作者：江若尘陈宏军
商业经济与管理 2011年05期
一、引言
销售人员是公司营销人力资本的主力，销售人员的绩效将会直接影响企业的生存与发展。国外学者对销售绩效的影响因素已做了大量研究，并取得了一定的成果。然而遗憾的是，国内学者对此进行研究的文章却是少之又少。以“销售绩效”和“影响因素”为关键词进行高级检索，在中国知网、万方数据、维普资讯网三大国内知名学术数据库进行搜索后，基本上还处于空白状态。本文将在综述国外学者20多年来的成果的基础之上，尝试探索性地研究我国文化背景下销售绩效的影响因素及具体的作用机制。
二、文献评述
(一)销售绩效
较早的销售绩效的衡量主要集中在产出绩效上。但是单一绩效衡量往往缺乏稳定性，所以随后的研究更多的利用多衡量方式。从绩效是否可量化方面来看，可以从客观与主观两个方面对其进行测量。从绩效的过程与结果方面来看，可以分为行为绩效和结果绩效。Cravens等(1993)把销售人员绩效分为销售结果绩效、销售行为绩效与非销售行为绩效三种类型，并实证验证了三者与销售组织效率的关系[1]。除此之外，很多研究为了提高结果的信度，会选择利用多元渠道的信息反馈，采用多重标准的绩效衡量模式，例如将自我评估、直属主管评估、同事评估、复式评估、交叉评估、部署评估、委员会评估有机地结合起来进行销售绩效评估。纵观国外对销售绩效的研究不难发现，销售绩效的衡量模式逐步从单一向多重过渡，并且在过渡的过程中行为绩效获得了更多地关注。但是国外学者多是从正面来衡量销售人员的行为绩效，这就忽略了一些销售人员负面行为对绩效造成的影响，例如销售人员截留促销费用、跨区销售等。
(二)销售绩效的影响因素
销售绩效往往受到很多因素的影响，对其进行归纳可以发现，这些因素主要体现在两个层面上，即个体层面影响因素和组织层面影响因素。
从个体层面来看，早期的研究多是关注个体因素对销售绩效的影响，Churchill等(1985)将销售绩效影响因素分为六大类[2]：角色认知、销售技巧、动机、个人因素、智能、组织/环境因素，可以看到前五类都属于个体层面因素。Weitz等(1988)提出适应性销售、理性沟通特质、倾听技巧、乐观、创造力智慧和勤奋工作对销售绩效的影响。从以上的研究发展路径可以看出，个体层面的决定销售绩效的因素由早期的销售智能、智力、个人特性、心理因素等属于个体特质因素转向后来的适应能力、表达能力、沟通技巧、勤奋工作等属于个体行为因素的研究。Piercy等(1998)将个人行为因素归结为技术知识、适应性销售、团队合作、销售演示、销售计划和支持六个方面，并将其称为行为绩效[3]。
组织层面因素主要指企业文化、领导风格、管理模式等。对销售人员的管理模式主要可以分为两个方面：以结果为基础的控制系统(outcome-based salesforce control systems)和以行为为基础的控制系统(behavior-based salesforce control systems)。使用结果控制系统的公司，对销售人员的监督、指导和管理较少，直接用结果而不是实现结果的方法和过程来衡量销售人员的业绩，以衡量的结果作为评价、激励销售人员的依据[4]。结果控制系统的优势在于：操作简单而又符合销售活动的特点。但是结果控制系统由于长期缺乏对员工的内在指导，员工会作出危害企业的行为。基于行为的控制更多的注重销售过程而不是销售结果。销售人员被基于一系列可能对结果产生影响的过程指标进行评估。如个人品质、产品知识、销售演示质量、成交能力、服务表现、客户数目、销售拜访次数、客户的通讯数量和工作日等。行为控制系统的优势在于：赋予了销售经理一定的控制权并且可以消除简单的结果控制系统中的不公平因素。但是行为控制系统存在评估的复杂性和主观性的缺陷[5]。组织层面的因素还包括销售区域设计和薪酬设计，Piercy等讨论了销售区域设计和激励工资的比重对销售绩效的影响[6]103。
不难看出，国外的一些学者的研究取得了很多令人瞩目的成就。但是基本上是以西方文化背景为研究前提的，而以中国文化、中国经济为背景的研究处于空白状态。因此，在我国的市场背景下，对销售绩效的影响因素进行比较全面的整体研究就变得具有理论及实践意义。
三、研究内容与方法
(一)研究架构与研究假设
