商业地产人力资源管理策略分析
闫峥 徐州中央国际广场置业有限公司
摘 要：房地产行业在我国近十年的发展过程中突飞猛进，在住宅房价快速增长的情况下，国家出台各项政策抑制房价过快上涨。国内外的众多投资商开始关注商业地产的开发与建设。在商业地产人才紧缺的情况下，如何构建满足战略需要的人力资源管理策略，本文进行了粗浅的论述。
关键词：商业地产 人力资源 策略
一、引言
随着我国近十年来房地产业的转型，已、经完成了公有低成本住宅向商品房市场化的转型阶段。国家城市化的进程，更加支撑了房地产行业的快速发展。近五年来，我国部分城市的房价过快上涨，国家多部委联合出台多种政策进行宏观调控，而在多种政策环境下，投资住宅地产的风险逐渐增大，众多的资金实力较好的企业开始了转向资金量更大，风险更大，收益更大的商业地产的项目开发与建设。商业地产项目较住宅地产无论是建筑形式还是经营管理都更加的复杂，一个商业地产项目的成功人才瓶颈是众多企业遇到的共同难题，抢得人才即抢得成功开发的先机。
二、现有商业地产从业人力资源特点
1、人才队伍为专业转行。依托于我国住宅地产的发展，积累下来的人才多为住宅设计的设计师人员和施工人员。这类人才对住宅无论是多层还是高层还是别墅的结构设计和建设都能熟练掌握。商业地产形态较多，通常包括大型超市、商场、酒店、写字楼、酒店式公寓、餐饮等业态组成，所以从结构设计到施工建设方面更加复杂。很多住宅从业人员未经历过如此复杂的设计和施工。在最初的设计阶段，国内的一些设计师尚未接触过这类建筑，在与国外设计公司进行建筑设计对接的时候，都很难提出业主方的主导意见，而是更多的以学习的姿态快速学习国外的一些先进设计理念。
商业地产一部分是设计开发和建设，而后的经营管理更是商业地产增值的一个重要因素。那么在我国，物业管理还在起步阶段，以纯住宅或者纯写字楼、商管的物业公司较多，能够进行商业地产物业管理的公司非常少，最主要是缺乏这方面的人才。因为在一个有限的综合体内，多种业态组合，那么超市和商业、影院、溜冰场、写字楼、酒店的物业服务管理各需专业特色，所以从物业管理运营方面也非常缺乏有经验的从业人员。很多综合体项目在开业之前，人员的招募和培训都起着非常重要作用，同时也是人力资源的重点工作。
2、新模式下的商业地产人员组成复杂。在商业行业从业人员均为同类专业人员，那么地产也相对属于该行业。作为新兴的商业地产，为了能够顺利的运营，人员多为从商业或者地产行业转型过来的。一般运作该类项目的企业有自己成熟的岗前培训体系，则可吸纳无工作经验的应届学生，培训后上岗。如企业在此方面相对薄弱，则大多数为吸纳社会上有一定工作经验的从业人员进入相关岗位工作。对已有行业经验的人员都具备一定的工作习惯和专业知识，需要再统一的组织文化中进行磨合。
3、集团项目人力资源管理需远程监控。国内房地产开发企业已经对不同等级的城市市场进行了细分，例如万达对国内一线城市的商业地产进行快速扩张，还有众多后起开发商定位在二三线城市进行布局。以规模化和品牌化推进的集团性房地产开发企业，在扩张阶段将主导占领目标城市的目标地块。成立各地的项目公司进行开发与建设，对于尚处在发展初期的商业地产行业，人员的管理还没有非常成熟的标准，每个项目在用人专业度和企业价值观匹配度方面的把握仍很难做到严格把关。4、人员的稳定具有不确定性。商业地产的开发时项目制的，作为房地产行业的从业人员，经常会根据项目的时间长短，自行确定自己的发展之路。往往是一个项目结束就换工作到其他公司，继续新的项目开发，能长久稳定的留在一个公司服务的人比例并不大。作为集团化的地产开发公司，在长期保持高专业度的队伍中，只有通
过大型的项目才能锻炼出人才，而在于人才激励和职业规划方面很多企业并不明确，致使刚刚培养出来的专业人才非常容易流失到同行企业中。商业和建筑业的从业人员本身流动量就较大。如果不能系统的解决人力资源体系的问题，那么快速的扩张必然缺少人才资源的支撑。
三、目前商业地产人力资源存在的主要问题
