在首位
3、 给员工的行动打分
4、 我的贡献是重要的
5、 我们的贡献在整个流程都很重要。
我们的学习能力：
理查德·帕斯卡尔写了8个具体的影响组织学习能力的因素。这些因素分别是：
1、 一个优秀组织的一个观点或者员工的一个观点会影响决策。特别的是，财务部门会对决
策产生很大的影响，并且通过计算出所有参与人员的时间成本而不赞成开会。你的公司是否有一个主导型的部门来左右决策？
2、 鼓励员工向“现状”挑战的程度。
3、 引导新的团队成员并使其适应社会的方式。
4、 有关提高绩效信息的多少，产品质量的顾客满意的程度，以及利用竞争和回避竞争的程
度。
5、 奖励体系的公平性以及强调领导地位的程度。
6、 给予所有层级的员工承担责任的程度。
7、 组织文化（我们以后将要讨论）
8、 “随竞争进行管理”过程的完整性，尤其在面对真理和现实的时候。
激励理论：
道格拉斯·麦克奎格（Douglas McGregor）在《企业的人性面》一书中谢了X 理论和Y 理论。Y 理论指出：
1、 如果条件有利，工作像演习一样自然。
2、 人的自我控制和自我激励的天性是存在的，人们渴望获得机会来进行实践。
3、 很多人用创造性的思维来解决组织的问题。
4、 人们可以受地位和自尊观念的激励，而且需要安全感和方向感。
5、 许多人受到鼓励后激发创新精神老实现明确的目标。这种精神曾鼓励他们这样做过。
合资伯格教授说，好的工作条件自身不会产生激励。激励人们的是：
1、 成功的机遇
2、 成功的认可
3、 有兴趣和具有挑战性的工作
4、 真正的工作责任心
5、 一些改进机会
设想成功
在设想员工取得成功的情况下，我们才会激励他们。研究表明，对学生的能力有很高的期望值的老师和对学生没有较高期望的老师相比，前者的工作效率比后者高25%。事实已经证明，设想能养好花草的花匠会有收获。高尔夫球员和其他的运动员需要设想成功。我们要设想成功。我们必须：
1、 相信员工的力量，不要仅看到他们的缺点。
2、 在逆境中看到机会而不是困难。
3、 设想成功而非失败。
4、 相信我们的同事会为我们做好工作。
创建成功的团队：
1、 扩大目标会取得比原来更好的激励效果。
2、 具体的目标所取得的效果要比通常“做的最好”的目标好得多。
3、 反馈是必要的，并且它本身就具有其他的激励因素。
群体或个人目标
获得承诺：
1、 支持。那些上司支持的员工比起那些上司不支持的员工，有自信制定或接受更高的目标
（并能达到高绩效）。
2、 建议。如果小组成员信任他们的领导者，并认为目标是公平合理的，那么简单的建议和
解释就能接受。
3、 参与。如果相互间存在信任，团队成员就没有必要参与制定目标。
4、 培训。接受目标之前要对团队成员进行必要的培训，以使他们获取所需要的技能和自信。
5、 选择。承诺的实现取决于精心地选取团队成员，特别是那些态度正确的人。
6、 乐趣。团队里的员工通过取悦他们的领导者来获得乐趣，他别是通过赞扬的方式并对超
越、发展或者接近目标以及所做出的努力给予认同的方式。
7、 反馈。反馈是必要的并且它能产生非正式的竞争，而这种竞争能激发激动、挑战和自豪
感等因素。
8、 行动计划。已经确定了目标所需要采取的“行动计划”，如此这样做有如下益处：
1） 有助于寻求有效的方法。
2） 检测是否实现目标。
3） 打下基础以便孤寂所需要的时间/费用，并为实现从属目标而制定最后期限。
4） 确认需要协调的范围。
5） 可以发现意想不到的障碍。
6） 确保所需的资源。