1.研究架构。本实证研究的主要目的是对我国销售人员绩效的影响因素进行探索性研究。从文献综述的过程中可以看出，影响销售绩效的因素可以归纳为两个层次，并且在个体层次影响因素中，个体行为因素的研究获得越来越多地关注，因此，在我们的研究中将对个体行为因素进行进一步的研究，并且在研究中采纳Piercy等研究启示将其称为行为绩效[6]103。在组织层面地影响因素上，我们将对销售绩效有比较显著影响的控制体系纳入到研究框架之中，具体研究两种控制体系对销售绩效的影响。但是已有的研究表明，两种控制体系对销售绩效的影响在不同研究中结果大相径庭。从技术层面看，这可能是因为研究中忽视了某个比较重要的中介变量，从而导致结果的不稳定。鉴于此，我们将组织承诺作为中介变量引入到研究框架之中。在对组织承诺的衡量上我们将借鉴Cravens等(1993)的研究成果，并根据测项的原意将其初步划分为三个维度：心理承诺、成就感和消极情感[1]。同时我们还将销售区域设计和薪酬结构引入到研究框架之中，这主要是基于这两个方面是我国销售管理实践中最常见但至今仍未得到很好解决的难题。在销售绩效衡量方面，我们采用双重衡量模式，将结果与行为绩效，正面与负面绩效综合起来考虑，并将其初步命名为好的绩效与不良绩效。具体的研究框架图如图1。
2.研究假设。在许多研究中，行为绩效常被用来和结果绩效一起衡量销售绩效。但一个不容忽视的问题是，良好的行为绩效将会促成良好的结果绩效。Babakus等(1994)的研究也声称，行为绩效与结果绩效之间存在正向关系[7]，据此我们提出假设。
在报酬制度中，通常会涉及固定工资和激励工资的比率问题。在本研究中，我们利用固定工资比例来对报酬制度进行衡量。一个企业的报酬制度往往会影响到企业员工的行为，直至员工对于组织的承诺度。从风险规避的角度来看，固定工资比例越高，组织承担的风险就越高，而员工承担的风险便相应减少，从而对组织的承诺度便会升高。据此我们提出假设。
销售人员的组织承诺表明了销售人员融入组织忠于组织的强度。在基于行为的控制系统下，销售人员倾向于有较高的组织承诺度[8]，相反，在基于结果的控制系统中，由于组织对销售人员的销售过程缺乏关心，从而销售人员倾向于有较低的组织承诺度。Cravens等(1993)的研究表明，销售人员的组织承诺越高，其行为绩效与结果绩效越高。因为组织承诺度高的销售人员倾向于在销售中投入更多的精力。也正是由于组织承诺度较高，采取负面行为的倾向便得以降低。由此，我们得出假设：
销售区域设计通常涉及：区域边界的划定，销售人员规模决定等问题。销售区域设计的缺陷对销售人员绩效有负面影响[6]103。如果一个销售区域相对于其他区域销售潜力较低并且竞争更激烈，那么即便销售人员付出很大努力也不一定会产生好的结果绩效。并且如果销售人员已经意识到由于销售区域设计的原因导致结果绩效很难完成时，他们很可能会自动放弃各种销售努力，甚至利用企业资源为自己谋利或者为完成销售定额而采用负面行为手段，例如跨区销售。由此，我们提出假设：
(二)量表设计及调研方法
本文拟借鉴国外学者已使用的量表(Behrman and Perreault,1982 and Cravens et al.,1993; Spiro and Weitz,1990; Babakus et al.,1996; Cravens et al.,1993)，为让受访者正确理解量表的内容，我们采用“双向翻译”的方法对此进行了适当的调整与改进。确定量表的初稿之后，结合同个别销售经理深度访谈的结果，对量表进行再次调整。然后根据预调研收集的数据对量表进行了信度和效度检验，据此形成了本研究正式采用的计量量表。
(三)抽样方法与样本分布
本项研究样本数据来源于问卷调查，调研对象为企业的销售经理。问卷发放采取两种形式：电子邮件方式，主要的派送对象为财经大学的校友，他们都在全国各地企业从事销售工作；实地发放调查问卷，主要调研对象是各地的MBA学员。本次调查活动一共发放问卷1000份，回收656份，其中有效问卷278份，从抽样对象的性别、学历、销售团队固定工资比例、所在企业的年销售额等几个方面来看，在所调查的销售经理中，性别以男性居多，占67.3％；被调查者文化程度在大专及以下层次占了将近58％，这反映出当前销售队伍整体素质不高。此外，销售团队的固定工资比例以40％-60％居多，占42.9％。
四、数据资料分析与解释
本研究的量表主要是在借鉴国外已有量表基础上，结合我国市场文化背景进行必要修正后形成的，因此我们首先需要进行探索性因子分析，在获得良好的结果后进行进一步的假设检验。
(一)探索性因子分析
1.对绩效影响因素的探索性因子分析。运用SPSS15.0对绩效影响因素进行探索性因子分析KMO值是0.809，并通过Bartlett's球形检验(P＜0.000)，表明数据具有因子分析的条件。采用主成分因子分析方法，利用方差最大化正交旋转，分析结果如表1所示。行为绩效的因子分析得到的4个因子，特征根解释了总体方差的71.246％。因子1有三个问项，反映销售人员和其他销售人员合作的情况，命名为：“行为绩效1：团队精神”，信度系数为0.7303。因子2有三个问项，反映销售人员的销售演示技巧和对待客户的服务态度，命名为：“行为绩效2：演示和销售技巧”，信度系数为0.7204。因子3有两个问项，反映销售人员的销售手段及方法的灵活性，命名为：“行为绩效3：适应性销售”，信度系数为0.5968。因子4有两个问项，反映销售人员对公司的技术、生产、产品等的了解情况，命名为：“行为绩效4：知识与技巧的掌握”，信度系数为0.7169。