1、缺乏商业地产人力资源管理的专业度。在大型项目建设过程中，人力资源既是一个重要部门，也是一个容易被忽视的部门。很多开发领导将工程的设计和建设、招商运营作为项目的人才重点，但是组织这支队伍的人力资源岗位人员水准有时候却被忽视。人力资源人员对工程项目的特点不一定能认识的全面。商业地产的竞争表面上是商业的竞争，其实是人才队伍核心竞争能力的竞争。如何能在众多的商业竞争中保持持续的良好盈利能力，与经营方式和团队核心竞争力有非常大的关系。组建和不断优化这支队伍的人力资源部门，本身应当从更高的战略层面和业内角度观察，清晰地认识到竞争的核心因素。
2、对引进的人员没有系统的用人机制。由于本行业的专业人才相对稀缺，所以很多企业只是重视最初的招聘工作，希望招到有工作经验丰富，薪酬可接受的专业技术人才。一旦招聘到位，对后续的培养和使用，以及激励却没有充分的准备。作为专业技术人员很多人的特质是具有很好的自我规划性和很强的目标导向，绝大部分其中的优秀人才会具有很强的自我培养的能力。如果企业在这方面是空白或者短板的，那么很多骨干力量在做完标杆项目后会纷纷离开，去走自己所设计的职业之路。如何将培养出来的员工更好的运用下去是人才稀缺行业必须要考虑的问题。企业的发展之路是否可以和员工的相匹配呢，在这方面企业还是需要将一部分的时间和精力，以及财力物力，用于分析现有人员的情况。如果想组建稳定而有丰富经验的团队，关注对人才的使用和培养也是相当重要的。
3、团队的水平差异较大，未能均衡发展。在很多地产公司，一般最缺少的就是懂得技术、懂得市场、有成功经验和个人管理魅力的领军式人物。由最高管理者个人的喜好和专业特长不足以完全带动每一个专业，而那么多专业的衔接和控制不是一个人的专业所能解决的。作为多学科、多专业紧密配合的新兴行业，组建一支相对平衡的专业人才队伍是基础。如果专业间很难衔接，那么对项目的开发会影响很大。在有良好人才基础的情况下，很多企业分别建立自身的管控体系，在控制项目开发的进度和质量上会有较大的促进作用。
四、加强商业地产行业人力资源管理相关策略
1、加强商业地产人力资源从业人员的行业专业知识。人力资源只有嵌入到行业的发展中，才能更好的发挥作用，并且做到有的放矢。那么人力资源在组建的过程中也非常需要了解行业的特点。不断的加强人力资源自身业务技能的提升，并且多参与其他专业的领域的学习，成为行业的内行人。只有充分认识到行业的特征，这样才能为企业搭建科学合理的人力资源平台。建立一个适合行业发展的人才机制。很多人力资源部门负责招人了，但对于后期的用人和流失控制方面，很多没有足够的管控力度。由于这类项目的人员工作繁多，所以建立科学合理的培训体系和人才素质模型可以更好的解决人才管理问题。
2、组合式激励体系，持续激励团队。商业地产的项目在一个城市中相对于住宅项目要少很多，几乎每一个商业项目都各不相同。能够率先参加具有特色的项目建设人员，通过一个项目的经验积累，在社会上的价值就会有大幅度的增长。因为有成熟经验的人太少，有综合成熟经验的高端人才更少。往往这类项目对一个城市人民生活方式都会有所改变，会促进城市的功能化发展。
在商业地产行业，由于人才稀缺，所以很多企业最初的招聘大多来自于同行挖角。通过高于现任企业的薪酬去吸引高水平人才的加盟。很多人，除去传统的薪酬激励以外，也会更加注重工作环境、工作发展平台、工作展示才华的机会、工程规模、工程特点等方式去考量自己的选择。更多的高层次人才运用物质激励不一定能完全满足个人的期望，还需要从更多的精神层面和科技层面进行激励。对于一些拥有长期发展计划的公司还会通过股权期权等方式
去进行长期激励。
公司可以明确企业发展的规划，让员工有足够的稳定感和安全感，愿意将个人的发展计划与企业的扩张计划有机的结合起来，而不是做一个项目接近尾声就需要去为自己的下一个工作去寻找。通过对企业文化的构建，增强员工的归属感和团队意识。用事业留人、用情感留人。将员工的聪明才智和个人技术发展到最高水平是每一个企业管理建立企业内部机制的一个课题。