7） 确保报告/反馈体系。
8） 确保所需的支持。
9） 协调委派过程。
领导的重要职责：
总所周知，领导的最重要的指责就是宣传，他（她）必须注意以下四个方面：
1、 交流愿景使所有员工都能清楚地理解它，同时激发员工的积极性使其在获取成功的过程
中发挥作用。
2、 营造把理想变为现实的文化。
3、 绘制具有标志性的组织“蓝图”。
4、 打破文化束缚。
营造成功的文化
我们大家都必须意识到，每个组织都要发展自己的“文化”，这是极其重要的问题甚至是核
心的问题。科特和海斯凯特把这种文化分为两种因素：
共同价值观：所考虑的主要问题和目标是小组的大部分成员所共享的，它影响团队成员的行为，而且即使在小组成员发生变化时，这些价值观也不会随着时间的推移而变化。
小组行为：一个小组存在的共同或普遍性的行为方式，这种行为方式能持续下去的原因是因为小组成员喜欢用这种方式来行动，即给新成员介绍经验，奖励那些相处融洽的人，惩罚那些不能融洽相处的人。
科特和海斯凯特的结论：
1、 不适应文化是很普遍的，并且它起源于组织最初的成功。
2、 公司文化在决定未来成功或失败方面是一个更为重要的因素。
3、 建立一个灵活、合适的适应性文化是取得长期成功和实现组织愿景的必要因素。
提高文化的价值
1、 环境。领导者要意识到，快速变化的激烈竞争要求企业作出改革，这就涉及到降低成本，
提高质量以及公司更富有创造性，吸引和维持资金支持，并能招聘到高水平的员工。
2、 领导。CEO 和高层管理人员通过语言和行为来交流新的愿景和新的战略，以此提供有效
的领导；同时提供所需的领导来激励其他员工和传教士，以此实现愿景和战略。
3、 价值观。每个人都要尊重各个层级的领导，特别是能产生变革的领导和其他过程。所有
的成员必须深切关心这那些公司的利益相关者，如供应商、交易商、顾客、股东、社区居民以及竞争对手等。
4、 行为。因为所有的成员都重视满足顾客的需要，他们能很快认识到竞争环境的变化，然
后他们制定出新的战略来继续满足顾客和其他利益相关者，甚至必须改革根深蒂固的文化。他们参与领导来制定和实施新的战略和实践，并发展和提升那些和公司和共同核心价值的员工。
更具体的实践：
一个更为具体的实践就是让一个小团队阅读这本书。此书列出了影响公司文化的所有因素。其中几个要素如下：
1、 关注于领导者而非管理者。
2、 关注于组织的高层而非底层。
3、 提出异议而不是顺从。
4、 更为肯定或者保持沉默。
5、 建立信心或者更为挑剔。
不同寻常的特征：
以我的观点，这个难以下定义的“不同寻常的特征”和这种“个性”源于我们一起讨论过的所有要点，特别来自于我们的哲学观。如瓦伦·贝妮斯和伯特·那路斯指出的那样： ……清楚表达出的未来设想是简单的、容易的、值得向往和充满活力的。
所以，我们面临着3个重要的挑战：
1、 展望未来：我们应该如何设想和规划未来？
2、 心灵交汇：我们如何赢得每个员工的支持，以达到心灵交汇？
3、 良好声誉：我们如何正确定位我们在市场中的位置？
争论
先从我们的哲学原则开始：
1、 我们的哲学原则是什么？
2、 更重要的是，我们的价值观和观念是什么？
3、 那些和我们一起工作的人持有什么样的价值观？
4、 我们的使命是什么？
5、 最后，我们的未来是什么？
根据我们的战略，我们该如何制定我们的目标以及评估它们？
1、 特别是我们如何优化我们经营的“价值流”以及我们和所有股东的关系？
2、 我们的经营目标是什么？
3、 实现目标采用什么战略？
