政府绩效管理 绪 论
一、绩效与政府绩效的内涵
绩效如果单纯从语言学的角度来说，它包含成绩和效益的意思，也同时兼有执行、履行和结果、影响的含义。
这里我们将绩效定义为：那些经过评价的生产和劳动行为、方式及其结果，以及对其能够影响的事前的工作行为及方式。
政府绩效在体现了绩效含义的同时，包含了以下三方面的具体内容：
第一，经济绩效。第二，政治绩效。第三，社会绩效。 二、政府绩效管理概述
1、政府绩效管理产生的背景
①政府管理环境发生变化——现代信息技术的发展变化、民主化和国际竞争的环境
②新公共管理运动的兴起——自20世纪七八十年代，各国政府面对财政困难和社会对政府提供服务需求的扩大，竞相实行了以“新公共管理”为主导思想的政府改革运动。 2、政府绩效管理的涵义
对于绩效管理的涵义，学者们有着各种不同的解释：
胡雷（Joseph S.Wholey）等人认为绩效管理是改进公共组织和公共项目的生产力、质量、时效性、回归性的综合系统，它是一种“融入多种判断价值的工具模式”。
克内（Kearney）和伯曼(Berman)则将绩效管理概括为：“面向结果的公共项目管理”，他们认为绩效类似于生产力概念，但比后者的含义更加广泛。 美国国家绩效衡量小组有一个经典性的定义，即所谓绩效管理是指“利用绩效信息协助设定统一的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。
中国行政管理学会联合课题组的研究成果中，对政府绩效管理也给出了一个较为系统的表述，即所谓政府绩效管理，就是运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。
为了便于理解，对于“政府绩效管理”我们在本课程中使用以下定义：政府绩效管理是指政府围绕提高管理绩效这一目标，通过采取明确组织使命与价值、制定绩效目标与计划、进行绩效监测与反馈、开展绩效评估与激励等措施，对政府绩效进行监控、评估与改善，以及由此而做出的制度安排和实施的一系列管理措施、机制和技术的统称。
3、政府绩效管理的特性与目标
特性：绩效的基础地位，高回应性，结果导向，激励性强
目标：削减政府成本，提高服务质量，改善外部环境，追去管理创新 4、政府绩效管理的作用
从实际效果看，政府绩效管理的实施主要起到两个方面的作用：
一是检验和评价的功能。通过绩效管理和绩效评估方法能够知道政府部门的管理绩效的现状究竟如何；
二是改善和提高的功能。通过绩效管理和绩效评估方法可以对政府管理加以改进和提高。
从整个绩效管理的全过程看，绩效管理不仅仅是绩效测量或评估，还是指引我们达到希望目的地的系统方法和手段，是持续改善公共政策和公共项目的一种系统方法。
三、本课程的内容结构和研究方法 本课程由导论和四章内容组成
本课程的研究方法主要分为两个方面
一是在论证结构上，采用先实证分析、后规范分析的方法。
二是在论据采用上，采取以文献研究为主、案例研究为辅的方法。
三是在理论分析方面，主要以大量有关公共行政、公共管理、管理学、经济学的中外著述为主，但在描述西方国家和我国当前的政府绩效管理实践时，分别选取典型案例加以佐证，以增强课程内容的生动
性。
第一章 西方国家政府绩效管理的发展历程 第一节 传统行政模式的局限性和效率困境
一、传统行政模式的效率基点 (一)理论渊源
1、政治——行政两分法
归纳起来，威尔逊的政治——行政两分法的逻辑论点表现为： ①行政与政治是有区别的。②行政与政治分离是必然的。③行政应当有自身的运作方式。
政治——行政两分法构成了传统行政模式的理论基石。它启发了人们解决政府治理得新的思路：以民主的方式做出决策后，执行决策要靠与私人企业一样的管理技术。 2、官僚制度：官僚制的结构、程序及其行为特征 3、科学管理运动与一般管理理论
科学管理的核心包括三个重要的组成部分：①确定工作标准的时间和动作研究。 ②采取计件工资的激励措施。 ③实行责任明确的任务管理制度。
科学管理运动对公共部门的影响同样是非常巨大的。与官僚制理论关注组结构设计特点不同的是，科学管理运动的特点在于关注组织内部的实际运作程序如何更加有效。 (二)基本假设
封闭型的行政组织，一般管理技术和方法的普遍适用，公共行政是一门科学 二、传统行政模式的弊端
怀特在美国第一本公共行政学教材《公共行政学导论》中就提出了公共行政学的四个基本假设：第一，行政是一个单独的过程，无论是从哪一级行政的角度来观察，其基本特点是大致相同的。第二，行政研究应当建立在管理的基础上，而不应当建立在法律的基础上。第三，行政大体上还是一门艺术，但其转变为一门科学的趋势日益具有重要意义。第四，行政已经成为而且将继续是现代政府的中心问题。 传统行政模式的基本假设
1、外部关系：适应多边和多样的环境；2、内部关系：官僚组织的弊病；3、公共组织与私人组织的差异性
三、 传统行政模式的效率困境：1、多元化目标所导致的价值冲突；2、评价产出的困境：3、制
度结构的非市场化：4、行政程序的规范化
第二节 新公共管理的突破：“绩效途径”取代“效率途径”
一、新公共管理运动中的管理主义取向 1 、管理主义的内涵
从广义上讲，管理主义是一个非常宽泛的概念，它可以和以英美为代表的盎格鲁—撒克逊民族的国家中文化传统相联系，这种文化基础导致英美国家对于管理的信仰远胜于世界其他国家。
从狭义上讲，即传统官僚体制已经被新形态的以市场为基础的治理模式所取代，并认为公共部门正浮现出新的典范。
2、管理主义价值的重新发现
20世纪80年代后重新出现的管理主义标志着公共行政范式的转换，其价值体现具有丰富的内涵。 ①市场价值的回归
②新的政治主张和治理理念 ③政府组织的再造 ④管理工具的创新
二、公共部门绩效管理：一种新的管理工具 1、寻求“行政效率”的替代概念
“效率”即指“投入产出的比例关系”，一般也称机械效率或技术效率。当今的组织发展已经从原有追求“投入产出比最大化”的“效率优位”转变为一种多重价值的实现。因此，需要从一个更加宽泛和综合的视角，寻找一个能够替代“效率”的综合概念来评价组织的贡献。这一概念不仅能够完整反映组织的最终结果和目标，而且还必须能够在这一概念基础上，形成不断分解的、最终能够有效衡量的指标体系。
2、绩效管理：一种新的观念和系统
绩效管理作为一种系统综合的工具，在不同的场合可能被赋予不同的功能。
①作为政府再造的有效工具；②作为实施变革和改善公共管理的工具；（见后表）③作为衡量和评估的工具。
高绩效组织的基本原则：任务清楚；明确规定结果目标和强调效果；授予雇员权力；促进和鼓励人们成功；灵活并极易调节以适应新环境；在绩效方面有竞争性；改造工作程序，适应顾客需要；保持与利益共享者的联系
第三节 英美两国推进政府绩效管理的改革策略
一、英国新公共管理运动中的绩效管理策略 1、背景
在20世纪70年代以前，英国的公共行政体制仍保持着传统行政模式的主要特征：坚持议会主权、部长责任制和政治中立的三大政治信条。政府组织的内部结构呈现出韦伯式官僚体制结构的特征，公务员不受党派政治的影响，责任体现在自上而下的严格等级制之中。1979年，撒切尔夫人执政伊始即对传统公共行政体制进行了一系列以新公共管理为主题的改革运动。从改革的过程看，英国当代行政改革具有较强的延续性，虽然期间经历两届不同党派的政府，但改革始终是在原有的轨道上不断推进。
英国当代行政改革大事件
二、美国政府再造中的绩效管理策略 1、 背景
美国历来较为重视在公共部门中引入管理工具，以改善政府的绩效。具体到政府追求绩效的努力，其探索历程贯穿整个公共行政的发展进程之中。尼古拉斯·亨利将这一探索历程归结为五个发展阶段。这五个阶段所强调的重点各不相同，依次分别为：效率、预算、管理、民营化以及政府再造。
第二章 政府绩效管理的制度基础与流程
第一节 绩效管理的制度基础
一、分权化管理 1、分权的理念
在西方各国的公共部门改革方案中，分权化管理已成为一个共同的趋势。 在B·盖伊·彼得斯提供的“市场式”、“参与式”、“弹性化”、“解制式”等四种新的政府治理模式中，在公共组织的结构改革方面，都含有分权的主张及其背后的思想理念。（见后表） 不同治理模式下的分权主张 罗纳德·桑德斯认为，在政府再造过程中的分权管理模式包含三个共同要素：
①为具体政策或项目制定普遍适用的框架（目标、指导原则等），这些框架确立了创新的基本目标； ②一套明确而具体的产出和结果要求（绩效基线、项目目标等），而不是更多的规则；
③给各种各样的政府实体以很大的权威，只要达到基本条件，就可以在政策和项目总框架下设计公共物品供给体制。
2、分权化的方式
伯克利和卢斯将分权的形式分为政治分权和行政分权。政治分权是一种纵向上的分权，要求将政策制定全由上一级政府下放给较低一级的政府；行政分权则是横向的分权，要求各种行政机构能够对政策执行负责并在解释和应用政策时给与这些机构大量的自主权。
奥斯本和普拉斯特里克提出了政府再造过程中分权化管理的三种途径以及各自采用的工具。（见后表）
1、传统行政模式责任机制的缺陷：政治与行政之间的关系并非像威尔逊所描述的那么清晰，行政的责任边界存在着大量的模糊领域。行政部门几乎每天都通过自己的行为，直接面向公众履行自己的责任，而政治家只有通过选举时才能明确为公众承担的责任。选举过程本身意味着政治家身上存在着短期化行为，良好的行政动机也未必能真实地传递到政治家那里。官僚制机构本身会产生效率低下、缺乏激励、逃避责任、内部人控制等种种弊端，从而导致行政部门责任机制的缺乏。 2、管理主义的责任机制
休斯认为，传统公共行政模式责任机制的缺陷成为采用管理主义模式的主要原因。
首先，管理主义责任机制是在仿效私人部门责任机制基础上对传统责任机制的改进；其次，它仿效私人企业“以顾客为中心”的做法建立起政府与公众的直接责任关系；第三，管理主义责任机制是一种外部化和政治化的责任机制，它在传统责任机制中增加了“对公众的直接责任”。第四，以“目的”和“结果”为本，而非“程序”和“过程”；第五，责任界限在于合同或准合同基础上的独立运行机构。 3、公共责任与绩效衡量
绩效应当被视为在公共领域中的“责任度量工具”。公共部门的绩效评价必须向公众开放，内容应该覆盖： ①未曾预料和预料的各种情况②公众压力和反应程度③公共管理人员和组织的学习性④曾经遇到或
不曾遇到过的各种需求⑤对现在和未来政治过程的关注。
第一节 绩效管理的制度基础 三、注重结果为本的管理
奥斯本和盖布勒给出了 “建立有使命感的组织”的步骤：
制定一项使命说明；分割和划分，将组织细化；根据使命进行组织；建立围绕使命的文化；建立允许失败的机制
四、确立顾客至上理念
随着新公共管理的开展，公共服务需要给它的使用者做出更好的回应，顾客至上理念才真正成为公共管理领域中的一种时尚。
顾客至上理念的确立使得公共部门打破垄断，以市场竞争的方式提供公共服务，在使公众得到更多选择的同时，公共部门的绩效也得以提升。
第二节 政府绩效管理流程
一、政府绩效管理实施的基础准备工作 1、明确政府使命与价值
使命即政府所肩负的历史责任或工作要实现的最高目标，价值则是政府一切活动所遵循的行为准则。政府使命与价值是政府绩效管理活动的理念框架，绩效管理的其他环节和程序都应在这一框架内展开。 2、工作分析
工作分析是政府绩效管理的基础，通过工作分析，可以明确公务工作各个岗位的工作目的、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格以及承担的责任，有助于公务员全面了解政府及其部门的目标、个人所要达到的绩效目标以及应该承担的责任和可能获得的奖励。 工作分析实施情况图 ：
收集数据的方法：访谈、调查表、工作日志、关键事件法
工作数据：任务、绩效标准、责任、所需的知识、所需的技能、工作背景、义务、作用 数据的来源：工作分析、员工、监督者
工作规范：技能要求、生理要求、知识要求、能力要求
人力资源管理职责：招聘、选拔、培训和开发、业绩评估、薪酬管理
职位描述：任务、义务、责任
工作分析的步骤：确定工作分析的目的，收集现有的与工作相关的信息；选择有代表性的工作进行分析 ；搜集与工作有关的信息；审查所搜集到的工作信息；编写职位描述和工作规范。