组织承诺的因子分析证实了我们对Cravens等(1993)量表的初步归结，得到的4个因子，特征根解释了总体方差的54.996％。因子1有9个问项，反映销售人员对组织的承诺，命名为：“组织承诺1：心理承诺”，信度系数为0.8588。因子2有4个问项，反映销售人员的工作成就感，命名为：“组织承诺2：成就感”，信度系数为0.6830。因子3有3个问项，反映销售人员对组织的消极情感，命名为：“组织承诺3：消极情感”，信度系数为0.6942。
销售控制系统的因子分析得到2个因子，特征根解释了总体方差的61.429％。因子1有4个问项，反映销售经理对销售人员的绩效衡量着重在对过程的绩效的衡量，命名为：“销售控制系统1：基于过程的控制系统”，信度系数为0.7388。因子2有2个问项，反映销售经理对销售人员的绩效衡量着重在对结果的绩效的衡量，命名为：“销售控制系统2：基于结果的控制系统”，信度系数为0.5131。
销售区域设计的因子分析得到1个因子，特征根解释了总体方差的48.361％。因子有10个问项，反映了销售人员对销售区域设计的满意情况，命名为“销售区域设计”，信度系数为0.880。
2.对销售绩效的探索性因子分析。运用SPSS15.0对销售绩效进行探索性因子分析，KMO值是0.734，并通过Battelett's球形检验(P＜0.000)，表明数据具有因子分析的条件。采用主成分因子分析方法，利用方差最大化正交旋转，分析结果如表2所示。
销售绩效的因子得到的2个因子，特征根解释了总体方差的51.496％。如表2所示，因子1有7个问项，反映销售人员的短期和长期的好的结果绩效情况，命名为：“结果绩效1：好的绩效”，信度系数为0.7614。因子2有3个问项，反映销售人员的短期和长期的不良的结果绩效情况，命名为：“结果绩效2：不良绩效”，信度系数为0.7981。
(二)相关假设检验
1.行为绩效对结果绩效的影响分析。用回归检验行为绩效4个因子对结果绩效1的影响，发现回归检验总体拟合优度尚可，值为0.474，得到回归方程：
2.固定工资比例、销售管理系统对组织承诺的影响分析。通过方差检验，发现固定工资比例对组织承诺1有显著影响，对组织承诺2和3没有显著影响。固定工资比例在20％以下的销售人员，组织承诺1最高。没有通过检验，且实证检验得出了与原假设部分相反的结果。用回归检验销售控制系统2个因子对组织承诺3个因子的影响。得到回归分析结果，如表3所示。
其中，销售控制系统1：基于过程的控制系统；销售控制系统2：
3.组织承诺对结果绩效的影响分析。用回归检验组织承诺3个因子对结果绩效1和结果绩效2，得到回归分析结果，如表4所示。
4.销售区域设计满意度对结果绩效的影响分析。用SPSS15.0回归分析了销售区域设计满意度对两种结果绩效的影响，得出了模型概述及回归方程：
(1)有关结果绩效1的多元回归方程：
五、研究讨论、建议与展望
(一)研究讨论及管理建议
1.研究结论与讨论。本研究在总结国外关于销售绩效的研究基础之上，从个人和组织两个层面比较系统地探讨了行为绩效、销售控制体系、固定工资比例、销售人员组织承诺、销售区域设计满意度等对结果绩效的影响。并借助SPSS15.0统计软件对相关的假设进行了检验，下面佐以简要讨论。
第一，行为绩效对好的结果绩效有显著性正相关关系；行为绩效与不良结果绩效有显著的负相关关系。这进一步证实了Piercy等的研究结论。另一方面，销售人员的行为绩效越高，信心越高，这样一来，设法跨境销售，截留促销费用的机会主义行为便会大大降低，即表现为行为绩效与不良结果绩效的负相关性。
第二，固定工资比例对组织承诺存在显著的影响。通过方差检验，发现工资比例对组织承诺1有显著影响，对组织承诺2和3没有显著影响。固定工资比例在20％以下的销售人员，组织承诺1最高。这和笔者原先的设想正好相反，笔者原先设想，固定工资比例越大，员工安全感越强，对组织的归属感越强。而结果和设想正好相反。对此我想可以这样解释：其一，固定工资比例小的行业如保险行业特别强调员工的培训，因而形成销售人员有较高的组织承诺。其二，固定工资比例越是低，越能激发销售人员的潜能，销售人员越能获得成功，这反而加强了他们的组织承诺。
第三，基于过程的控制系统对心理承诺、成就感存在显著的正向影响，而对消极情感无显著影响；基于结果的控制系统对心理承诺、成就感和消极情感有显著的正向影响。