4、 这与我们的远期规划有什么关系？
制定章程的优点：
制定一个书面章程有许多的优点。它可以帮助你和所有股东建立更有效的关系。 它能：
1、 阐明你同供货商和交易商的关系。
2、 作为你与员工达到心理契约的途径。
3、 作为招聘新员工的依据，作为对那些你考虑要提升的人的一种必不可少的提示。
4、 成为市场销售的一部分，在适当的时候将章程提供给顾客，在你报价或投标时也将章程
作为附件一同附上。
5、 是你展开公共关系的一句，特别是在社区里，更应遵照章程办事。
6个注意事项：
1、 可信度
在一个战略规划的会议上，Ashridge 大学的安德鲁·坎贝尔教授给出了严厉警告。他举了一个市警察局长的例子。该局长努力工作，编了一本内容生动的精装小册子，里面记录了他觉得作为警察应当具有的做人哲学和原则。不幸的是，当巡逻的警察读到它时，他却失去下属对他的信任。在下属看来，小册子与他们在日常工作中的经历无关。从此以后，他作为警察局长的作用就减弱了。
2、 参与和所有权
正如Synopsis 咨询公司的比尔·奎克（Bill Quirk）在同一会议上所说的那样：
没有所有权，就不可能有承诺……
没有参与就不可能有所有权。
在人们获得所有权之前必须付出努力，知道他们拥有所有权。我们不能期望空头承诺。NFC 的彼得·汤姆森先生做了大量的努力来使人们参与每一个重大决策，参与制定任务表，甚至让MORI 公司调查每个股东/工人。我同意理查德·帕斯卡尔关于这个问题所做出的评论。的确，没有付出就没有回报。
3、 现实主义
理查德·帕斯卡尔所提出的最后一个观点完全正确，即我们必须是现实主义者。正如杰克·韦尔奇所说“没有一家公司能提供保障，只有顾客能做到”。在他的一个年度报告中，他重点叙述了每个团队成员要求自己的价值观，他们必须通过努力并对企业作出贡献来证明自己。在招聘过程中，我们必须清楚，我们需要的是那些愿意为我们付出100%努力的人，同时还要阻止那些对我们有任何不满的人加盟公司。
4、 语言
理查德·帕斯卡尔非常精通语言，作为一个教授，他应具有这样的素质。我曾经了解到，对
电视入迷的人，平均年龄为14岁。由于美国军队中新兵的受教育程度很低，因此美国军队要花大量的钱将卡通画运用到新兵手册中，以使手册更加通俗易懂。《太阳和镜子》报纸有几百万的顾客，就是因为这类报纸主要使用简单的词语和短小精悍的句子、因此我们也必须这样做。
5、 表现
简·卡尔松在《真理时刻》中描述了他如何使当时亏损的SAS 航空公司扭亏为盈。他制定的战略中关键的一点就是改变态度。他发给管理人员和团队成员一本标题为《让我们去那儿战斗》的小红皮书。在书中，他用简明的词语表达了他正在努力追求的目标。他在书中写到：
我们通过分担责任并同员工交流我们的思想，向他们提出更多的要求。对没有得到信息的人，我们不能让他承担责任。但任何一个人都不能逃避责任。一旦员工们明白了我们的思想，我们的团队成员就会热情地承担起责任，这曾经鼓舞公司员工进行了许多重要的革新。
全公司——从指挥中心到最基层的检票口都重视服务。他甚至戏剧性地有效使用了卡通图片来说明各项服务。
6、 革新
你的价值观和信念应该很少改变，但你的任务表却需要定期更新。英国航空公司和国家足球联盟已经多次修改他们的任务表。
如果你做了努力，这将是一个停顿活动。这应当是招聘、引导和提升过程的一部分，也应当是每个决策的检验标准。当同时问本田公司的迈克·斯诺登应该做到什么程度才能使顾客满意时，他叫他们去看任务表。