二、政府绩效管理的实施步骤：制定绩效目标与计划；绩效监测与反馈；开展绩效评估；激 励 第二节 政府绩效管理流程
1、制定绩效目标与计划——政府绩效管理的起点
①绩效目标是指政府及其工作人员履行职能和承担职责应该达到的具体标准。绩效目标的内容取决于政府部门及个体工作岗位的具体类型和性质，其表达方式有定性目标、定量目标和项目目标。根据绩效管理对象在宏观组织、特定部门、具体项目和个体等不同层次的划分，绩效目标相应可以分为组织、部门、项目和个人四个方面的绩效目标。
构建政府及其部门的目标体系的方法可以分为三种：一是目标分解。二是共同协商。三是通过工作说明书来确定。
②绩效计划是指实现绩效目标的行动计划，其内容包括政府及其工作人员为实现绩效目标拥有的财政、物质、技术、权力等方面的资源和实现绩效目标的具体措施和计划等。
绩效目标与计划往往最后要在政府组织与工作人员、政府上级与下级、公众与任职者之间形成绩效协议，来强制绩效目标的达成和计划的实现。 2、进行绩效监测与反馈
在制定政府绩效目标与签订组织绩效协议后，绩效管理就进入持续性管理阶段。对政府部门及其工作人员绩效状况的监测和反馈是持续性管理的主要体现。实施政府绩效管理不仅应建立正式的监测机制和
反馈渠道，而且应鼓励每个任职者成为有效的监督者和反馈者。
对绩效进行监测的一个重要手段与方式就是获取绩效数据。但是实际操作中也存在一定的困境： 一是成本问题。 二是技术问题。 三是权力问题。 3、开展政府绩效评估
开展绩效评估是绩效管理过程的一个核心环节，是指运用科学的标准、方法和程序、对政府绩效进行评定和划分等级。绩效管理是结果导向的治理，必须按照绩效指标体系对管理客体行为的结果进行测定，对完成绩效目标的情况做出客观的评价。同时，要对政府绩效进行诊断，发现政府及其工作人员在管理活动中存在的问题与不足。由于政府绩效评估的重要性，我们将单设一章，进行专门、系统的介绍。 4、激励
激励是政府绩效管理的最后一个环节，它是依据政府绩效评估的结果，对管理客体进行奖励或责罚，以发挥绩效管理和评估的正激励或负激励之功效。引导公职人员的行为取向与政府组织的目标保持一致。 具体而言，政府绩效管理的激励主要包括以下三个方面： ①薪酬激励 ②机会激励 ③责任激励
第三章 政府绩效管理的战略框架 第一节 战略管理的概念与过程概述
一、战略管理缘何兴起
战略管理原本是属于私营部门的概念。近几十年来，全球化、信息化以及风起云涌的政府改革使得公共部门的职能、地位、角色、结构和社会关系都发生了巨大的变化，公共组织在日益动荡的变革环境中不得不关注自身的存在与发展问题。公共组织发展的战略问题开始引起人们的普遍关注，战略管理作为一门管理变革的工具开始逐步引入公共管理领域。战略管理克服了传统行政只关注内部问题的短视行为，以系统的方法从组织内部的优缺点和组织外部的机会与威胁为出发点审视了组织变化前景的长期情况，成为公共组织应付不确定环境、迎接挑战和解决生存与发展问题的有效手段。 二、战略管理的概念
随着战略管理向多学科性发展，它在实践应用方面变得用途广泛，已经成为一门指导组织实施战略过程的新的学科工具。但是目前学术界尚未给予战略管理一个统一的概念。 三、战略管理的过程
战略管理关注执行战略、评估绩效、监控趋势以及探明需要做出战略回应的紧急事件。战略管理的大致过程可以由下图表示：
战略规划与更新
外部控制
结果导向型预
测
价值 使命 远景
内部控制
绩效衡量和评价
绩效管理
第二节 基于战略导向的绩效管理模型
公共部门的绩效管理本身不是单一的事务，它是在集合了多种管理思想和方法的基础上形成的一个观念和系统。构建、开发和设计绩效管理框架的方法多种多样，在很大程度上取决于如何对绩效定义，以及组织现有系统、结构等方面的状态和性质。总之，对绩效的定义是多方面的，因而也会导致绩效管理和测量方法的多样性。
目前，多数的文献都提倡对绩效管理采用一种系统、综合的方法，以使其与组织的目标计划、责任、评估、结果等紧密联系在一起。绩效管理要求一个组织拥有其自身的愿景、使命和战略，这已经是一个得到广泛认同的观点。
第二节 基于战略导向的绩效管理模型
一、英国学者杰克逊与帕尔莫提出的“基于战略框架的绩效管理模型”
该模型由英国学者杰克逊与帕尔莫提出，他们认为，通过对组织各个领域的整合进行战略聚集，可以开发设计出一个系统的绩效框架，该框架的目的在于鼓励和促进组织持续不断地学习以及提供系统解决问题的方法，而不是简单进行控制。
模型的主要特点 ：关注对组织各种资源的整合；将战略管理与运作管理有效地结合起来；通过比较绩效指标所获得的信息实施持续的反馈。
模型的主要内容
对内部环境的评估
战略管理
运作管理
对外部环境的评估
二、美国行政学会责任和绩效中心提出的“实施绩效管理的战略框架”
该模型由美国行政学会责任和绩效中心提出。该中心的工作重点是促进各层级政府的管理朝着“以绩效为基础，以结果为驱动”的方向发展。通过5年的研究和探索，绩效与责任中心开发出了一套实施绩效管理的战略框架。模型的主要特点如下：
模 型 的 主 要 内 容
第三节 各种资源管理的整合系统
在新公共管理与政府再造的改革过程中，公共组织的结构发生了根本性的变化，管理主义的改革方案就是要使公共组织更加关注于“管理”。能够获取组织所需的各种资源已成为保证公共组织取得竞争优势的重要基础之一。因此，要想使绩效管理战略能够得以实施，就必须要对组织的结构、行为以及文化等组织资源实施变革和进行有效整合。绩效管理的实质，就是使组织内部和外部的各种资源的配置和利用发挥到最佳状态。
一、公共组织的各种内部资源和外部资源 格雷厄姆.T.奥利森的“一般管理职能”模型
管理的职能：战略管理，管理内部构成要素，管理外部构成要素 A战略管理：确定目标和优先权； 设计运作计划以实现上述目标
B管理内部构成要素：组织和人员配置；人员指挥和人事管理制度； 控制绩效
C管理外部构成要素：处理好与同属于共同上级权力，机关的其他“外部单位”的关系； 处理好与独立组织的关系； 处理好与新闻媒体、公众的关系
二、各种资源管理方式的变化
组织结构和人 事制度的变化 预算管理方式 的改变 信息系统的作 用日益强化 组织文化日渐成 为一种新的资源 顾客资源
公共部门所发生的变革迫使传统人事管理模式向战略化分权化的人力资源管理模式转变
改变以往中央政府对投入的集中控制，下放资金支配加强和完善政府管理信息系统建设，可以为政府绩效管理的有效使用提供坚实的物质基础和强有力的数当政府改革试图冲击旧的体制时，组织文化变革也必然成为改革的重要议题之一，并成为一种可利用的新公共组织要获得令人满意的结果并取得高绩效，就必须有效地识别顾客，区分组织对他们的不同影响，关注他们之间不同的甚至是相互冲突的利益要求 变化
第四节 综合性绩效评估体系
一、绩效评估的多重价值标准
绩效可以理解为“系统表征管理领域中的成就和效果”的一种概念工具。早期的效率测量已很难体现公共管理的目标多元性和价值多样性，而“绩效”则体现了一种更加系统、全面和多层次的价值内涵。 早在20世纪80年代初，英国的效率小组就建议在财务管理新方案的改革中设立“经济”、“效率”、“效益”的3Es标准体系，不久，英国审计委员会就将3Es标准纳入到绩效审计的框架中，并运用于地方政府以及国家健康服务系统的管理实践当中。
3Es实际上是一种包含不同价值观点的标准体系。用这种多元价值的标准体系来取代传统模式下的单一财务和预算指标，进而可以更好地体现“管理的责任”，从而使“被授权的管理者根据既定的绩效标准完成既定的任务”。
3Es标准的涵义
经济：表示投入成本的最小化程度，即在维持特定水平的投入时，尽可能降低成本，或者说，充分利用已有的资源以获得最大的最佳比例的投入。经济性指标一般涉及成本与投入之间的关系
效率：表示在既定的投入水平下使产出水平最大化，或者说，在既定的产出水平下使投入水平最小化。效率指标一般通过投入与产出之间的比例关系来衡量
效益：表示产出最终对实现组织目标的影响程度，包括产出的质量、期望得到的社会效果、公众的满意程度等。效益指标一般涉及到产出与效果的关系。 管理绩效的测量
投入资源活动产生结果
（生产能力/过程） （提供的服务） （服务质量）
经济效率效益资金的价值
（与投入相关） （从投入到产出） （从产出到结果，
增进福利）
二、绩效评估的多项维度
公共部门绩效测量的困难：1、任何一套测量方法都可能是不完全的，并可能会引起公众的争议；2、
公共领域的绩效存在着多向维度，并且彼此存在着相关性3、在确定不同测量方法的权重方面存在困难4、与私人部门的销售指标相比，公共服务提供方面存在显著的技术，5、最终的产出超出了组织自身的界限，只能通过公众舆论来判断社会生活的质量；6、不同的群体有不同侧重点，不能假设所有人都有着同样的绩效要求
评估维度：经济维度，民主维度，法律维度，职业维度；
三、绩效评估的多元主体 ：围绕“自我”的“上级”、“下级”、“同事”、“内部顾客”、“外部顾客”。
第四章 政府部门绩效评估 第一节 政府绩效评估概述
一、政府绩效评估的含义
政府绩效评估是指运用科学的评价工具，对政府部门的行政行为、公共产出及其效益进行客观、公正的测试、分析和比较。建立政府绩效评价体系的核心，就是把管理主义的理念和现代公共服务精神融入到政府日常工作中去，把对政府的内部控制和外部监督结合起来，提高政府运作效率，增强政府与市场的协调能力。政府绩效评价结果是对特定时间段内政府工作的核算与评判，是政府制定下一阶段工作计划的依据和准绳。
二、开展政府绩效评估的相关动因：包括内部动因，外部动因，其他动因
内部动因：开始阶段——以摆脱公共财政危机和公众信任危机；发展阶段——提高政府绩效，树立政府威望；减少政府干预，推动政府改革；现阶段——政府绩效管理的重要手段，行政改革的必要措施，重塑政府的需要。
外部动因：国家权力机关和社会公众 三、政府绩效评估的功能与意义
1、有助于根据需要确定政府公共部门的职能，合理界定政府的角色；2、能够为公共部门的变革和发展提供有效途径；3、有助于提高政府内部的管理绩效；4、能够促使管理者转换传统思维模式；5、有助于推进政府管理组织环境优化；6、有利于转换我国政府的服务范式，建设电子政府；7、有助于改善政府与公众的关系，提升政府形象；8、有助于促进民主政治建设，推进政治体制改革进程。
第二节 政府绩效评估的实施和操作
政府绩效评估的环节：制定政府绩效评估计划；建立政府绩效评估组织；构建政府绩效评估指标体系；收集政府绩效评估信息；选择政府绩效数据的分析方法；撰写政府绩效评估报告；政府绩效评估结果的使用
一、建立政府绩效评估组织
为确保客观、公正开展绩效评估工作，树立评估的权威性和严肃性，需要在整个评估开始之前建立一个评估机构。
评估机构是评估活动的组织者，其主要职责是负责绩效评估的整体指导和协作工作，从宏观上对评估实施机构和评估对象进行监督和指导。
以地方政府部门的绩效评估为例，评估领导机构的成员应由评估对象的上级政府的相关领导，监察、组织、人事、统计等综合部门的领导和评估部门的领导组成。 二、制定政府绩效评估计划
为了保证绩效评估顺利进行，在绩效评估开始之前要对评估对象的政策、目标、主要活动、主要资源以及开展这项评估的主要风险、有关的政策进行大量的调查研究和论证，并制定政府绩效评估计划。 在绩效评估计划中，要重点回答四个问题：为什么要进行绩效评估（Why）、由谁去评估（Who）、评估什么（What）、如何进行绩效评估（How）。 三、构建政府绩效评估指标体系
1、公共部门绩效指标概述
绩效指标（指与员工或者雇员绩效产出有关的考核项目，它与员工的工作内容相关，并建立在工作分析的基础上）：包括考评要素（指考评对象的基本单位，根据被考评者在工作中的各项要求来设定），考评标志（揭示考评要素的关键可辨特征，有不同的分类方式），考评标度（指考评要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度。） 公共部门绩效指标的特点：有效度和有信度的指标；有意义的指标；全面的和综合的指标；有明确性为导向的指标；有时限和可操作的指标；抵制目标转换的指标 ；低成本的指标。