基于结果的控制系统，更能使销售人员感受到一种压力，促使他们在工作中有精湛的销售技艺，进而有能力的销售人员会独当一面，在工作中能感觉到个人的成熟和成长并有工作成就感，因而基于结果的控制系统对组织承诺2——成就感有显著性较大的正向影响。同时，基于结果的控制系统会导致销售人员的消极情感，进而导致员工没有忠诚感，可能一个小小的变化会导致他们离开公司。因此基于结果的控制系统对销售人员的组织承诺是双刃剑。
第四，心理承诺对好的结果绩效有较显著的正向影响，对不良结果绩效没有显著性影响；成就感对好的结果绩效有显著性较大的正向影响，对不良结果绩效有较显著的负向影响；消极情感对好的结果绩效没有显著性影响，对不良结果绩效有较大的正面的显著性影响。
第五，满意的销售区域的客户拜访次数设计、销售区域销售人员分配的设计将会阻止销售人员采取跨区销售(窜货)、侵占企业资源和截留公司的促销费等不良行为的产生。
2.管理建议。本研究希望为实务界提供如下的建议：
首先，企业的销售绩效受到销售人员的行为绩效，如团队精神、演示和销售技巧、适应性销售等方面的影响。在招聘销售人员时，需要制定科学的选聘方法，根据销售岗位的特点择优录取合适的求职者。尤其注意选择那些具备上述几个方面能力及潜力的人选。对于不适宜从事销售工作的应聘者，要严格地从源头就加以控制，以避免给企业带来不必要的损失。努力构建稳定、高效的销售队伍，为企业的持续发展提供良好的人力资本。同时对现有的销售人员，企业应该加强对他们在这些方面的培训。
第二，销售人员对组织的心理承诺，如忠诚感，成就感等会影响企业的销售绩效。而销售人员对组织的不良情感，也会影响企业的销售绩效。企业应加强对培养销售人员的忠诚感和成就感，而减少他们的负面情感。
第三，组织归属感受到固定工资比例的影响。固定工资比例偏低如在20％以下的销售人员，反而组织归属感1最高。这说明铁饭碗并不能增加销售人员的组织归属感。
第四，组织归属感还受到企业的管理控制体系的影响。基于过程的管理系统有利于销售人员产生忠诚感、挑战感、创新感以及愿意为了客户的满意接受对工作绩效和表现的评价。基于结果的管理系统，更能使销售人员感受到一种压力，促使他们在工作中尽快成熟和成长，并获得工作成就感。但是，基于结果的管理体系会导致销售人员的消极情感，进而导致员工没有忠诚感，可能一个小小的变化会导致他们离开公司，导致人力资本的不稳定性。
第五，从企业的利益权衡来看，笔者认为基于过程的管理系统优于基于结果的管理体系。因此销售经理应该花时间对销售人员进行管理。一是监督他们。销售经理必须花时间和销售人员在销售现场；打电话给销售人员询问有关情况；了解销售人员每天日常活动；观察销售人员在现场的表现。二是测评他们。销售经理要计算销售人员拜访客户的次数；评价销售人员的销售贡献；评价销售人员的销售结果；评价销售人员的销售演示；评价销售人员的专业发展。三是激励他们。销售经理应该定期对销售人员提供绩效反馈；根据销售活动的质量决定奖励；用非物质奖励奖励销售人员的成功；根据销售活动的数量决定他们的报酬。而不仅仅是根据销售量来决定佣金，或者只根据销售结果对他们进行奖励。
第六，企业应该重视对销售区域的设计，销售区域设计的满意度对企业的销售绩效有显著的影响。销售区域的客户数量的设计、销售区域的地理规模设计、销售区域销售人员的分配的设计、销售区域的客户拜访次数的设计、销售区域的大客户数量的设计、销售区域的商务旅行量的设计、各个销售区域工作量的平衡、区域的总体的设计与规划都有可能影响销售效果。科学的销售区域设计可以阻止销售人员采取跨区销售(窜货)、侵占企业资源和截留公司的促销费等不良行为的产生。
(二)局限及未来研究方向
研究不足体现在两个方面：(1)衡量方面，由于受测者的评价基于主观判断与认知，并且是事后回溯，因而会产生同测方法误差(common method variance)；(2)受时间和经费限制无法搜集纵断面(longitudinal)的数据进行时间序列分析来探讨变量间的因果关系，在实地调研时，抽样并未全部使用简单随机抽样，部分使用了方便随机抽样，可能限制了研究结论的普遍性。
充实和完善销售绩效的影响机制应该成为未来研究的主流方向，我们的研究里仅考虑了个体层面和组织层面的因素，而环境层面里，如网络技术的使用是如何影响销售绩效的，市场竞争是如何影响销售绩效等都是值得研究的方向。除此之外，组织的学习机制或培训机制以及行业的差异性对绩效的影响也是今后值得研究的问题。
作者介绍：江若尘(1963-)，女，安徽滁州人，上海财经大学500强企业研究中心主任，教授，博士生导师，主要从事营销管理和500强企业管理研究，上海 200433；陈宏军(1960-)，男，安徽淮南人，安徽财经大学工商管理学院教授，主要从事营销管理研究，安徽 蚌埠 233030