3、建立多渠道的培训体系，保持行业领先知识结构。在商业地产行业的人员需要有较强的学习能力，将相关的分支专业学科进行快速的融会贯通。在增强专业分析工具的情况下，时刻关注国家宏观经济动向。鉴于多专业的组合，企业在组织公司培训方面需要根据不同岗位的特点进行安排。对项目发展却有重大意义的岗位需要走出国门去又成功经验的国家和发达地区去学习，避免项目走不必要的弯路，多吸取国外成功案例的经验和教训。
根据项目的进程合理安排培训，通过培训及培训效果的实施和考核，满足项目各阶段的用人需要和对人员能力的培养。相对于生产制造业的培训，地产类的灵活度和前沿性更强。在国内也有部分关于商业地产的培训课程，大多为短期培训课程。在商业地产的专业分工中，因为专业较为细致，所以很多专业的人只懂得自己的领域知识，但要建设和运营一个综合体有需要多专业的配合与协调。为了提高内部知识共享，企业也可以根据内部的专业分工进行内部的培训师的培养，通过专业的互补进行不同知识的交换积累，对企业各专业的快速提升有重要的总用。
4、加强考核管理。对于扩张阶段的公司，为了确保项目的进度，加强合理科学的考核是非常重要的。由于各专业的高度依存的关系，每个岗位的完成情况都间接或直接的影响着项目进度。房地产企业是密集资金运作的模式，不能按照预定计划推进对项目的资金运作就会有较大的压力。对地产公司的考核不能简单的进行定量考核，因为很多事物的进程并非单因素可以控制。按照项目制，设计合理的考核方式也非常重要，可以明显带动项目的进度和个因素控制。
5、加强人力资源信息化建设。房地产公司开发项目躲在异地，每个项目配备的人员管理从业人员水平不一，工作方法和工作分类设计不一。不利于集团公司整体掌握人员状况。应加强项目制管理公司的人员信息化建设，对各项目公司的招聘、培训、薪酬、考核、劳动纠纷、人员异动等日常工作进行信息化管理。随时掌握各项目公司的人员情况。将公司的战略与人力资源的日常工作紧密结合。
6、建立完善的人才管理机制。对于地产公司，还需要切实的重视人才的发展与培养。国内外建筑行业发展迅猛，那么在大量外资进入中国的今天，人才的争夺成为地产公司成功的重要要素之一。
商业地产人力资源管理策略分析
闫峥 徐州中央国际广场置业有限公司
摘 要：房地产行业在我国近十年的发展过程中突飞猛进，在住宅房价快速增长的情况下，国家出台各项政策抑制房价过快上涨。国内外的众多投资商开始关注商业地产的开发与建设。在商业地产人才紧缺的情况下，如何构建满足战略需要的人力资源管理策略，本文进行了粗浅的论述。
关键词：商业地产 人力资源 策略
一、引言
随着我国近十年来房地产业的转型，已、经完成了公有低成本住宅向商品房市场化的转型阶段。国家城市化的进程，更加支撑了房地产行业的快速发展。近五年来，我国部分城市的房价过快上涨，国家多部委联合出台多种政策进行宏观调控，而在多种政策环境下，投资住宅地产的风险逐渐增大，众多的资金实力较好的企业开始了转向资金量更大，风险更大，收益更大的商业地产的项目开发与建设。商业地产项目较住宅地产无论是建筑形式还是经营管理都更加的复杂，一个商业地产项目的成功人才瓶颈是众多企业遇到的共同难题，抢得人才即抢得成功开发的先机。
二、现有商业地产从业人力资源特点
1、人才队伍为专业转行。依托于我国住宅地产的发展，积累下来的人才多为住宅设计的设计师人员和施工人员。这类人才对住宅无论是多层还是高层还是别墅的结构设计和建设都能熟练掌握。商业地产形态较多，通常包括大型超市、商场、酒店、写字楼、酒店式公寓、餐饮等业态组成，所以从结构设计到施工建设方面更加复杂。很多住宅从业人员未经历过如此复杂的设计和施工。在最初的设计阶段，国内的一些设计师尚未接触过这类建筑，在与国外设计公司进行建筑设计对接的时候，都很难提出业主方的主导意见，而是更多的以学习的姿态快速学习国外的一些先进设计理念。
商业地产一部分是设计开发和建设，而后的经营管理更是商业地产增值的一个重要因素。那么在我国，物业管理还在起步阶段，以纯住宅或者纯写字楼、商管的物业公司较多，能够进行商业地产物业管理的公司非常少，最主要是缺乏这方面的人才。因为在一个有限的综合体内，多种业态组合，那么超市和商业、影院、溜冰场、写字楼、酒店的物业服务管理各需专业特色，所以从物业管理运营方面也非常缺乏有经验的从业人员。很多综合体项目在开业之前，人员的招募和培训都起着非常重要作用，同时也是人力资源的重点工作。