公共部门绩效指标体系：包括政府预算的绩效指标，政府人力资源的绩效指标，政府组织和文化的绩效指标，政府采购的绩效指标。 也可分为：
向社会提供服务的指标：①投入指标；②产出指标；③效果指标；④合适度指标；⑤质量指标
政府内部管理的指标：①遵守纪律性指标；②投入指标；③时间性指标；④程序改进指标；⑤内部工作人员满意度
2、公共部门绩效指标体系设计的原则与步骤 （1）公共部门绩效指标体系设计的原则
目的性原则：绩效指标设计的首要原则就是必须围绕政府的战略目标，确保绩效指标能够体现公共部门的发展要求。
客观性原则：在确定考核指标时，尽可能多地采用可以客观量化的数据，避免或减少那些由于考核人对指标的个人理解不同而易产生偏差的指标
公平性原则：公平性原则就是要求制定绩效指标尽量全面、周密、合理、公正，要注意排除那些被考核人无法控制的因素，以保证整个绩效评估结果的公平性和可接受性
“硬”指标与“软”指标相结合的原则：“硬”指标是指可量化的指标，其中以经济审计为主要内容和评估的主要途径；“软”指标是指难以具体量化的公众满意度，其中以社会评价为主要内容 （2）公共部门绩效指标体系设计的步骤
通过“工作分析（岗位分析）”、“工作流分析”、“问券调查、访谈、经验总结”、“专家意见”等初步确定“绩效考核项目（考评要素）”，再进行修订，确定绩效指标体系。 四、收集政府绩效评估信息
采用访谈法、问卷法、统计资料法、个案法、研讨会和专家听证会等方法，收集政府绩效评估信息，确保评估信息的完整性、可靠性和有效性。
绩效评估使用的信息资料包括政府及其各部门的服务承诺、工作计划和方案、工作报表、回复和解释社会公众提出问题或抱怨的信件和电话数量的统计和记录、解决实际问题的数量、实际取得的工作结果与社会效果、会议记录、物资投入与消耗、重大决策过程、成果鉴定的结果等。 五、选择政府绩效数据的分析方法
从国内外有关公共管理的定量分析方法的研究来看，在政府绩效评估中常用的定量分析方法包括主成分分析法、层次分析法、模糊数学、数据包络分析法和神经网络分析法等。各种方法各有长处和局限性，政府绩效评估组织要根据绩效评估的目的、评估对象和评估内容选择一种合适的方法，也可以采用不同的定性分析方法对评估结果进行相互印证和补充。 六、撰写政府绩效评估报告
绩效评估报告是绩效评估结果的集中体现、是反映绩效评估目标实现程度的一种书面文件。主要内容包括：绩效评估的背景资料、绩效评估的主要结论和绩效评估的建议。 七、政府绩效评估结果的分析和使用
对政府绩效评估结果进行分析时，除了对评估总分进行比较，还应对评估对象的基本建设、运作机制、业务实绩指标等分别进行分析评述。评估结果会因对象的不同而产生不同的作用——监管部门、上级部门和组织部门、被评估部门和社会公众。
第三节 政府绩效评估的方法
一、平衡计分卡
1、平衡计分卡的内涵
平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。
平衡计分卡的组成部分：财务方面、客户方面、内部运营方面、学习和成长方面。
2、平衡计分卡的功能：将财务指标和非财务指标相结合；为现代企业价值观的实现提供了基本动力；除了起到评价作用以外，其本质属性是组织的一种战略管理；是一种对组织管理起到了重要作用的沟通工具。
3、政府部门平衡计分卡的特点
A、政府平衡计分卡以维护社会稳定、实现社会公正、提供公共服务为最高宗旨，其改善绩效的最终目的仍在于完成政府的最高使命；B、政府平衡计分卡实施的核心仍然是战略，要围绕绩效管理和政府管理的战略实施平衡计分卡；C、提升顾客维度，就充分体现了政府服务行政的特点，这为政府绩效管理效率的提高、服务理念的推广奠定了基础；D、财务维度居于弱势，平衡计分卡显得不完整；E、作为使命导向型组织，政府绩效评估的有效进行有赖于公务员的技能、奉献精神、合作态度和服务理念。
政府部门成功实施平衡计分卡的条件（六大要素）：运用平衡计分卡方法消除职能壁垒；运用信息系统沟通战略、跟踪绩效和作出及时调整；提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴 ；链接能力发展和浮动薪酬；管理层克服困难的决心 ；高级管理层的承诺和支持 。
二、360度绩效评估
1、360度绩效评估的内涵
360度评估和管理体系是美国通用公司杰克·韦尔奇1982年发明的。他从尊重人性的角度出发，认为人的个性是难以改变的，管理者的首要任务就是识别和发掘人才，在充分尊重人的个性的基础上，把最合适的人安排在最合适的位置上，然后在工作中帮助下属设计职业生涯，让下属工作时尽量走效率最高、阻力最小的成功之路。绩效管理的职责是改善个人和组织绩效，以成本和效率作为衡量绩效的重要标准。 2、360度绩效评估法具有的典型特点
通过全面测评能够获得对被考评人的全面意见；能够对被考评人做出客观、公正的评价；为员工自我价值的实现和发展创造了条件；有助于形成团队精神和良好的组织文化；相应地减轻了管理者考评的负担。
3、政府部门360度绩效评估：综合评估组织（上级评估，党的组织部门和权力机关、专家）；中介组织 ；社会公众 服务对象 ；评估对象自身。这些最终指向评估对象。
三、其他绩效评估方法
1、员工与员工之间的比较
（1）排序比较法（2）两两对比法（3）强迫分配法
2、 员工与工作标准之间的比较
（2）量表评价法（1）考核清单法（3）关键事件法（4）行为差别测评法（5）评语法
3、员工与目标之间的比较
员工与目标之间的比较主要是指目标管理法 （MBO）。
目标管理法是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得﹒德鲁克博士于1954年在《管理的实践》一书中提出来的。
就绩效评估看，目标管理的一般程序为：
设定组织的目标→设定部门的目标→讨论部门的目标→设定员工的个人目标→工作表现回顾→提供反馈。
第四节 国外政府绩效评价的典型组织模式
国外政府绩效评价的兴起及组织运行方式与其固有的政治经济体制及行政运作方式紧密相关，有着深刻的时代背景。大体而言，国外在几十年的绩效评价实践中形成了适合自身发展的绩效评价组织模式，比较典型的有“3E”评价、英国的“雷纳评审”、美国的战略性绩效评价体系、欧盟的通用评价框架（CAF）、民间机构坎贝尔研究所组织实施的政府绩效评价等。
一、基于内部管理的人员和机构评价
当前，越来越多的现代国家采用了公务员制度作为政府工作人员的管理制度，而绩效评价制度是保证其实现最佳社会效益这一终极目标的强有力杠杆。在西方各国改革中，英国对人员和机构的评价组织模式具有显著特点，具有一定的代表性。英国实施绩效评价制度时中央政府和地方政府实行两种不同的领导模式。中央政府实行“内设管理机构”的模式，即在内阁办公厅内部设置管理机构，主要由录用评价署负责，公共服务与科学办公室、公务员专员办公室和财政部配合。地方政府实行“组阁式”模式，即地方政府在每年的年底对该政府的工作人员进行绩效评价，评价的组织领导工作由“评审团”负责。
典型案例：英国“雷纳评审”
1、内容简介
撒切尔夫人上台后，即任命雷纳爵士作自己的效率顾问，并在内阁办公室设立了一个效率小组，负责行政改革的调研和推进工作。这项旨在提高公共组织经济和效率水平的活动，一般就称为雷纳评审。 雷纳评审是以“解决问题为导向”的“经验式调查”。它的重点是经济和效率，采用问题诊断的方式，从政府的日常工作中寻找导致效率不佳的各种因素，包括工作任务、工作法和工作程序，其目的在于通过提高效率来降低政府公共部门的运营成本。
①改革活动主要是在政府内部进行，对具体部门、具体工作环节中出现的低效率问题提出针对性地改进建议。
②主要采用问题诊断的方式进行，并没有全方位地设计战略规划和制订政体的改革方案。 ③采用自愿方式参加，并没有以法规形式强制推行。
④强调技术效率的使用，特别是较为复杂的定量分析工具的引入和开发。
4、效果
雷纳评审历时十多年时间，评审活动数百项，涉及多个部门和不同的管理服务工作，成效显著。据统计，从1979年到1985年的6年里，雷纳评审小组共进行了266项调查，发现并确定了6亿英镑的年度开
支领域和6700万英镑的一次性节支领域。截至1986年底，评审共支出了500万英镑，而它所带来的直接经济效益却高达9.5亿英镑。
二、基于资金使用效率的公共财政评价体系
二战之后，对公共财政及公共支出进行评价是各国政府改革的重点所在。20世纪80年代的预算危机促使各国政府纷纷对公共预算进行改革，公共财政评价在西方发达国家得以广泛兴起。改革的主要方向是在资金分配上强化绩效，将公共预算拨款与各机关单位的绩效联系起来，按效果而不是按投入拨款；在公共预算执行上将效果与拨款挂钩，根据绩效来分配预算。同时，在公共预算管理过程中，变传统的“过程管理”为“结果管理”，对于绩效好的部门给予奖励，对于指标完成不好的部门，则在议会中公布、撤职、削减，直至取消这些公共预算。
典型案例：澳大利亚公共财政评价组织模式
1、内容简介
澳大利亚在1997——1998财政年度开始推行以公共支出绩效评价为核心的改革措施，将权责发生制引入预算管理，实现了从收付实现制向权责发生制的会计制度变革。澳大利亚公共支出绩效评价的范围侧重于政府部门内部，评价的内容主要针对项目和计划的执行情况、效果、影响和管理等方面。绩效评价制度的基本框架是结果和产出框架，主要关注公共部门决策和向社会提供公共产品。
2、评估主体的组成
公共支出绩效评价工作由澳大利亚联邦财政部（DOFA）负责。评价工作体系由四个部分组成：部门绩效评价、项目评价、其他评价和绩效审计。
评估的内部主体主要包括：①内阁指出委员会；②公共服务委员会；③管理咨询理事会与管理改进顾问委员会；④提升评审委员会；⑤财政部和国库部
3、澳大利亚公共财政评价组织模式的特点
绩效评价都是在完整的法律框架下进行，且评价内容都包括部门绩效评价和预算项目绩效评价。澳大利亚模式则由财政部门主导，并将绩效评价的范围限定在政府部门内部，把绩效评价作为政府各部门日常管理工作的重要组成部分。
三、基于战略规划与管理的绩效评价框架
近几十年来，随着经济、社会和技术的进步，政府部门面临的环境越来越具有复杂性、多元性以及不确定性。在决策能力有限和决策权分散的情况下，公共部门之间以及公共部门与私人部门、社会公众之间必须相互竞争和协作，对外界环境做出积极的回应。于是，重视与环境互动，重视以战略性视角促进组织发展对政府绩效评价具有了较强的指导意义。纳特和巴可夫认为：“组织可以用战略管理对出现的新情况做出回应，战略管理要求了解历史，研究组织面临的形势，制定问题议程，确定战略，评价战略的可行性和执行战略变革。”
典型案例：美国政府绩效与结果法案
1、内容简介
《政府绩效与结果法案》（GPRA）的直接起源可追溯到里根总统时期的两份建议报告。一份是1989年由管理与预算局（OMB）起草的管理报告，其中就勾画出了目前GPRA的大体轮廓。另一份报告是由国会议员起草的，该议案列举了加利福尼亚州桑尼维尔市10年来实施绩效管理的成功经验。在该法案中，对改革的主要目的和内容进行了规定，同时，强调要增加管理的责任和灵活性，鼓励放弃行政程序要求和控制的建议，以改进绩效，并对这些绩效改进工作进行比较。
2、《政府绩效与结果法案》的立法目的：(1) 改进美国人民对联邦政府能力的信心；(2) 围绕设定的工作目标进行绩效测量，对进程做出公平的报告； (3) 改进联邦政府的工作效益与公共责任；(4) 帮助联邦管理人员改进服务的提供；(5) 改进国会的决策；(6)改进联邦政府的内部管理。
第一，高层政治领导人的重视和推进。第二，通过更具权威性的立法途径来实施。第三，绩效管理的实施允许有一定的灵活性和弹性。第四，通过绩效协议建立新的合作伙伴关系。通过签订绩效协议的方式，联邦政府与州政府、地方政府，以及联邦政府各机构之间和机构内部，其权责关系发生了根本性的变化。第五，注重对现有信息技术的运用。