作者：江若尘陈宏军
商业经济与管理 2011年05期
一、引言
销售人员是公司营销人力资本的主力，销售人员的绩效将会直接影响企业的生存与发展。国外学者对销售绩效的影响因素已做了大量研究，并取得了一定的成果。然而遗憾的是，国内学者对此进行研究的文章却是少之又少。以“销售绩效”和“影响因素”为关键词进行高级检索，在中国知网、万方数据、维普资讯网三大国内知名学术数据库进行搜索后，基本上还处于空白状态。本文将在综述国外学者20多年来的成果的基础之上，尝试探索性地研究我国文化背景下销售绩效的影响因素及具体的作用机制。
二、文献评述
(一)销售绩效
较早的销售绩效的衡量主要集中在产出绩效上。但是单一绩效衡量往往缺乏稳定性，所以随后的研究更多的利用多衡量方式。从绩效是否可量化方面来看，可以从客观与主观两个方面对其进行测量。从绩效的过程与结果方面来看，可以分为行为绩效和结果绩效。Cravens等(1993)把销售人员绩效分为销售结果绩效、销售行为绩效与非销售行为绩效三种类型，并实证验证了三者与销售组织效率的关系[1]。除此之外，很多研究为了提高结果的信度，会选择利用多元渠道的信息反馈，采用多重标准的绩效衡量模式，例如将自我评估、直属主管评估、同事评估、复式评估、交叉评估、部署评估、委员会评估有机地结合起来进行销售绩效评估。纵观国外对销售绩效的研究不难发现，销售绩效的衡量模式逐步从单一向多重过渡，并且在过渡的过程中行为绩效获得了更多地关注。但是国外学者多是从正面来衡量销售人员的行为绩效，这就忽略了一些销售人员负面行为对绩效造成的影响，例如销售人员截留促销费用、跨区销售等。
(二)销售绩效的影响因素
销售绩效往往受到很多因素的影响，对其进行归纳可以发现，这些因素主要体现在两个层面上，即个体层面影响因素和组织层面影响因素。
从个体层面来看，早期的研究多是关注个体因素对销售绩效的影响，Churchill等(1985)将销售绩效影响因素分为六大类[2]：角色认知、销售技巧、动机、个人因素、智能、组织/环境因素，可以看到前五类都属于个体层面因素。Weitz等(1988)提出适应性销售、理性沟通特质、倾听技巧、乐观、创造力智慧和勤奋工作对销售绩效的影响。从以上的研究发展路径可以看出，个体层面的决定销售绩效的因素由早期的销售智能、智力、个人特性、心理因素等属于个体特质因素转向后来的适应能力、表达能力、沟通技巧、勤奋工作等属于个体行为因素的研究。Piercy等(1998)将个人行为因素归结为技术知识、适应性销售、团队合作、销售演示、销售计划和支持六个方面，并将其称为行为绩效[3]。
组织层面因素主要指企业文化、领导风格、管理模式等。对销售人员的管理模式主要可以分为两个方面：以结果为基础的控制系统(outcome-based salesforce control systems)和以行为为基础的控制系统(behavior-based salesforce control systems)。使用结果控制系统的公司，对销售人员的监督、指导和管理较少，直接用结果而不是实现结果的方法和过程来衡量销售人员的业绩，以衡量的结果作为评价、激励销售人员的依据[4]。结果控制系统的优势在于：操作简单而又符合销售活动的特点。但是结果控制系统由于长期缺乏对员工的内在指导，员工会作出危害企业的行为。基于行为的控制更多的注重销售过程而不是销售结果。销售人员被基于一系列可能对结果产生影响的过程指标进行评估。如个人品质、产品知识、销售演示质量、成交能力、服务表现、客户数目、销售拜访次数、客户的通讯数量和工作日等。行为控制系统的优势在于：赋予了销售经理一定的控制权并且可以消除简单的结果控制系统中的不公平因素。但是行为控制系统存在评估的复杂性和主观性的缺陷[5]。组织层面的因素还包括销售区域设计和薪酬设计，Piercy等讨论了销售区域设计和激励工资的比重对销售绩效的影响[6]103。
不难看出，国外的一些学者的研究取得了很多令人瞩目的成就。但是基本上是以西方文化背景为研究前提的，而以中国文化、中国经济为背景的研究处于空白状态。因此，在我国的市场背景下，对销售绩效的影响因素进行比较全面的整体研究就变得具有理论及实践意义。
三、研究内容与方法
(一)研究架构与研究假设