2、新模式下的商业地产人员组成复杂。在商业行业从业人员均为同类专业人员，那么地产也相对属于该行业。作为新兴的商业地产，为了能够顺利的运营，人员多为从商业或者地产行业转型过来的。一般运作该类项目的企业有自己成熟的岗前培训体系，则可吸纳无工作经验的应届学生，培训后上岗。如企业在此方面相对薄弱，则大多数为吸纳社会上有一定工作经验的从业人员进入相关岗位工作。对已有行业经验的人员都具备一定的工作习惯和专业知识，需要再统一的组织文化中进行磨合。
3、集团项目人力资源管理需远程监控。国内房地产开发企业已经对不同等级的城市市场进行了细分，例如万达对国内一线城市的商业地产进行快速扩张，还有众多后起开发商定位在二三线城市进行布局。以规模化和品牌化推进的集团性房地产开发企业，在扩张阶段将主导占领目标城市的目标地块。成立各地的项目公司进行开发与建设，对于尚处在发展初期的商业地产行业，人员的管理还没有非常成熟的标准，每个项目在用人专业度和企业价值观匹配度方面的把握仍很难做到严格把关。4、人员的稳定具有不确定性。商业地产的开发时项目制的，作为房地产行业的从业人员，经常会根据项目的时间长短，自行确定自己的发展之路。往往是一个项目结束就换工作到其他公司，继续新的项目开发，能长久稳定的留在一个公司服务的人比例并不大。作为集团化的地产开发公司，在长期保持高专业度的队伍中，只有通
过大型的项目才能锻炼出人才，而在于人才激励和职业规划方面很多企业并不明确，致使刚刚培养出来的专业人才非常容易流失到同行企业中。商业和建筑业的从业人员本身流动量就较大。如果不能系统的解决人力资源体系的问题，那么快速的扩张必然缺少人才资源的支撑。
三、目前商业地产人力资源存在的主要问题
1、缺乏商业地产人力资源管理的专业度。在大型项目建设过程中，人力资源既是一个重要部门，也是一个容易被忽视的部门。很多开发领导将工程的设计和建设、招商运营作为项目的人才重点，但是组织这支队伍的人力资源岗位人员水准有时候却被忽视。人力资源人员对工程项目的特点不一定能认识的全面。商业地产的竞争表面上是商业的竞争，其实是人才队伍核心竞争能力的竞争。如何能在众多的商业竞争中保持持续的良好盈利能力，与经营方式和团队核心竞争力有非常大的关系。组建和不断优化这支队伍的人力资源部门，本身应当从更高的战略层面和业内角度观察，清晰地认识到竞争的核心因素。
2、对引进的人员没有系统的用人机制。由于本行业的专业人才相对稀缺，所以很多企业只是重视最初的招聘工作，希望招到有工作经验丰富，薪酬可接受的专业技术人才。一旦招聘到位，对后续的培养和使用，以及激励却没有充分的准备。作为专业技术人员很多人的特质是具有很好的自我规划性和很强的目标导向，绝大部分其中的优秀人才会具有很强的自我培养的能力。如果企业在这方面是空白或者短板的，那么很多骨干力量在做完标杆项目后会纷纷离开，去走自己所设计的职业之路。如何将培养出来的员工更好的运用下去是人才稀缺行业必须要考虑的问题。企业的发展之路是否可以和员工的相匹配呢，在这方面企业还是需要将一部分的时间和精力，以及财力物力，用于分析现有人员的情况。如果想组建稳定而有丰富经验的团队，关注对人才的使用和培养也是相当重要的。
3、团队的水平差异较大，未能均衡发展。在很多地产公司，一般最缺少的就是懂得技术、懂得市场、有成功经验和个人管理魅力的领军式人物。由最高管理者个人的喜好和专业特长不足以完全带动每一个专业，而那么多专业的衔接和控制不是一个人的专业所能解决的。作为多学科、多专业紧密配合的新兴行业，组建一支相对平衡的专业人才队伍是基础。如果专业间很难衔接，那么对项目的开发会影响很大。在有良好人才基础的情况下，很多企业分别建立自身的管控体系，在控制项目开发的进度和质量上会有较大的促进作用。
四、加强商业地产行业人力资源管理相关策略