四、基于质量与生产力的绩效评价组织模式
随着经济社会的发展及改革的推进，传统的“效率优位”逐渐被“质量优位”所取代，政府提供公共产品和公共服务从单纯追求效率转为对质量和生产力的追求。20世纪90年代，全面质量管理运动被引入公共行政领域，其核心特征是顾客信息反馈及评价、雇员参与、质量改善及目标管理等。它强调顾客导向在公共行政中的重要地位，强烈关注行政活动的质量与效果，导致人们对绩效的强烈关注。
典型案例：欧盟“通用”模式
1、相关背景
20世纪80年代以后,在席卷西方的公共管理改革运动的影响下,人们越来越关注公共部门的管理质量问题。在此背景下，欧盟各个成员国的公共部门开始尝试引入私人部门的一些质量管理工具，以推进政府管理的现代化，提高公共管理水平,建立更广泛的“公民/顾客”概念。欧盟公共服务创新小组在“卓越模型”的基础上合作完成了通用绩效评估框架的最初设计。经过一些公共机构的试用之后，于2000年发布了通用绩效评估框架的正式版本。后来经过修改与完善，于2002年又发布了修订版，即欧洲国家公共部门目前所使用的版本。
2、欧盟“通用”模式 建立的目的
作为改进组织的自我评价工具，欧盟公共管理质量大会颁布的通用评价框架（CAF）是典型的基于质量及生产力的绩效评价组织模式。开发通用评价框架有四个目的：掌握公共部门的不同特点；作为公共事务管理者提高组织绩效的工具；作为不同质量管理模型间的沟通桥梁；方便公共部门之间标杆比较等。
第四节 国外政府绩效评价的典型组织模式
3、通用评价框架（CAF）的内容
领
导
力人力资源管理 结 果 流程与变
革
管
理员工结果 战略与规划 顾客/公民结果 伙伴关系和资源 社会结果 关键绩效结果 这九个方框每一个都附有自己的一套标准，指出了组织分析所必须考虑的主要方面。该模式采取网
上评价方式，组织可以在完成自我评价后在网上填写评价表格，评价结果是保密的，但可以得到有关该组织参照本国或本行业其他使用过通用评价框架的组织的平均分数所得分值的反馈信息。
4、通用评价框架（CAF）的特点
通用评价框架本质上是基于质量及生产力的自我评价，它为组织持续改进绩效提供了有力的框架，是一种通过阶段性自我评价测量组织进步的以事实证据为基础的评价手段，为组织提供了一种更深入的了解自身的机会。它也是一种将结果并列式和逻辑递进式相结合的复合式评价框架，解决了以往评价模式中任务和结果的割裂问题，在指标设计上既强调结果，也关注过程，其指标体系设计模式更加科学合理。特别是它更强调管理变革和改革过程，解决了在公共部门中存在“顾客/公民”两分法问题；更强调公平和平等机会，强调组织对社会的贡献程度；更注重“关键绩效”标准中对财务性和非财务性结果的划分。
五、基于顾客满意度的绩效评价
近年来，随着全球化背景下公共治理理念的普及与影响，政府与社会公众的关系更多地表现为公共服务的供应者与顾客之间的关系，因此基于顾客满意度对政府绩效进行评价成为一种改革发展趋势。此外，由独立于政府部门的机构和组织对政府进行评价也是一种趋势。
典型案例：
美国坎贝尔研究所组织实施的政府绩效评价
1、相关背景
美国哈佛大学肯尼迪学院自1984年开始由福特基金会支持创办“美国政府创新项目”，用于推动识别和培育创新性及绩效评价的工作；美国民间机构希拉丘兹（Syracuse）大学的Campbell研究所多年来一直致力于对政府管理活动进行研究与评价，建立了包括财政管理、人事管理、信息管理、领导目标管理和基础设施管理五个方面内容的政府绩效评价体系。该研究所于1998年开始对全美各州开展绩效评价，引起了较大的社会反响。
2、坎贝尔研究所对政府的绩效评估的内容
①财政管理。主要包括政府举债能力管理是否符合法律规定的比例；退休金投资部分有没有如期收回的保障；现金管理是否得当，有多少做了风险投资；政府采购各环节的管理是否合理。②人事管理。③信息管理。④领导目标管理。主要考评领导者战略计划制定得是否科学可行、完成情况、有什么推进措施、正负面的效应如何。
⑤基础设施管理。 创新与学习
3、测评的具体要求：第一、由专家提出测评指标。第二、测评结果应充分反映出年初目标计划的执行情况。第三、要能够促使管理者增强运用数据指导决策、执行计划的意识，防止只重目标而不重过程度的倾向。第四、测评结果及时反馈给公众。
4、测评的具体操作：首先向各单位发放问卷，收集问卷后，研究人员既要将其作为测评的客观依据。然后要看政府行为的效果及公众的反应等，在系统地研究和测评之后，还要打出等分，排出名次。目前测评结果分为“A——F”六个级别，每个级别又可附加“正”和“负”，这样可分出六级十八种。这种等级确定参照美国中小学打分的办法，符合公众心理习惯，容易被接受。
第五节 我国政府绩效评估现状分析
一、目前我国政府绩效评估的主要类型及典型案例
1、我国政府绩效评估的主要类型：（1）普适性的政府机关绩效评估。其特征是，绩效评估作为特定管理机制中的一个环节，随着这种管理机制的普及而普遍应用于多种公共组织。例如目标责任制、社会服务承诺制等。（2）具体行业的组织绩效评估。主要将绩效管理和评估应用于某个行业，一般具有自上而下的单向性特征，即由政府主管部门设立评价指标体系，组织对所属企事业单位进行组织绩效的定期评估。例如卫生部门为医院设立的绩效评估体系等。（3）专项绩效评估。针对某一专项活动或政府工作的某一方面开展绩效评估。例如网上评议政府等。
2、我国政府绩效评估的典型案例
（1）青岛模式（2）思明模式（3）珠海模式（4）甘肃模式（5）上海市网上评议活动
青岛模式
1、内容简介
为了打造高绩效的政府组织，推进各项重大决策的科学化和落实，不断提升城市的核心竞争力，自1999年起，青岛市委、市政府从战略管理的高度开展督查考核工作，把抓落实工作摆到了与制定决策同等重要的位置，创造性地把督查工作与目标绩效管理相结合、考绩与评人相结合，形成了“青岛模式”。 青岛模式的本质是把督促检查和政绩考核结合起来的新的督查模式，它变传统单一型的督查为复合型的督查；变传统的封闭式的“决策——执行”为开放式的“民主决策——督促检查——考绩评人” 模式，真正做到督事、评绩、考人、查纪“四位一体”。
2、青岛模式的特点：①建立科学民主的决策机制，在制定绩效管理目标前，进行充分的调查研究、科学论证，积极将各项决策转化为具体的、可操作的目标。②建立责任制衡的执行机制，将目标绩效管理指标层层分解落实，明确责任领导、责任部门和责任人，自上而下地构筑起“一级抓一级、一级对一级负责”的责任体系。③组建专门的考核委员会，采取多种督查方式对各单位重点工作目标进展情况进行全过程跟踪督查。④将绩效考核结果和干部奖惩、升迁、使用直接挂钩。
3、青岛模式的优点：①复合型的、开放式的新的督查模式可以把督事、评绩、考人、查纪四个环节统一起来，真正地起到督查的作用。②实行目标绩效管理，通过战略目标分解，可以把各项重要决策、工作目标和部署转化为具体的、可操作、可监控和考核的目标管理指标。③因地制宜地制定各自的指标体系，可以发挥各地优势特色。④以“人民群众拥护不拥护、赞成不赞成、答应不答应、满意不满意”作为检验政绩的最高标准，有利于把广大干部创造业绩的强烈愿望和自觉地实现好、维护好、发展好最广大人民群众的根本利益结合起来。
思明模式
1、内容简介
从2001年开始，厦门市思明区对公平政府、责任政府、服务政府等多种实现形式进行反复的探索、实践、分析和比较，最终确立打造一个“事要办好、钱要花少、人民还要满意”的绩效型政府为目标，进行公共管理体制和运作模式的多方面创新。其中，创新了政府绩效评价方式，建立了一个适应地方政府实际情况的公共部门绩效评估体系，形成了“思明模式”。
思明模式属于较为成熟的内部评价，本质是以提高政府能力为中心的自我评价模式。
2、思明模式的特点：①把评价从任务式变成战略式。②专家学者的参与，使评价活动从方案设计——组织实施——结果整理都更加科学。③创新政府绩效评价指标体系。一是明确考评对象的绩效指标；二是建构一个由“维度——基本指标——修正指标”组成的多维度指标模型；三是将可以量化考核的公共行政服
务，尽可能通过数量指标的形式反映出来。④科技含量高。一是依托高校，成立课题组，并在调研、论证的基础上建构评价指标体系，制作项目课件；二是通过办公网络的利用，实现绩效评价网上操作；三是开发公共部门绩效评价软件。
3、思明模式的优点：①效益程度高。在方式上，改变了传统行政考评于年底组织大规模检查评比的方式，使被评价部门不再疲于应付，避免了行政资源的浪费。在制度上，确定相对稳定的公共部门绩效指标，解决了政府工作的临时应付性和弄虚作假。②现代科学技术的运用，软件的开发，一方面，操作方便，适用性广；另一方面，提高了效率并有效地排除人为因素在绩效评价中的干扰。③将公民满意度作为考核部门工作的重要指标，可以督促公共部门在日常工作中牢固树立服务意识，体现“以人为本”的服务理念。 珠海模式
1、内容简介
为了加强“两高一满意”的机关作风建设，1999年10月，珠海市启动“万人评政府”活动，用无记名方式对被测评单位做出“满意”或“不满意”的评价。之后，珠海市又连续大规模地开展这种评价政府活动，形成了“珠海模式”。实践证明，经过开展“万人评政府”活动和集中整治，珠海市机关干部能积极主动地为社会提供“热情服务”、“有效服务”和“贴身贴心服务”，基本实现了“高质量服务、高效率办事、让人民群众满意”的既定目标，不仅有效地转变了机关作风，提高了办事效率，而且直接促进了符合ＷＴＯ要求的服务型政府雏形在珠海的出现。
珠海模式的本质是政府主导的民意测评。
2、珠海模式的特点： ①评价重心由“政府本位”向“公民取向”转变，评价原则向“服务原则”和“公众满意原则”转变；②评价主体与评价对象分离；③评价多采用定性指标，把公众的“切身感受”作为衡量政府绩效的尺度；④评价主体的选择具有一定的随机性。
3、珠海模式的优点： ①通过公众对政府绩效的评价，一方面提高了公众的民主观念和参与意识，另一方面可以对政府部门的工作起到真正的监督作用。 ②引入“使用者介入”机制，评价结果更具有参考价值。③民意测评、问卷调查等方法的采用有助于深化政府机关工作人员的服务质量与顾客至上等意识。④政府机关对工作中的问题不是被动地防御，而是主动地预防。
4、珠海模式存在的问题： ①信息的匮乏和认知的偏好决定了公众这种评价主体不是万能的。 ②评价组织者和评价主体的专业性不足可能会带来一系列方法和技术上的问题。 ③这一评价模式的组织者和评价对象合而为一、利益相关，这会导致两种弊端：一是评价过程的感情倾向和价值导向出现偏差；二是评价过程和评价结果的处理会出现“暗箱操作”。④社会公众对政府评价不能形成制度化、常态化，有时存在着受到邀请才能评价的现象。
甘肃模式
1、内容简介
2004年1月份，针对甘肃省非公有制经济发展缓慢、落后的情况，甘肃省政府决定让非公有制企业评价政府绩效，以制定发展非公有制企业的政策，并将这一评价工作委托给兰州大学中国地方政府绩效评价中心组织实施。2006年9月，甘肃省又开展了企业评议政府绩效活动。这两次地方政府绩效评价设置了一整套科学合理的指标体系，按照问卷调查、主要经济社会发展指标考核、实地考察基础上多主体打分等因素构建评价模式进行评价，形成了“甘肃模式”。
甘肃模式属于外部评价，其本质是公共治理。
2、甘肃模式的特点：①把评价权交给政策直接受益者——企业。②把评价组织权交给第三方学术性中介组织。③评价的指标体系公开。④评价过程透明。⑤评价结果向社会公布。
3、甘肃模式的优点
①组织机构独立于政府，可以使评价工作免受长官意志的干扰。 ②由专业人士组成的第三方评价机构具有人才、理论和学术优势，其评价过程会更加透明、评价结果会更加公正。③第三方组织的政府绩效评价活动，可以获得较为广泛的民间基础，更容易得到全面的意见和公众的认同，能促使公众对公共事务由被动关心转为主动介入。
上海市网上评议活动
1、内容简介
新世纪到来后，上海市不断调整发展战略，进一步增强城市综合服务能力。如何充分挖掘各职能部