1.研究架构。本实证研究的主要目的是对我国销售人员绩效的影响因素进行探索性研究。从文献综述的过程中可以看出，影响销售绩效的因素可以归纳为两个层次，并且在个体层次影响因素中，个体行为因素的研究获得越来越多地关注，因此，在我们的研究中将对个体行为因素进行进一步的研究，并且在研究中采纳Piercy等研究启示将其称为行为绩效[6]103。在组织层面地影响因素上，我们将对销售绩效有比较显著影响的控制体系纳入到研究框架之中，具体研究两种控制体系对销售绩效的影响。但是已有的研究表明，两种控制体系对销售绩效的影响在不同研究中结果大相径庭。从技术层面看，这可能是因为研究中忽视了某个比较重要的中介变量，从而导致结果的不稳定。鉴于此，我们将组织承诺作为中介变量引入到研究框架之中。在对组织承诺的衡量上我们将借鉴Cravens等(1993)的研究成果，并根据测项的原意将其初步划分为三个维度：心理承诺、成就感和消极情感[1]。同时我们还将销售区域设计和薪酬结构引入到研究框架之中，这主要是基于这两个方面是我国销售管理实践中最常见但至今仍未得到很好解决的难题。在销售绩效衡量方面，我们采用双重衡量模式，将结果与行为绩效，正面与负面绩效综合起来考虑，并将其初步命名为好的绩效与不良绩效。具体的研究框架图如图1。
2.研究假设。在许多研究中，行为绩效常被用来和结果绩效一起衡量销售绩效。但一个不容忽视的问题是，良好的行为绩效将会促成良好的结果绩效。Babakus等(1994)的研究也声称，行为绩效与结果绩效之间存在正向关系[7]，据此我们提出假设。
在报酬制度中，通常会涉及固定工资和激励工资的比率问题。在本研究中，我们利用固定工资比例来对报酬制度进行衡量。一个企业的报酬制度往往会影响到企业员工的行为，直至员工对于组织的承诺度。从风险规避的角度来看，固定工资比例越高，组织承担的风险就越高，而员工承担的风险便相应减少，从而对组织的承诺度便会升高。据此我们提出假设。
销售人员的组织承诺表明了销售人员融入组织忠于组织的强度。在基于行为的控制系统下，销售人员倾向于有较高的组织承诺度[8]，相反，在基于结果的控制系统中，由于组织对销售人员的销售过程缺乏关心，从而销售人员倾向于有较低的组织承诺度。Cravens等(1993)的研究表明，销售人员的组织承诺越高，其行为绩效与结果绩效越高。因为组织承诺度高的销售人员倾向于在销售中投入更多的精力。也正是由于组织承诺度较高，采取负面行为的倾向便得以降低。由此，我们得出假设：
销售区域设计通常涉及：区域边界的划定，销售人员规模决定等问题。销售区域设计的缺陷对销售人员绩效有负面影响[6]103。如果一个销售区域相对于其他区域销售潜力较低并且竞争更激烈，那么即便销售人员付出很大努力也不一定会产生好的结果绩效。并且如果销售人员已经意识到由于销售区域设计的原因导致结果绩效很难完成时，他们很可能会自动放弃各种销售努力，甚至利用企业资源为自己谋利或者为完成销售定额而采用负面行为手段，例如跨区销售。由此，我们提出假设：
(二)量表设计及调研方法
本文拟借鉴国外学者已使用的量表(Behrman and Perreault,1982 and Cravens et al.,1993; Spiro and Weitz,1990; Babakus et al.,1996; Cravens et al.,1993)，为让受访者正确理解量表的内容，我们采用“双向翻译”的方法对此进行了适当的调整与改进。确定量表的初稿之后，结合同个别销售经理深度访谈的结果，对量表进行再次调整。然后根据预调研收集的数据对量表进行了信度和效度检验，据此形成了本研究正式采用的计量量表。
(三)抽样方法与样本分布
本项研究样本数据来源于问卷调查，调研对象为企业的销售经理。问卷发放采取两种形式：电子邮件方式，主要的派送对象为财经大学的校友，他们都在全国各地企业从事销售工作；实地发放调查问卷，主要调研对象是各地的MBA学员。本次调查活动一共发放问卷1000份，回收656份，其中有效问卷278份，从抽样对象的性别、学历、销售团队固定工资比例、所在企业的年销售额等几个方面来看，在所调查的销售经理中，性别以男性居多，占67.3％；被调查者文化程度在大专及以下层次占了将近58％，这反映出当前销售队伍整体素质不高。此外，销售团队的固定工资比例以40％-60％居多，占42.9％。
四、数据资料分析与解释
本研究的量表主要是在借鉴国外已有量表基础上，结合我国市场文化背景进行必要修正后形成的，因此我们首先需要进行探索性因子分析，在获得良好的结果后进行进一步的假设检验。
(一)探索性因子分析
1.对绩效影响因素的探索性因子分析。运用SPSS15.0对绩效影响因素进行探索性因子分析KMO值是0.809，并通过Bartlett's球形检验(P＜0.000)，表明数据具有因子分析的条件。采用主成分因子分析方法，利用方差最大化正交旋转，分析结果如表1所示。行为绩效的因子分析得到的4个因子，特征根解释了总体方差的71.246％。因子1有三个问项，反映销售人员和其他销售人员合作的情况，命名为：“行为绩效1：团队精神”，信度系数为0.7303。因子2有三个问项，反映销售人员的销售演示技巧和对待客户的服务态度，命名为：“行为绩效2：演示和销售技巧”，信度系数为0.7204。因子3有两个问项，反映销售人员的销售手段及方法的灵活性，命名为：“行为绩效3：适应性销售”，信度系数为0.5968。因子4有两个问项，反映销售人员对公司的技术、生产、产品等的了解情况，命名为：“行为绩效4：知识与技巧的掌握”，信度系数为0.7169。