1、加强商业地产人力资源从业人员的行业专业知识。人力资源只有嵌入到行业的发展中，才能更好的发挥作用，并且做到有的放矢。那么人力资源在组建的过程中也非常需要了解行业的特点。不断的加强人力资源自身业务技能的提升，并且多参与其他专业的领域的学习，成为行业的内行人。只有充分认识到行业的特征，这样才能为企业搭建科学合理的人力资源平台。建立一个适合行业发展的人才机制。很多人力资源部门负责招人了，但对于后期的用人和流失控制方面，很多没有足够的管控力度。由于这类项目的人员工作繁多，所以建立科学合理的培训体系和人才素质模型可以更好的解决人才管理问题。
2、组合式激励体系，持续激励团队。商业地产的项目在一个城市中相对于住宅项目要少很多，几乎每一个商业项目都各不相同。能够率先参加具有特色的项目建设人员，通过一个项目的经验积累，在社会上的价值就会有大幅度的增长。因为有成熟经验的人太少，有综合成熟经验的高端人才更少。往往这类项目对一个城市人民生活方式都会有所改变，会促进城市的功能化发展。
在商业地产行业，由于人才稀缺，所以很多企业最初的招聘大多来自于同行挖角。通过高于现任企业的薪酬去吸引高水平人才的加盟。很多人，除去传统的薪酬激励以外，也会更加注重工作环境、工作发展平台、工作展示才华的机会、工程规模、工程特点等方式去考量自己的选择。更多的高层次人才运用物质激励不一定能完全满足个人的期望，还需要从更多的精神层面和科技层面进行激励。对于一些拥有长期发展计划的公司还会通过股权期权等方式
去进行长期激励。
公司可以明确企业发展的规划，让员工有足够的稳定感和安全感，愿意将个人的发展计划与企业的扩张计划有机的结合起来，而不是做一个项目接近尾声就需要去为自己的下一个工作去寻找。通过对企业文化的构建，增强员工的归属感和团队意识。用事业留人、用情感留人。将员工的聪明才智和个人技术发展到最高水平是每一个企业管理建立企业内部机制的一个课题。
3、建立多渠道的培训体系，保持行业领先知识结构。在商业地产行业的人员需要有较强的学习能力，将相关的分支专业学科进行快速的融会贯通。在增强专业分析工具的情况下，时刻关注国家宏观经济动向。鉴于多专业的组合，企业在组织公司培训方面需要根据不同岗位的特点进行安排。对项目发展却有重大意义的岗位需要走出国门去又成功经验的国家和发达地区去学习，避免项目走不必要的弯路，多吸取国外成功案例的经验和教训。
根据项目的进程合理安排培训，通过培训及培训效果的实施和考核，满足项目各阶段的用人需要和对人员能力的培养。相对于生产制造业的培训，地产类的灵活度和前沿性更强。在国内也有部分关于商业地产的培训课程，大多为短期培训课程。在商业地产的专业分工中，因为专业较为细致，所以很多专业的人只懂得自己的领域知识，但要建设和运营一个综合体有需要多专业的配合与协调。为了提高内部知识共享，企业也可以根据内部的专业分工进行内部的培训师的培养，通过专业的互补进行不同知识的交换积累，对企业各专业的快速提升有重要的总用。
4、加强考核管理。对于扩张阶段的公司，为了确保项目的进度，加强合理科学的考核是非常重要的。由于各专业的高度依存的关系，每个岗位的完成情况都间接或直接的影响着项目进度。房地产企业是密集资金运作的模式，不能按照预定计划推进对项目的资金运作就会有较大的压力。对地产公司的考核不能简单的进行定量考核，因为很多事物的进程并非单因素可以控制。按照项目制，设计合理的考核方式也非常重要，可以明显带动项目的进度和个因素控制。
5、加强人力资源信息化建设。房地产公司开发项目躲在异地，每个项目配备的人员管理从业人员水平不一，工作方法和工作分类设计不一。不利于集团公司整体掌握人员状况。应加强项目制管理公司的人员信息化建设，对各项目公司的招聘、培训、薪酬、考核、劳动纠纷、人员异动等日常工作进行信息化管理。随时掌握各项目公司的人员情况。将公司的战略与人力资源的日常工作紧密结合。
6、建立完善的人才管理机制。对于地产公司，还需要切实的重视人才的发展与培养。国内外建筑行业发展迅猛，那么在大量外资进入中国的今天，人才的争夺成为地产公司成功的重要要素之一。