政府绩效管理 绪 论
一、绩效与政府绩效的内涵
绩效如果单纯从语言学的角度来说，它包含成绩和效益的意思，也同时兼有执行、履行和结果、影响的含义。
这里我们将绩效定义为：那些经过评价的生产和劳动行为、方式及其结果，以及对其能够影响的事前的工作行为及方式。
政府绩效在体现了绩效含义的同时，包含了以下三方面的具体内容：
第一，经济绩效。第二，政治绩效。第三，社会绩效。 二、政府绩效管理概述
1、政府绩效管理产生的背景
①政府管理环境发生变化——现代信息技术的发展变化、民主化和国际竞争的环境
②新公共管理运动的兴起——自20世纪七八十年代，各国政府面对财政困难和社会对政府提供服务需求的扩大，竞相实行了以“新公共管理”为主导思想的政府改革运动。 2、政府绩效管理的涵义
对于绩效管理的涵义，学者们有着各种不同的解释：
胡雷（Joseph S.Wholey）等人认为绩效管理是改进公共组织和公共项目的生产力、质量、时效性、回归性的综合系统，它是一种“融入多种判断价值的工具模式”。
克内（Kearney）和伯曼(Berman)则将绩效管理概括为：“面向结果的公共项目管理”，他们认为绩效类似于生产力概念，但比后者的含义更加广泛。 美国国家绩效衡量小组有一个经典性的定义，即所谓绩效管理是指“利用绩效信息协助设定统一的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。
中国行政管理学会联合课题组的研究成果中，对政府绩效管理也给出了一个较为系统的表述，即所谓政府绩效管理，就是运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。
为了便于理解，对于“政府绩效管理”我们在本课程中使用以下定义：政府绩效管理是指政府围绕提高管理绩效这一目标，通过采取明确组织使命与价值、制定绩效目标与计划、进行绩效监测与反馈、开展绩效评估与激励等措施，对政府绩效进行监控、评估与改善，以及由此而做出的制度安排和实施的一系列管理措施、机制和技术的统称。
3、政府绩效管理的特性与目标
特性：绩效的基础地位，高回应性，结果导向，激励性强
目标：削减政府成本，提高服务质量，改善外部环境，追去管理创新 4、政府绩效管理的作用
从实际效果看，政府绩效管理的实施主要起到两个方面的作用：
一是检验和评价的功能。通过绩效管理和绩效评估方法能够知道政府部门的管理绩效的现状究竟如何；
二是改善和提高的功能。通过绩效管理和绩效评估方法可以对政府管理加以改进和提高。
从整个绩效管理的全过程看，绩效管理不仅仅是绩效测量或评估，还是指引我们达到希望目的地的系统方法和手段，是持续改善公共政策和公共项目的一种系统方法。
三、本课程的内容结构和研究方法 本课程由导论和四章内容组成
本课程的研究方法主要分为两个方面
一是在论证结构上，采用先实证分析、后规范分析的方法。
二是在论据采用上，采取以文献研究为主、案例研究为辅的方法。
三是在理论分析方面，主要以大量有关公共行政、公共管理、管理学、经济学的中外著述为主，但在描述西方国家和我国当前的政府绩效管理实践时，分别选取典型案例加以佐证，以增强课程内容的生动
性。
第一章 西方国家政府绩效管理的发展历程 第一节 传统行政模式的局限性和效率困境
一、传统行政模式的效率基点 (一)理论渊源
1、政治——行政两分法
归纳起来，威尔逊的政治——行政两分法的逻辑论点表现为： ①行政与政治是有区别的。②行政与政治分离是必然的。③行政应当有自身的运作方式。
政治——行政两分法构成了传统行政模式的理论基石。它启发了人们解决政府治理得新的思路：以民主的方式做出决策后，执行决策要靠与私人企业一样的管理技术。 2、官僚制度：官僚制的结构、程序及其行为特征 3、科学管理运动与一般管理理论
科学管理的核心包括三个重要的组成部分：①确定工作标准的时间和动作研究。 ②采取计件工资的激励措施。 ③实行责任明确的任务管理制度。
科学管理运动对公共部门的影响同样是非常巨大的。与官僚制理论关注组结构设计特点不同的是，科学管理运动的特点在于关注组织内部的实际运作程序如何更加有效。 (二)基本假设
封闭型的行政组织，一般管理技术和方法的普遍适用，公共行政是一门科学 二、传统行政模式的弊端
怀特在美国第一本公共行政学教材《公共行政学导论》中就提出了公共行政学的四个基本假设：第一，行政是一个单独的过程，无论是从哪一级行政的角度来观察，其基本特点是大致相同的。第二，行政研究应当建立在管理的基础上，而不应当建立在法律的基础上。第三，行政大体上还是一门艺术，但其转变为一门科学的趋势日益具有重要意义。第四，行政已经成为而且将继续是现代政府的中心问题。 传统行政模式的基本假设
1、外部关系：适应多边和多样的环境；2、内部关系：官僚组织的弊病；3、公共组织与私人组织的差异性
三、 传统行政模式的效率困境：1、多元化目标所导致的价值冲突；2、评价产出的困境：3、制
度结构的非市场化：4、行政程序的规范化
第二节 新公共管理的突破：“绩效途径”取代“效率途径”
一、新公共管理运动中的管理主义取向 1 、管理主义的内涵
从广义上讲，管理主义是一个非常宽泛的概念，它可以和以英美为代表的盎格鲁—撒克逊民族的国家中文化传统相联系，这种文化基础导致英美国家对于管理的信仰远胜于世界其他国家。
从狭义上讲，即传统官僚体制已经被新形态的以市场为基础的治理模式所取代，并认为公共部门正浮现出新的典范。
2、管理主义价值的重新发现
20世纪80年代后重新出现的管理主义标志着公共行政范式的转换，其价值体现具有丰富的内涵。 ①市场价值的回归
②新的政治主张和治理理念 ③政府组织的再造 ④管理工具的创新
二、公共部门绩效管理：一种新的管理工具 1、寻求“行政效率”的替代概念
“效率”即指“投入产出的比例关系”，一般也称机械效率或技术效率。当今的组织发展已经从原有追求“投入产出比最大化”的“效率优位”转变为一种多重价值的实现。因此，需要从一个更加宽泛和综合的视角，寻找一个能够替代“效率”的综合概念来评价组织的贡献。这一概念不仅能够完整反映组织的最终结果和目标，而且还必须能够在这一概念基础上，形成不断分解的、最终能够有效衡量的指标体系。
2、绩效管理：一种新的观念和系统
绩效管理作为一种系统综合的工具，在不同的场合可能被赋予不同的功能。
①作为政府再造的有效工具；②作为实施变革和改善公共管理的工具；（见后表）③作为衡量和评估的工具。
高绩效组织的基本原则：任务清楚；明确规定结果目标和强调效果；授予雇员权力；促进和鼓励人们成功；灵活并极易调节以适应新环境；在绩效方面有竞争性；改造工作程序，适应顾客需要；保持与利益共享者的联系
第三节 英美两国推进政府绩效管理的改革策略
一、英国新公共管理运动中的绩效管理策略 1、背景
在20世纪70年代以前，英国的公共行政体制仍保持着传统行政模式的主要特征：坚持议会主权、部长责任制和政治中立的三大政治信条。政府组织的内部结构呈现出韦伯式官僚体制结构的特征，公务员不受党派政治的影响，责任体现在自上而下的严格等级制之中。1979年，撒切尔夫人执政伊始即对传统公共行政体制进行了一系列以新公共管理为主题的改革运动。从改革的过程看，英国当代行政改革具有较强的延续性，虽然期间经历两届不同党派的政府，但改革始终是在原有的轨道上不断推进。
英国当代行政改革大事件
二、美国政府再造中的绩效管理策略 1、 背景
美国历来较为重视在公共部门中引入管理工具，以改善政府的绩效。具体到政府追求绩效的努力，其探索历程贯穿整个公共行政的发展进程之中。尼古拉斯·亨利将这一探索历程归结为五个发展阶段。这五个阶段所强调的重点各不相同，依次分别为：效率、预算、管理、民营化以及政府再造。
第二章 政府绩效管理的制度基础与流程
第一节 绩效管理的制度基础
一、分权化管理 1、分权的理念
在西方各国的公共部门改革方案中，分权化管理已成为一个共同的趋势。 在B·盖伊·彼得斯提供的“市场式”、“参与式”、“弹性化”、“解制式”等四种新的政府治理模式中，在公共组织的结构改革方面，都含有分权的主张及其背后的思想理念。（见后表） 不同治理模式下的分权主张 罗纳德·桑德斯认为，在政府再造过程中的分权管理模式包含三个共同要素：
①为具体政策或项目制定普遍适用的框架（目标、指导原则等），这些框架确立了创新的基本目标； ②一套明确而具体的产出和结果要求（绩效基线、项目目标等），而不是更多的规则；
③给各种各样的政府实体以很大的权威，只要达到基本条件，就可以在政策和项目总框架下设计公共物品供给体制。
2、分权化的方式
伯克利和卢斯将分权的形式分为政治分权和行政分权。政治分权是一种纵向上的分权，要求将政策制定全由上一级政府下放给较低一级的政府；行政分权则是横向的分权，要求各种行政机构能够对政策执行负责并在解释和应用政策时给与这些机构大量的自主权。
奥斯本和普拉斯特里克提出了政府再造过程中分权化管理的三种途径以及各自采用的工具。（见后表）
1、传统行政模式责任机制的缺陷：政治与行政之间的关系并非像威尔逊所描述的那么清晰，行政的责任边界存在着大量的模糊领域。行政部门几乎每天都通过自己的行为，直接面向公众履行自己的责任，而政治家只有通过选举时才能明确为公众承担的责任。选举过程本身意味着政治家身上存在着短期化行为，良好的行政动机也未必能真实地传递到政治家那里。官僚制机构本身会产生效率低下、缺乏激励、逃避责任、内部人控制等种种弊端，从而导致行政部门责任机制的缺乏。 2、管理主义的责任机制
休斯认为，传统公共行政模式责任机制的缺陷成为采用管理主义模式的主要原因。
首先，管理主义责任机制是在仿效私人部门责任机制基础上对传统责任机制的改进；其次，它仿效私人企业“以顾客为中心”的做法建立起政府与公众的直接责任关系；第三，管理主义责任机制是一种外部化和政治化的责任机制，它在传统责任机制中增加了“对公众的直接责任”。第四，以“目的”和“结果”为本，而非“程序”和“过程”；第五，责任界限在于合同或准合同基础上的独立运行机构。 3、公共责任与绩效衡量
绩效应当被视为在公共领域中的“责任度量工具”。公共部门的绩效评价必须向公众开放，内容应该覆盖： ①未曾预料和预料的各种情况②公众压力和反应程度③公共管理人员和组织的学习性④曾经遇到或
不曾遇到过的各种需求⑤对现在和未来政治过程的关注。
第一节 绩效管理的制度基础 三、注重结果为本的管理
奥斯本和盖布勒给出了 “建立有使命感的组织”的步骤：
制定一项使命说明；分割和划分，将组织细化；根据使命进行组织；建立围绕使命的文化；建立允许失败的机制
四、确立顾客至上理念
随着新公共管理的开展，公共服务需要给它的使用者做出更好的回应，顾客至上理念才真正成为公共管理领域中的一种时尚。
顾客至上理念的确立使得公共部门打破垄断，以市场竞争的方式提供公共服务，在使公众得到更多选择的同时，公共部门的绩效也得以提升。
第二节 政府绩效管理流程
一、政府绩效管理实施的基础准备工作 1、明确政府使命与价值
使命即政府所肩负的历史责任或工作要实现的最高目标，价值则是政府一切活动所遵循的行为准则。政府使命与价值是政府绩效管理活动的理念框架，绩效管理的其他环节和程序都应在这一框架内展开。 2、工作分析
工作分析是政府绩效管理的基础，通过工作分析，可以明确公务工作各个岗位的工作目的、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格以及承担的责任，有助于公务员全面了解政府及其部门的目标、个人所要达到的绩效目标以及应该承担的责任和可能获得的奖励。 工作分析实施情况图 ：
收集数据的方法：访谈、调查表、工作日志、关键事件法
工作数据：任务、绩效标准、责任、所需的知识、所需的技能、工作背景、义务、作用 数据的来源：工作分析、员工、监督者
工作规范：技能要求、生理要求、知识要求、能力要求
人力资源管理职责：招聘、选拔、培训和开发、业绩评估、薪酬管理
职位描述：任务、义务、责任