组织承诺的因子分析证实了我们对Cravens等(1993)量表的初步归结，得到的4个因子，特征根解释了总体方差的54.996％。因子1有9个问项，反映销售人员对组织的承诺，命名为：“组织承诺1：心理承诺”，信度系数为0.8588。因子2有4个问项，反映销售人员的工作成就感，命名为：“组织承诺2：成就感”，信度系数为0.6830。因子3有3个问项，反映销售人员对组织的消极情感，命名为：“组织承诺3：消极情感”，信度系数为0.6942。
销售控制系统的因子分析得到2个因子，特征根解释了总体方差的61.429％。因子1有4个问项，反映销售经理对销售人员的绩效衡量着重在对过程的绩效的衡量，命名为：“销售控制系统1：基于过程的控制系统”，信度系数为0.7388。因子2有2个问项，反映销售经理对销售人员的绩效衡量着重在对结果的绩效的衡量，命名为：“销售控制系统2：基于结果的控制系统”，信度系数为0.5131。
销售区域设计的因子分析得到1个因子，特征根解释了总体方差的48.361％。因子有10个问项，反映了销售人员对销售区域设计的满意情况，命名为“销售区域设计”，信度系数为0.880。
2.对销售绩效的探索性因子分析。运用SPSS15.0对销售绩效进行探索性因子分析，KMO值是0.734，并通过Battelett's球形检验(P＜0.000)，表明数据具有因子分析的条件。采用主成分因子分析方法，利用方差最大化正交旋转，分析结果如表2所示。
销售绩效的因子得到的2个因子，特征根解释了总体方差的51.496％。如表2所示，因子1有7个问项，反映销售人员的短期和长期的好的结果绩效情况，命名为：“结果绩效1：好的绩效”，信度系数为0.7614。因子2有3个问项，反映销售人员的短期和长期的不良的结果绩效情况，命名为：“结果绩效2：不良绩效”，信度系数为0.7981。
(二)相关假设检验
1.行为绩效对结果绩效的影响分析。用回归检验行为绩效4个因子对结果绩效1的影响，发现回归检验总体拟合优度尚可，值为0.474，得到回归方程：
2.固定工资比例、销售管理系统对组织承诺的影响分析。通过方差检验，发现固定工资比例对组织承诺1有显著影响，对组织承诺2和3没有显著影响。固定工资比例在20％以下的销售人员，组织承诺1最高。没有通过检验，且实证检验得出了与原假设部分相反的结果。用回归检验销售控制系统2个因子对组织承诺3个因子的影响。得到回归分析结果，如表3所示。
其中，销售控制系统1：基于过程的控制系统；销售控制系统2：
3.组织承诺对结果绩效的影响分析。用回归检验组织承诺3个因子对结果绩效1和结果绩效2，得到回归分析结果，如表4所示。
4.销售区域设计满意度对结果绩效的影响分析。用SPSS15.0回归分析了销售区域设计满意度对两种结果绩效的影响，得出了模型概述及回归方程：
(1)有关结果绩效1的多元回归方程：
五、研究讨论、建议与展望
(一)研究讨论及管理建议
1.研究结论与讨论。本研究在总结国外关于销售绩效的研究基础之上，从个人和组织两个层面比较系统地探讨了行为绩效、销售控制体系、固定工资比例、销售人员组织承诺、销售区域设计满意度等对结果绩效的影响。并借助SPSS15.0统计软件对相关的假设进行了检验，下面佐以简要讨论。
第一，行为绩效对好的结果绩效有显著性正相关关系；行为绩效与不良结果绩效有显著的负相关关系。这进一步证实了Piercy等的研究结论。另一方面，销售人员的行为绩效越高，信心越高，这样一来，设法跨境销售，截留促销费用的机会主义行为便会大大降低，即表现为行为绩效与不良结果绩效的负相关性。
第二，固定工资比例对组织承诺存在显著的影响。通过方差检验，发现工资比例对组织承诺1有显著影响，对组织承诺2和3没有显著影响。固定工资比例在20％以下的销售人员，组织承诺1最高。这和笔者原先的设想正好相反，笔者原先设想，固定工资比例越大，员工安全感越强，对组织的归属感越强。而结果和设想正好相反。对此我想可以这样解释：其一，固定工资比例小的行业如保险行业特别强调员工的培训，因而形成销售人员有较高的组织承诺。其二，固定工资比例越是低，越能激发销售人员的潜能，销售人员越能获得成功，这反而加强了他们的组织承诺。
第三，基于过程的控制系统对心理承诺、成就感存在显著的正向影响，而对消极情感无显著影响；基于结果的控制系统对心理承诺、成就感和消极情感有显著的正向影响。