工作分析的步骤：确定工作分析的目的，收集现有的与工作相关的信息；选择有代表性的工作进行分析 ；搜集与工作有关的信息；审查所搜集到的工作信息；编写职位描述和工作规范。
二、政府绩效管理的实施步骤：制定绩效目标与计划；绩效监测与反馈；开展绩效评估；激 励 第二节 政府绩效管理流程
1、制定绩效目标与计划——政府绩效管理的起点
①绩效目标是指政府及其工作人员履行职能和承担职责应该达到的具体标准。绩效目标的内容取决于政府部门及个体工作岗位的具体类型和性质，其表达方式有定性目标、定量目标和项目目标。根据绩效管理对象在宏观组织、特定部门、具体项目和个体等不同层次的划分，绩效目标相应可以分为组织、部门、项目和个人四个方面的绩效目标。
构建政府及其部门的目标体系的方法可以分为三种：一是目标分解。二是共同协商。三是通过工作说明书来确定。
②绩效计划是指实现绩效目标的行动计划，其内容包括政府及其工作人员为实现绩效目标拥有的财政、物质、技术、权力等方面的资源和实现绩效目标的具体措施和计划等。
绩效目标与计划往往最后要在政府组织与工作人员、政府上级与下级、公众与任职者之间形成绩效协议，来强制绩效目标的达成和计划的实现。 2、进行绩效监测与反馈
在制定政府绩效目标与签订组织绩效协议后，绩效管理就进入持续性管理阶段。对政府部门及其工作人员绩效状况的监测和反馈是持续性管理的主要体现。实施政府绩效管理不仅应建立正式的监测机制和
反馈渠道，而且应鼓励每个任职者成为有效的监督者和反馈者。
对绩效进行监测的一个重要手段与方式就是获取绩效数据。但是实际操作中也存在一定的困境： 一是成本问题。 二是技术问题。 三是权力问题。 3、开展政府绩效评估
开展绩效评估是绩效管理过程的一个核心环节，是指运用科学的标准、方法和程序、对政府绩效进行评定和划分等级。绩效管理是结果导向的治理，必须按照绩效指标体系对管理客体行为的结果进行测定，对完成绩效目标的情况做出客观的评价。同时，要对政府绩效进行诊断，发现政府及其工作人员在管理活动中存在的问题与不足。由于政府绩效评估的重要性，我们将单设一章，进行专门、系统的介绍。 4、激励
激励是政府绩效管理的最后一个环节，它是依据政府绩效评估的结果，对管理客体进行奖励或责罚，以发挥绩效管理和评估的正激励或负激励之功效。引导公职人员的行为取向与政府组织的目标保持一致。 具体而言，政府绩效管理的激励主要包括以下三个方面： ①薪酬激励 ②机会激励 ③责任激励
第三章 政府绩效管理的战略框架 第一节 战略管理的概念与过程概述
一、战略管理缘何兴起
战略管理原本是属于私营部门的概念。近几十年来，全球化、信息化以及风起云涌的政府改革使得公共部门的职能、地位、角色、结构和社会关系都发生了巨大的变化，公共组织在日益动荡的变革环境中不得不关注自身的存在与发展问题。公共组织发展的战略问题开始引起人们的普遍关注，战略管理作为一门管理变革的工具开始逐步引入公共管理领域。战略管理克服了传统行政只关注内部问题的短视行为，以系统的方法从组织内部的优缺点和组织外部的机会与威胁为出发点审视了组织变化前景的长期情况，成为公共组织应付不确定环境、迎接挑战和解决生存与发展问题的有效手段。 二、战略管理的概念
随着战略管理向多学科性发展，它在实践应用方面变得用途广泛，已经成为一门指导组织实施战略过程的新的学科工具。但是目前学术界尚未给予战略管理一个统一的概念。 三、战略管理的过程
战略管理关注执行战略、评估绩效、监控趋势以及探明需要做出战略回应的紧急事件。战略管理的大致过程可以由下图表示：
战略规划与更新
外部控制
结果导向型预
测
价值 使命 远景
内部控制
绩效衡量和评价
绩效管理
第二节 基于战略导向的绩效管理模型
公共部门的绩效管理本身不是单一的事务，它是在集合了多种管理思想和方法的基础上形成的一个观念和系统。构建、开发和设计绩效管理框架的方法多种多样，在很大程度上取决于如何对绩效定义，以及组织现有系统、结构等方面的状态和性质。总之，对绩效的定义是多方面的，因而也会导致绩效管理和测量方法的多样性。
目前，多数的文献都提倡对绩效管理采用一种系统、综合的方法，以使其与组织的目标计划、责任、评估、结果等紧密联系在一起。绩效管理要求一个组织拥有其自身的愿景、使命和战略，这已经是一个得到广泛认同的观点。
第二节 基于战略导向的绩效管理模型
一、英国学者杰克逊与帕尔莫提出的“基于战略框架的绩效管理模型”
该模型由英国学者杰克逊与帕尔莫提出，他们认为，通过对组织各个领域的整合进行战略聚集，可以开发设计出一个系统的绩效框架，该框架的目的在于鼓励和促进组织持续不断地学习以及提供系统解决问题的方法，而不是简单进行控制。
模型的主要特点 ：关注对组织各种资源的整合；将战略管理与运作管理有效地结合起来；通过比较绩效指标所获得的信息实施持续的反馈。
模型的主要内容
对内部环境的评估
战略管理
运作管理
对外部环境的评估
二、美国行政学会责任和绩效中心提出的“实施绩效管理的战略框架”
该模型由美国行政学会责任和绩效中心提出。该中心的工作重点是促进各层级政府的管理朝着“以绩效为基础，以结果为驱动”的方向发展。通过5年的研究和探索，绩效与责任中心开发出了一套实施绩效管理的战略框架。模型的主要特点如下：
模 型 的 主 要 内 容
第三节 各种资源管理的整合系统
在新公共管理与政府再造的改革过程中，公共组织的结构发生了根本性的变化，管理主义的改革方案就是要使公共组织更加关注于“管理”。能够获取组织所需的各种资源已成为保证公共组织取得竞争优势的重要基础之一。因此，要想使绩效管理战略能够得以实施，就必须要对组织的结构、行为以及文化等组织资源实施变革和进行有效整合。绩效管理的实质，就是使组织内部和外部的各种资源的配置和利用发挥到最佳状态。
一、公共组织的各种内部资源和外部资源 格雷厄姆.T.奥利森的“一般管理职能”模型
管理的职能：战略管理，管理内部构成要素，管理外部构成要素 A战略管理：确定目标和优先权； 设计运作计划以实现上述目标
B管理内部构成要素：组织和人员配置；人员指挥和人事管理制度； 控制绩效
C管理外部构成要素：处理好与同属于共同上级权力，机关的其他“外部单位”的关系； 处理好与独立组织的关系； 处理好与新闻媒体、公众的关系
二、各种资源管理方式的变化
组织结构和人 事制度的变化 预算管理方式 的改变 信息系统的作 用日益强化 组织文化日渐成 为一种新的资源 顾客资源
公共部门所发生的变革迫使传统人事管理模式向战略化分权化的人力资源管理模式转变
改变以往中央政府对投入的集中控制，下放资金支配加强和完善政府管理信息系统建设，可以为政府绩效管理的有效使用提供坚实的物质基础和强有力的数当政府改革试图冲击旧的体制时，组织文化变革也必然成为改革的重要议题之一，并成为一种可利用的新公共组织要获得令人满意的结果并取得高绩效，就必须有效地识别顾客，区分组织对他们的不同影响，关注他们之间不同的甚至是相互冲突的利益要求 变化
第四节 综合性绩效评估体系
一、绩效评估的多重价值标准
绩效可以理解为“系统表征管理领域中的成就和效果”的一种概念工具。早期的效率测量已很难体现公共管理的目标多元性和价值多样性，而“绩效”则体现了一种更加系统、全面和多层次的价值内涵。 早在20世纪80年代初，英国的效率小组就建议在财务管理新方案的改革中设立“经济”、“效率”、“效益”的3Es标准体系，不久，英国审计委员会就将3Es标准纳入到绩效审计的框架中，并运用于地方政府以及国家健康服务系统的管理实践当中。
3Es实际上是一种包含不同价值观点的标准体系。用这种多元价值的标准体系来取代传统模式下的单一财务和预算指标，进而可以更好地体现“管理的责任”，从而使“被授权的管理者根据既定的绩效标准完成既定的任务”。
3Es标准的涵义
经济：表示投入成本的最小化程度，即在维持特定水平的投入时，尽可能降低成本，或者说，充分利用已有的资源以获得最大的最佳比例的投入。经济性指标一般涉及成本与投入之间的关系
效率：表示在既定的投入水平下使产出水平最大化，或者说，在既定的产出水平下使投入水平最小化。效率指标一般通过投入与产出之间的比例关系来衡量
效益：表示产出最终对实现组织目标的影响程度，包括产出的质量、期望得到的社会效果、公众的满意程度等。效益指标一般涉及到产出与效果的关系。 管理绩效的测量
投入资源活动产生结果
（生产能力/过程） （提供的服务） （服务质量）
经济效率效益资金的价值
（与投入相关） （从投入到产出） （从产出到结果，
增进福利）
二、绩效评估的多项维度
公共部门绩效测量的困难：1、任何一套测量方法都可能是不完全的，并可能会引起公众的争议；2、
公共领域的绩效存在着多向维度，并且彼此存在着相关性3、在确定不同测量方法的权重方面存在困难4、与私人部门的销售指标相比，公共服务提供方面存在显著的技术，5、最终的产出超出了组织自身的界限，只能通过公众舆论来判断社会生活的质量；6、不同的群体有不同侧重点，不能假设所有人都有着同样的绩效要求
评估维度：经济维度，民主维度，法律维度，职业维度；
三、绩效评估的多元主体 ：围绕“自我”的“上级”、“下级”、“同事”、“内部顾客”、“外部顾客”。
第四章 政府部门绩效评估 第一节 政府绩效评估概述
一、政府绩效评估的含义
政府绩效评估是指运用科学的评价工具，对政府部门的行政行为、公共产出及其效益进行客观、公正的测试、分析和比较。建立政府绩效评价体系的核心，就是把管理主义的理念和现代公共服务精神融入到政府日常工作中去，把对政府的内部控制和外部监督结合起来，提高政府运作效率，增强政府与市场的协调能力。政府绩效评价结果是对特定时间段内政府工作的核算与评判，是政府制定下一阶段工作计划的依据和准绳。
二、开展政府绩效评估的相关动因：包括内部动因，外部动因，其他动因
内部动因：开始阶段——以摆脱公共财政危机和公众信任危机；发展阶段——提高政府绩效，树立政府威望；减少政府干预，推动政府改革；现阶段——政府绩效管理的重要手段，行政改革的必要措施，重塑政府的需要。
外部动因：国家权力机关和社会公众 三、政府绩效评估的功能与意义
1、有助于根据需要确定政府公共部门的职能，合理界定政府的角色；2、能够为公共部门的变革和发展提供有效途径；3、有助于提高政府内部的管理绩效；4、能够促使管理者转换传统思维模式；5、有助于推进政府管理组织环境优化；6、有利于转换我国政府的服务范式，建设电子政府；7、有助于改善政府与公众的关系，提升政府形象；8、有助于促进民主政治建设，推进政治体制改革进程。
第二节 政府绩效评估的实施和操作
政府绩效评估的环节：制定政府绩效评估计划；建立政府绩效评估组织；构建政府绩效评估指标体系；收集政府绩效评估信息；选择政府绩效数据的分析方法；撰写政府绩效评估报告；政府绩效评估结果的使用
一、建立政府绩效评估组织
为确保客观、公正开展绩效评估工作，树立评估的权威性和严肃性，需要在整个评估开始之前建立一个评估机构。
评估机构是评估活动的组织者，其主要职责是负责绩效评估的整体指导和协作工作，从宏观上对评估实施机构和评估对象进行监督和指导。
以地方政府部门的绩效评估为例，评估领导机构的成员应由评估对象的上级政府的相关领导，监察、组织、人事、统计等综合部门的领导和评估部门的领导组成。 二、制定政府绩效评估计划
为了保证绩效评估顺利进行，在绩效评估开始之前要对评估对象的政策、目标、主要活动、主要资源以及开展这项评估的主要风险、有关的政策进行大量的调查研究和论证，并制定政府绩效评估计划。 在绩效评估计划中，要重点回答四个问题：为什么要进行绩效评估（Why）、由谁去评估（Who）、评估什么（What）、如何进行绩效评估（How）。 三、构建政府绩效评估指标体系
1、公共部门绩效指标概述
绩效指标（指与员工或者雇员绩效产出有关的考核项目，它与员工的工作内容相关，并建立在工作分析的基础上）：包括考评要素（指考评对象的基本单位，根据被考评者在工作中的各项要求来设定），考评标志（揭示考评要素的关键可辨特征，有不同的分类方式），考评标度（指考评要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度。） 公共部门绩效指标的特点：有效度和有信度的指标；有意义的指标；全面的和综合的指标；有明确性为导向的指标；有时限和可操作的指标；抵制目标转换的指标 ；低成本的指标。
公共部门绩效指标体系：包括政府预算的绩效指标，政府人力资源的绩效指标，政府组织和文化的绩效指标，政府采购的绩效指标。 也可分为：
向社会提供服务的指标：①投入指标；②产出指标；③效果指标；④合适度指标；⑤质量指标
政府内部管理的指标：①遵守纪律性指标；②投入指标；③时间性指标；④程序改进指标；⑤内部工作人员满意度
2、公共部门绩效指标体系设计的原则与步骤 （1）公共部门绩效指标体系设计的原则
目的性原则：绩效指标设计的首要原则就是必须围绕政府的战略目标，确保绩效指标能够体现公共部门的发展要求。
客观性原则：在确定考核指标时，尽可能多地采用可以客观量化的数据，避免或减少那些由于考核人对指标的个人理解不同而易产生偏差的指标
公平性原则：公平性原则就是要求制定绩效指标尽量全面、周密、合理、公正，要注意排除那些被考核人无法控制的因素，以保证整个绩效评估结果的公平性和可接受性
“硬”指标与“软”指标相结合的原则：“硬”指标是指可量化的指标，其中以经济审计为主要内容和评估的主要途径；“软”指标是指难以具体量化的公众满意度，其中以社会评价为主要内容 （2）公共部门绩效指标体系设计的步骤
通过“工作分析（岗位分析）”、“工作流分析”、“问券调查、访谈、经验总结”、“专家意见”等初步确定“绩效考核项目（考评要素）”，再进行修订，确定绩效指标体系。 四、收集政府绩效评估信息
采用访谈法、问卷法、统计资料法、个案法、研讨会和专家听证会等方法，收集政府绩效评估信息，确保评估信息的完整性、可靠性和有效性。
绩效评估使用的信息资料包括政府及其各部门的服务承诺、工作计划和方案、工作报表、回复和解释社会公众提出问题或抱怨的信件和电话数量的统计和记录、解决实际问题的数量、实际取得的工作结果与社会效果、会议记录、物资投入与消耗、重大决策过程、成果鉴定的结果等。 五、选择政府绩效数据的分析方法
从国内外有关公共管理的定量分析方法的研究来看，在政府绩效评估中常用的定量分析方法包括主成分分析法、层次分析法、模糊数学、数据包络分析法和神经网络分析法等。各种方法各有长处和局限性，政府绩效评估组织要根据绩效评估的目的、评估对象和评估内容选择一种合适的方法，也可以采用不同的定性分析方法对评估结果进行相互印证和补充。 六、撰写政府绩效评估报告
绩效评估报告是绩效评估结果的集中体现、是反映绩效评估目标实现程度的一种书面文件。主要内容包括：绩效评估的背景资料、绩效评估的主要结论和绩效评估的建议。 七、政府绩效评估结果的分析和使用
对政府绩效评估结果进行分析时，除了对评估总分进行比较，还应对评估对象的基本建设、运作机制、业务实绩指标等分别进行分析评述。评估结果会因对象的不同而产生不同的作用——监管部门、上级部门和组织部门、被评估部门和社会公众。
第三节 政府绩效评估的方法
一、平衡计分卡
1、平衡计分卡的内涵
平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。
平衡计分卡的组成部分：财务方面、客户方面、内部运营方面、学习和成长方面。
2、平衡计分卡的功能：将财务指标和非财务指标相结合；为现代企业价值观的实现提供了基本动力；除了起到评价作用以外，其本质属性是组织的一种战略管理；是一种对组织管理起到了重要作用的沟通工具。
3、政府部门平衡计分卡的特点
A、政府平衡计分卡以维护社会稳定、实现社会公正、提供公共服务为最高宗旨，其改善绩效的最终目的仍在于完成政府的最高使命；B、政府平衡计分卡实施的核心仍然是战略，要围绕绩效管理和政府管理的战略实施平衡计分卡；C、提升顾客维度，就充分体现了政府服务行政的特点，这为政府绩效管理效率的提高、服务理念的推广奠定了基础；D、财务维度居于弱势，平衡计分卡显得不完整；E、作为使命导向型组织，政府绩效评估的有效进行有赖于公务员的技能、奉献精神、合作态度和服务理念。
政府部门成功实施平衡计分卡的条件（六大要素）：运用平衡计分卡方法消除职能壁垒；运用信息系统沟通战略、跟踪绩效和作出及时调整；提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴 ；链接能力发展和浮动薪酬；管理层克服困难的决心 ；高级管理层的承诺和支持 。
二、360度绩效评估
1、360度绩效评估的内涵
360度评估和管理体系是美国通用公司杰克·韦尔奇1982年发明的。他从尊重人性的角度出发，认为人的个性是难以改变的，管理者的首要任务就是识别和发掘人才，在充分尊重人的个性的基础上，把最合适的人安排在最合适的位置上，然后在工作中帮助下属设计职业生涯，让下属工作时尽量走效率最高、阻力最小的成功之路。绩效管理的职责是改善个人和组织绩效，以成本和效率作为衡量绩效的重要标准。 2、360度绩效评估法具有的典型特点
通过全面测评能够获得对被考评人的全面意见；能够对被考评人做出客观、公正的评价；为员工自我价值的实现和发展创造了条件；有助于形成团队精神和良好的组织文化；相应地减轻了管理者考评的负担。
3、政府部门360度绩效评估：综合评估组织（上级评估，党的组织部门和权力机关、专家）；中介组织 ；社会公众 服务对象 ；评估对象自身。这些最终指向评估对象。
三、其他绩效评估方法
1、员工与员工之间的比较
（1）排序比较法（2）两两对比法（3）强迫分配法
2、 员工与工作标准之间的比较
（2）量表评价法（1）考核清单法（3）关键事件法（4）行为差别测评法（5）评语法
3、员工与目标之间的比较
员工与目标之间的比较主要是指目标管理法 （MBO）。
目标管理法是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得﹒德鲁克博士于1954年在《管理的实践》一书中提出来的。
就绩效评估看，目标管理的一般程序为：
设定组织的目标→设定部门的目标→讨论部门的目标→设定员工的个人目标→工作表现回顾→提供反馈。
第四节 国外政府绩效评价的典型组织模式
国外政府绩效评价的兴起及组织运行方式与其固有的政治经济体制及行政运作方式紧密相关，有着深刻的时代背景。大体而言，国外在几十年的绩效评价实践中形成了适合自身发展的绩效评价组织模式，比较典型的有“3E”评价、英国的“雷纳评审”、美国的战略性绩效评价体系、欧盟的通用评价框架（CAF）、民间机构坎贝尔研究所组织实施的政府绩效评价等。
一、基于内部管理的人员和机构评价
当前，越来越多的现代国家采用了公务员制度作为政府工作人员的管理制度，而绩效评价制度是保证其实现最佳社会效益这一终极目标的强有力杠杆。在西方各国改革中，英国对人员和机构的评价组织模式具有显著特点，具有一定的代表性。英国实施绩效评价制度时中央政府和地方政府实行两种不同的领导模式。中央政府实行“内设管理机构”的模式，即在内阁办公厅内部设置管理机构，主要由录用评价署负责，公共服务与科学办公室、公务员专员办公室和财政部配合。地方政府实行“组阁式”模式，即地方政府在每年的年底对该政府的工作人员进行绩效评价，评价的组织领导工作由“评审团”负责。
典型案例：英国“雷纳评审”
1、内容简介
撒切尔夫人上台后，即任命雷纳爵士作自己的效率顾问，并在内阁办公室设立了一个效率小组，负责行政改革的调研和推进工作。这项旨在提高公共组织经济和效率水平的活动，一般就称为雷纳评审。 雷纳评审是以“解决问题为导向”的“经验式调查”。它的重点是经济和效率，采用问题诊断的方式，从政府的日常工作中寻找导致效率不佳的各种因素，包括工作任务、工作法和工作程序，其目的在于通过提高效率来降低政府公共部门的运营成本。
①改革活动主要是在政府内部进行，对具体部门、具体工作环节中出现的低效率问题提出针对性地改进建议。
②主要采用问题诊断的方式进行，并没有全方位地设计战略规划和制订政体的改革方案。 ③采用自愿方式参加，并没有以法规形式强制推行。
④强调技术效率的使用，特别是较为复杂的定量分析工具的引入和开发。
4、效果
雷纳评审历时十多年时间，评审活动数百项，涉及多个部门和不同的管理服务工作，成效显著。据统计，从1979年到1985年的6年里，雷纳评审小组共进行了266项调查，发现并确定了6亿英镑的年度开
支领域和6700万英镑的一次性节支领域。截至1986年底，评审共支出了500万英镑，而它所带来的直接经济效益却高达9.5亿英镑。
二、基于资金使用效率的公共财政评价体系
二战之后，对公共财政及公共支出进行评价是各国政府改革的重点所在。20世纪80年代的预算危机促使各国政府纷纷对公共预算进行改革，公共财政评价在西方发达国家得以广泛兴起。改革的主要方向是在资金分配上强化绩效，将公共预算拨款与各机关单位的绩效联系起来，按效果而不是按投入拨款；在公共预算执行上将效果与拨款挂钩，根据绩效来分配预算。同时，在公共预算管理过程中，变传统的“过程管理”为“结果管理”，对于绩效好的部门给予奖励，对于指标完成不好的部门，则在议会中公布、撤职、削减，直至取消这些公共预算。
典型案例：澳大利亚公共财政评价组织模式
1、内容简介
澳大利亚在1997——1998财政年度开始推行以公共支出绩效评价为核心的改革措施，将权责发生制引入预算管理，实现了从收付实现制向权责发生制的会计制度变革。澳大利亚公共支出绩效评价的范围侧重于政府部门内部，评价的内容主要针对项目和计划的执行情况、效果、影响和管理等方面。绩效评价制度的基本框架是结果和产出框架，主要关注公共部门决策和向社会提供公共产品。
2、评估主体的组成
公共支出绩效评价工作由澳大利亚联邦财政部（DOFA）负责。评价工作体系由四个部分组成：部门绩效评价、项目评价、其他评价和绩效审计。
评估的内部主体主要包括：①内阁指出委员会；②公共服务委员会；③管理咨询理事会与管理改进顾问委员会；④提升评审委员会；⑤财政部和国库部
3、澳大利亚公共财政评价组织模式的特点
绩效评价都是在完整的法律框架下进行，且评价内容都包括部门绩效评价和预算项目绩效评价。澳大利亚模式则由财政部门主导，并将绩效评价的范围限定在政府部门内部，把绩效评价作为政府各部门日常管理工作的重要组成部分。
三、基于战略规划与管理的绩效评价框架
近几十年来，随着经济、社会和技术的进步，政府部门面临的环境越来越具有复杂性、多元性以及不确定性。在决策能力有限和决策权分散的情况下，公共部门之间以及公共部门与私人部门、社会公众之间必须相互竞争和协作，对外界环境做出积极的回应。于是，重视与环境互动，重视以战略性视角促进组织发展对政府绩效评价具有了较强的指导意义。纳特和巴可夫认为：“组织可以用战略管理对出现的新情况做出回应，战略管理要求了解历史，研究组织面临的形势，制定问题议程，确定战略，评价战略的可行性和执行战略变革。”
典型案例：美国政府绩效与结果法案
1、内容简介
《政府绩效与结果法案》（GPRA）的直接起源可追溯到里根总统时期的两份建议报告。一份是1989年由管理与预算局（OMB）起草的管理报告，其中就勾画出了目前GPRA的大体轮廓。另一份报告是由国会议员起草的，该议案列举了加利福尼亚州桑尼维尔市10年来实施绩效管理的成功经验。在该法案中，对改革的主要目的和内容进行了规定，同时，强调要增加管理的责任和灵活性，鼓励放弃行政程序要求和控制的建议，以改进绩效，并对这些绩效改进工作进行比较。
2、《政府绩效与结果法案》的立法目的：(1) 改进美国人民对联邦政府能力的信心；(2) 围绕设定的工作目标进行绩效测量，对进程做出公平的报告； (3) 改进联邦政府的工作效益与公共责任；(4) 帮助联邦管理人员改进服务的提供；(5) 改进国会的决策；(6)改进联邦政府的内部管理。
第一，高层政治领导人的重视和推进。第二，通过更具权威性的立法途径来实施。第三，绩效管理的实施允许有一定的灵活性和弹性。第四，通过绩效协议建立新的合作伙伴关系。通过签订绩效协议的方式，联邦政府与州政府、地方政府，以及联邦政府各机构之间和机构内部，其权责关系发生了根本性的变化。第五，注重对现有信息技术的运用。