基于结果的控制系统，更能使销售人员感受到一种压力，促使他们在工作中有精湛的销售技艺，进而有能力的销售人员会独当一面，在工作中能感觉到个人的成熟和成长并有工作成就感，因而基于结果的控制系统对组织承诺2——成就感有显著性较大的正向影响。同时，基于结果的控制系统会导致销售人员的消极情感，进而导致员工没有忠诚感，可能一个小小的变化会导致他们离开公司。因此基于结果的控制系统对销售人员的组织承诺是双刃剑。
第四，心理承诺对好的结果绩效有较显著的正向影响，对不良结果绩效没有显著性影响；成就感对好的结果绩效有显著性较大的正向影响，对不良结果绩效有较显著的负向影响；消极情感对好的结果绩效没有显著性影响，对不良结果绩效有较大的正面的显著性影响。
第五，满意的销售区域的客户拜访次数设计、销售区域销售人员分配的设计将会阻止销售人员采取跨区销售(窜货)、侵占企业资源和截留公司的促销费等不良行为的产生。
2.管理建议。本研究希望为实务界提供如下的建议：
首先，企业的销售绩效受到销售人员的行为绩效，如团队精神、演示和销售技巧、适应性销售等方面的影响。在招聘销售人员时，需要制定科学的选聘方法，根据销售岗位的特点择优录取合适的求职者。尤其注意选择那些具备上述几个方面能力及潜力的人选。对于不适宜从事销售工作的应聘者，要严格地从源头就加以控制，以避免给企业带来不必要的损失。努力构建稳定、高效的销售队伍，为企业的持续发展提供良好的人力资本。同时对现有的销售人员，企业应该加强对他们在这些方面的培训。
第二，销售人员对组织的心理承诺，如忠诚感，成就感等会影响企业的销售绩效。而销售人员对组织的不良情感，也会影响企业的销售绩效。企业应加强对培养销售人员的忠诚感和成就感，而减少他们的负面情感。
第三，组织归属感受到固定工资比例的影响。固定工资比例偏低如在20％以下的销售人员，反而组织归属感1最高。这说明铁饭碗并不能增加销售人员的组织归属感。
第四，组织归属感还受到企业的管理控制体系的影响。基于过程的管理系统有利于销售人员产生忠诚感、挑战感、创新感以及愿意为了客户的满意接受对工作绩效和表现的评价。基于结果的管理系统，更能使销售人员感受到一种压力，促使他们在工作中尽快成熟和成长，并获得工作成就感。但是，基于结果的管理体系会导致销售人员的消极情感，进而导致员工没有忠诚感，可能一个小小的变化会导致他们离开公司，导致人力资本的不稳定性。
第五，从企业的利益权衡来看，笔者认为基于过程的管理系统优于基于结果的管理体系。因此销售经理应该花时间对销售人员进行管理。一是监督他们。销售经理必须花时间和销售人员在销售现场；打电话给销售人员询问有关情况；了解销售人员每天日常活动；观察销售人员在现场的表现。二是测评他们。销售经理要计算销售人员拜访客户的次数；评价销售人员的销售贡献；评价销售人员的销售结果；评价销售人员的销售演示；评价销售人员的专业发展。三是激励他们。销售经理应该定期对销售人员提供绩效反馈；根据销售活动的质量决定奖励；用非物质奖励奖励销售人员的成功；根据销售活动的数量决定他们的报酬。而不仅仅是根据销售量来决定佣金，或者只根据销售结果对他们进行奖励。
第六，企业应该重视对销售区域的设计，销售区域设计的满意度对企业的销售绩效有显著的影响。销售区域的客户数量的设计、销售区域的地理规模设计、销售区域销售人员的分配的设计、销售区域的客户拜访次数的设计、销售区域的大客户数量的设计、销售区域的商务旅行量的设计、各个销售区域工作量的平衡、区域的总体的设计与规划都有可能影响销售效果。科学的销售区域设计可以阻止销售人员采取跨区销售(窜货)、侵占企业资源和截留公司的促销费等不良行为的产生。
(二)局限及未来研究方向
研究不足体现在两个方面：(1)衡量方面，由于受测者的评价基于主观判断与认知，并且是事后回溯，因而会产生同测方法误差(common method variance)；(2)受时间和经费限制无法搜集纵断面(longitudinal)的数据进行时间序列分析来探讨变量间的因果关系，在实地调研时，抽样并未全部使用简单随机抽样，部分使用了方便随机抽样，可能限制了研究结论的普遍性。
充实和完善销售绩效的影响机制应该成为未来研究的主流方向，我们的研究里仅考虑了个体层面和组织层面的因素，而环境层面里，如网络技术的使用是如何影响销售绩效的，市场竞争是如何影响销售绩效等都是值得研究的方向。除此之外，组织的学习机制或培训机制以及行业的差异性对绩效的影响也是今后值得研究的问题。
作者介绍：江若尘(1963-)，女，安徽滁州人，上海财经大学500强企业研究中心主任，教授，博士生导师，主要从事营销管理和500强企业管理研究，上海 200433；陈宏军(1960-)，男，安徽淮南人，安徽财经大学工商管理学院教授，主要从事营销管理研究，安徽 蚌埠 233030