四、基于质量与生产力的绩效评价组织模式
随着经济社会的发展及改革的推进，传统的“效率优位”逐渐被“质量优位”所取代，政府提供公共产品和公共服务从单纯追求效率转为对质量和生产力的追求。20世纪90年代，全面质量管理运动被引入公共行政领域，其核心特征是顾客信息反馈及评价、雇员参与、质量改善及目标管理等。它强调顾客导向在公共行政中的重要地位，强烈关注行政活动的质量与效果，导致人们对绩效的强烈关注。
典型案例：欧盟“通用”模式
1、相关背景
20世纪80年代以后,在席卷西方的公共管理改革运动的影响下,人们越来越关注公共部门的管理质量问题。在此背景下，欧盟各个成员国的公共部门开始尝试引入私人部门的一些质量管理工具，以推进政府管理的现代化，提高公共管理水平,建立更广泛的“公民/顾客”概念。欧盟公共服务创新小组在“卓越模型”的基础上合作完成了通用绩效评估框架的最初设计。经过一些公共机构的试用之后，于2000年发布了通用绩效评估框架的正式版本。后来经过修改与完善，于2002年又发布了修订版，即欧洲国家公共部门目前所使用的版本。
2、欧盟“通用”模式 建立的目的
作为改进组织的自我评价工具，欧盟公共管理质量大会颁布的通用评价框架（CAF）是典型的基于质量及生产力的绩效评价组织模式。开发通用评价框架有四个目的：掌握公共部门的不同特点；作为公共事务管理者提高组织绩效的工具；作为不同质量管理模型间的沟通桥梁；方便公共部门之间标杆比较等。
第四节 国外政府绩效评价的典型组织模式
3、通用评价框架（CAF）的内容
领
导
力人力资源管理 结 果 流程与变
革
管
理员工结果 战略与规划 顾客/公民结果 伙伴关系和资源 社会结果 关键绩效结果 这九个方框每一个都附有自己的一套标准，指出了组织分析所必须考虑的主要方面。该模式采取网
上评价方式，组织可以在完成自我评价后在网上填写评价表格，评价结果是保密的，但可以得到有关该组织参照本国或本行业其他使用过通用评价框架的组织的平均分数所得分值的反馈信息。
4、通用评价框架（CAF）的特点
通用评价框架本质上是基于质量及生产力的自我评价，它为组织持续改进绩效提供了有力的框架，是一种通过阶段性自我评价测量组织进步的以事实证据为基础的评价手段，为组织提供了一种更深入的了解自身的机会。它也是一种将结果并列式和逻辑递进式相结合的复合式评价框架，解决了以往评价模式中任务和结果的割裂问题，在指标设计上既强调结果，也关注过程，其指标体系设计模式更加科学合理。特别是它更强调管理变革和改革过程，解决了在公共部门中存在“顾客/公民”两分法问题；更强调公平和平等机会，强调组织对社会的贡献程度；更注重“关键绩效”标准中对财务性和非财务性结果的划分。
五、基于顾客满意度的绩效评价
近年来，随着全球化背景下公共治理理念的普及与影响，政府与社会公众的关系更多地表现为公共服务的供应者与顾客之间的关系，因此基于顾客满意度对政府绩效进行评价成为一种改革发展趋势。此外，由独立于政府部门的机构和组织对政府进行评价也是一种趋势。
典型案例：
美国坎贝尔研究所组织实施的政府绩效评价
1、相关背景
美国哈佛大学肯尼迪学院自1984年开始由福特基金会支持创办“美国政府创新项目”，用于推动识别和培育创新性及绩效评价的工作；美国民间机构希拉丘兹（Syracuse）大学的Campbell研究所多年来一直致力于对政府管理活动进行研究与评价，建立了包括财政管理、人事管理、信息管理、领导目标管理和基础设施管理五个方面内容的政府绩效评价体系。该研究所于1998年开始对全美各州开展绩效评价，引起了较大的社会反响。
2、坎贝尔研究所对政府的绩效评估的内容
①财政管理。主要包括政府举债能力管理是否符合法律规定的比例；退休金投资部分有没有如期收回的保障；现金管理是否得当，有多少做了风险投资；政府采购各环节的管理是否合理。②人事管理。③信息管理。④领导目标管理。主要考评领导者战略计划制定得是否科学可行、完成情况、有什么推进措施、正负面的效应如何。
⑤基础设施管理。 创新与学习
3、测评的具体要求：第一、由专家提出测评指标。第二、测评结果应充分反映出年初目标计划的执行情况。第三、要能够促使管理者增强运用数据指导决策、执行计划的意识，防止只重目标而不重过程度的倾向。第四、测评结果及时反馈给公众。
4、测评的具体操作：首先向各单位发放问卷，收集问卷后，研究人员既要将其作为测评的客观依据。然后要看政府行为的效果及公众的反应等，在系统地研究和测评之后，还要打出等分，排出名次。目前测评结果分为“A——F”六个级别，每个级别又可附加“正”和“负”，这样可分出六级十八种。这种等级确定参照美国中小学打分的办法，符合公众心理习惯，容易被接受。
第五节 我国政府绩效评估现状分析
一、目前我国政府绩效评估的主要类型及典型案例
1、我国政府绩效评估的主要类型：（1）普适性的政府机关绩效评估。其特征是，绩效评估作为特定管理机制中的一个环节，随着这种管理机制的普及而普遍应用于多种公共组织。例如目标责任制、社会服务承诺制等。（2）具体行业的组织绩效评估。主要将绩效管理和评估应用于某个行业，一般具有自上而下的单向性特征，即由政府主管部门设立评价指标体系，组织对所属企事业单位进行组织绩效的定期评估。例如卫生部门为医院设立的绩效评估体系等。（3）专项绩效评估。针对某一专项活动或政府工作的某一方面开展绩效评估。例如网上评议政府等。
2、我国政府绩效评估的典型案例
（1）青岛模式（2）思明模式（3）珠海模式（4）甘肃模式（5）上海市网上评议活动
青岛模式
1、内容简介
为了打造高绩效的政府组织，推进各项重大决策的科学化和落实，不断提升城市的核心竞争力，自1999年起，青岛市委、市政府从战略管理的高度开展督查考核工作，把抓落实工作摆到了与制定决策同等重要的位置，创造性地把督查工作与目标绩效管理相结合、考绩与评人相结合，形成了“青岛模式”。 青岛模式的本质是把督促检查和政绩考核结合起来的新的督查模式，它变传统单一型的督查为复合型的督查；变传统的封闭式的“决策——执行”为开放式的“民主决策——督促检查——考绩评人” 模式，真正做到督事、评绩、考人、查纪“四位一体”。
2、青岛模式的特点：①建立科学民主的决策机制，在制定绩效管理目标前，进行充分的调查研究、科学论证，积极将各项决策转化为具体的、可操作的目标。②建立责任制衡的执行机制，将目标绩效管理指标层层分解落实，明确责任领导、责任部门和责任人，自上而下地构筑起“一级抓一级、一级对一级负责”的责任体系。③组建专门的考核委员会，采取多种督查方式对各单位重点工作目标进展情况进行全过程跟踪督查。④将绩效考核结果和干部奖惩、升迁、使用直接挂钩。
3、青岛模式的优点：①复合型的、开放式的新的督查模式可以把督事、评绩、考人、查纪四个环节统一起来，真正地起到督查的作用。②实行目标绩效管理，通过战略目标分解，可以把各项重要决策、工作目标和部署转化为具体的、可操作、可监控和考核的目标管理指标。③因地制宜地制定各自的指标体系，可以发挥各地优势特色。④以“人民群众拥护不拥护、赞成不赞成、答应不答应、满意不满意”作为检验政绩的最高标准，有利于把广大干部创造业绩的强烈愿望和自觉地实现好、维护好、发展好最广大人民群众的根本利益结合起来。
思明模式
1、内容简介
从2001年开始，厦门市思明区对公平政府、责任政府、服务政府等多种实现形式进行反复的探索、实践、分析和比较，最终确立打造一个“事要办好、钱要花少、人民还要满意”的绩效型政府为目标，进行公共管理体制和运作模式的多方面创新。其中，创新了政府绩效评价方式，建立了一个适应地方政府实际情况的公共部门绩效评估体系，形成了“思明模式”。
思明模式属于较为成熟的内部评价，本质是以提高政府能力为中心的自我评价模式。
2、思明模式的特点：①把评价从任务式变成战略式。②专家学者的参与，使评价活动从方案设计——组织实施——结果整理都更加科学。③创新政府绩效评价指标体系。一是明确考评对象的绩效指标；二是建构一个由“维度——基本指标——修正指标”组成的多维度指标模型；三是将可以量化考核的公共行政服
务，尽可能通过数量指标的形式反映出来。④科技含量高。一是依托高校，成立课题组，并在调研、论证的基础上建构评价指标体系，制作项目课件；二是通过办公网络的利用，实现绩效评价网上操作；三是开发公共部门绩效评价软件。
3、思明模式的优点：①效益程度高。在方式上，改变了传统行政考评于年底组织大规模检查评比的方式，使被评价部门不再疲于应付，避免了行政资源的浪费。在制度上，确定相对稳定的公共部门绩效指标，解决了政府工作的临时应付性和弄虚作假。②现代科学技术的运用，软件的开发，一方面，操作方便，适用性广；另一方面，提高了效率并有效地排除人为因素在绩效评价中的干扰。③将公民满意度作为考核部门工作的重要指标，可以督促公共部门在日常工作中牢固树立服务意识，体现“以人为本”的服务理念。 珠海模式
1、内容简介
为了加强“两高一满意”的机关作风建设，1999年10月，珠海市启动“万人评政府”活动，用无记名方式对被测评单位做出“满意”或“不满意”的评价。之后，珠海市又连续大规模地开展这种评价政府活动，形成了“珠海模式”。实践证明，经过开展“万人评政府”活动和集中整治，珠海市机关干部能积极主动地为社会提供“热情服务”、“有效服务”和“贴身贴心服务”，基本实现了“高质量服务、高效率办事、让人民群众满意”的既定目标，不仅有效地转变了机关作风，提高了办事效率，而且直接促进了符合ＷＴＯ要求的服务型政府雏形在珠海的出现。
珠海模式的本质是政府主导的民意测评。
2、珠海模式的特点： ①评价重心由“政府本位”向“公民取向”转变，评价原则向“服务原则”和“公众满意原则”转变；②评价主体与评价对象分离；③评价多采用定性指标，把公众的“切身感受”作为衡量政府绩效的尺度；④评价主体的选择具有一定的随机性。
3、珠海模式的优点： ①通过公众对政府绩效的评价，一方面提高了公众的民主观念和参与意识，另一方面可以对政府部门的工作起到真正的监督作用。 ②引入“使用者介入”机制，评价结果更具有参考价值。③民意测评、问卷调查等方法的采用有助于深化政府机关工作人员的服务质量与顾客至上等意识。④政府机关对工作中的问题不是被动地防御，而是主动地预防。
4、珠海模式存在的问题： ①信息的匮乏和认知的偏好决定了公众这种评价主体不是万能的。 ②评价组织者和评价主体的专业性不足可能会带来一系列方法和技术上的问题。 ③这一评价模式的组织者和评价对象合而为一、利益相关，这会导致两种弊端：一是评价过程的感情倾向和价值导向出现偏差；二是评价过程和评价结果的处理会出现“暗箱操作”。④社会公众对政府评价不能形成制度化、常态化，有时存在着受到邀请才能评价的现象。
甘肃模式
1、内容简介
2004年1月份，针对甘肃省非公有制经济发展缓慢、落后的情况，甘肃省政府决定让非公有制企业评价政府绩效，以制定发展非公有制企业的政策，并将这一评价工作委托给兰州大学中国地方政府绩效评价中心组织实施。2006年9月，甘肃省又开展了企业评议政府绩效活动。这两次地方政府绩效评价设置了一整套科学合理的指标体系，按照问卷调查、主要经济社会发展指标考核、实地考察基础上多主体打分等因素构建评价模式进行评价，形成了“甘肃模式”。
甘肃模式属于外部评价，其本质是公共治理。
2、甘肃模式的特点：①把评价权交给政策直接受益者——企业。②把评价组织权交给第三方学术性中介组织。③评价的指标体系公开。④评价过程透明。⑤评价结果向社会公布。
3、甘肃模式的优点
①组织机构独立于政府，可以使评价工作免受长官意志的干扰。 ②由专业人士组成的第三方评价机构具有人才、理论和学术优势，其评价过程会更加透明、评价结果会更加公正。③第三方组织的政府绩效评价活动，可以获得较为广泛的民间基础，更容易得到全面的意见和公众的认同，能促使公众对公共事务由被动关心转为主动介入。
上海市网上评议活动
1、内容简介
新世纪到来后，上海市不断调整发展战略，进一步增强城市综合服务能力。如何充分挖掘各职能部